及时制造(JIT)让企业摆脱被动
在国内，JIT似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、降低自己库存的工具。
“迟到1分钟，罚款500美元。”这可不是用来约束员工上班的考勤制度，而是某汽车总装厂用来约束其零配件供应商供货的。现在，制造企业对其零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制（JIT，Just In Time）供货和制造。
JIT的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、配送，以满足制造需求。“有些总装厂借着JIT的由头，把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。”私下里一些零配件厂商很气愤地表示道。
零配件商之所以将怨气撒在JIT身上，是因为在引入JIT模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方式；而在引入JIT模式后，总装厂又引进了“上线”和“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生产线上被装配为合格成品入库时才结算。显然，对总装厂来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。按理说不同的结算方式，零配件的价格应该不一样，但据相当一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。”一些零配件厂商很无奈地说。总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材料库存的压力了。”在国内的供应链上，JIT似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。
被扭曲的JIT
“这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。”
这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。
从目前国内的一些JIT的“得意”案例可以很明显地看出，在那些供应链上，库存并没有减少，反而增多了，且由总装厂向零配件企业转移。这样的转移也许令总装厂感到满意——“反正库存不在我这儿，我的成本降低了。”但是一个产品是供应链的集体结晶，其价值和价格是由供应链的整体价值决定的，如果供应链的整体库存没有降低反而增加，产品的整体成本就不可能降低，只不过由于成本转移，使得利润砝码向总装厂倾斜，给他们造成了成本降低的假象。
供应链的本质是相互配合、共生共赢，如果总装厂执迷不悟地继续榨取供应链上游的利润，那么零配件厂商要么选择退出，要么被压死，或者选择偷工减料。到那时，总装厂还能高枕无忧吗？
扭曲的JIT带给总装厂的长远灾难还不止于此。如此一个原材料库存为“零”的“温水池”，会让那些躺在其中的总装企业变成“青蛙”，这种貌似降低的成本会让它们因为没有库存压力而变得忘乎所已。在缺少成本约束的情况下，它们很难自发地产生改善内部管理的动力。可以想像出一个具有十足优越感、巨大惯性、死水一潭的企业的最终结局——与被它压榨干的供应商们一起死去。在我国的手机和家电市场，这样的例子并不罕见。
值得庆幸的是，国内一些总装厂已经意识到了这种危险，开始“逆流”而动，把库存压力从供应商那里“拿”回来。安徽江淮汽车集团有限公司（江汽）就经历了一次这样的转变。
前几年，它们和其他汽车生产厂家一样，与供应商之间改为“上线”结算模式，并从中尝到了减少库存的甜头。2002年，江汽瑞风商务车分公司上ERP之初，在设计系统方案时，有人提出把结算方式进一步改为“下线”结算，并希望得到信息系统的支持。对此提议，时任江汽EPR项目实施顾问的梯升资讯公司执行总监唐明却提出了不同的思路。他指出：“在企业没有练好内功时，进行下线结算并不是降低库存的先进方式，而是慢性毒药——它在给供应链上游加大负担的同时，将给江汽的管理带来严重的负面后果，最终会导致整个供应链和产品的竞争力下降。”
唐明的看法在当时显然不合潮流，但江汽的管理层居然接受了他的意见。江汽集团董事长左延安一直非常看中供应链的整体竞争力。结果ERP系统在江汽上线后，瑞风商务车分公司“倒退”回去，与供应商重新采用入库结算模式。“这样，我们的库存压力又回来了。ERP系统的实时成本数据每天都在敲打着我们。”江汽集团物流经理龙凯峰感慨地说：“我们就不得不每天都琢磨如何降低成本。从前可不是这样，那时的浪费惊人，因为总觉得浪费的不是自己的东西。”
其实，龙凯峰每天在琢磨的如何减少库存的门道就是精益生产的一部分内容。精益生产的精髓就是减少浪费以降低成本，降低偏差以提高质量，提高效率以最终满足客户。通过精益生产，企业可以实现产品质量优质、成本低、送货及时。显然，JIT只是精益生产的自然结果之一，并不是降低库存的手段。
由表及里
提到JIT，人们自然想到丰田。丰田的JIT就是其推进精益生产的自然结果，且丰田并不满足自己实施精益生产，它还专门成立了精益生产推广小组，以帮助其零配件企业实现精益生产。因此，在丰田的供应链上，JIT便水到渠成地形成了。
对于精益生产所能带来的好处，国内企业并不是不知道。但如何实施、从哪里切入却是不少企业至今也没有掌握的关键点。因此，大部分零配件厂商为了满足总装厂的JIT要求，免受经济惩罚，纷纷采用将足够量的库存囤积在总装厂附近的做法，以保证“随叫随到”。于是，有些零配件厂商指望能出现一个类似丰田的企业，从外部来推动它们。
对于国内同行的这种被动状态，上海德尔福汽车门系统有限公司董事、执行总监许国东并不赞同。在他看来，精益生产可以覆盖两大范围：自己内部的系统和所处的价值链系统。他说：“大的价值链能联动是最理想的状态，如果这种状态实现不了，也不意味着零部件厂商只能被动等待。如果掌握了精益生产和准时制造的精髓，零配件企业完全可以在其内部实施精益生产，从而在与总装厂配合时，由被动转为主动。”说这话时，许国东很笃定，因为他所在的企业已经这样做了。
德尔福汽车门公司所服务的总装厂的制造管理水平参差不齐，有的总装厂定单提前1~3个月，甚至更早就下达了，而交货数量和交货时间却难以确定。最初，它像同行一样，会早早地把货备好，等着客户来要。不过，现在它开始从被动转向主动了，根据客户产品的市场走向、客户以往定货的历史数据，更重要的是根据自己的生产响应能力确定该客户所需产品在一段时间内（不超过1周）的最小和最大库存量。“最小值是必须生产该产品的信号，最大值是停止生产的信号。”许国东称这种方式为“为库存生产（Build To Inventory）”。他通常用这种方式应对那些交货期内不确定因素较多的定单或需要长途运输的定单。目前，国内大部分零配件企业针对这种定单采用的是传统的“为订单生产”（Build To Order）的方式，即把定单所要的产品全部或大部分生产出来，存入仓库等候客户索要。显然，与“为订单生产”的方式相比，“为库存生产”所产生的库存要缩小许多。
对于那些能按计划排到天，且每天按小时送货的定单，如要德尔福每天6次运送门板的某整车厂，许国东就采用“为发货生产（Build To Ship）”的方式来处理定单。在这种处理方式中，产品下线后要么被直接送抵客户处，即使在车间暂存区缓存，也不会超过几小时。
“为库存生产”和“为发货生产”是德尔福汽车门公司主动控制库存的方式。许国东认为，库存和缓存是可以无极限地减少的，“想要达到这个目的，需要不断推进精益生产，即站在客户的角度，找出浪费库存、消灭浪费库存，从而使自己的生产能力具有最佳的响应灵敏度。”
修炼内功
通过多年实践，全球最大的汽车零配件供应商德尔福构筑了一套精益生产体系DMS（Delphi Manufacture System）。在这套体系中，企业的生产浪费被归结为7种类型：返工（correction）、过量生产（overproduction）、物料多余移动（material movement）、多余操作动作（motion）、在制品（work in process）、库存（inventory）和加工过程不合理（processing）。
作为德尔福的合资公司——上海德尔福汽车门系统公司也遵从着总部的这套体系，实施精益生产。这套看起来很清楚的体系，掌握起来并不是很容易。1996年加入德尔福的许国东，尽管之前在国有企业有10年的制造管理经验，并且又在德尔福美国总部培训了4个月。但是，他对这套东西仍琢磨不透。直到2001年，他专门赴美国，花了3个月时间，到德尔福、通用、福特的工厂去实地悟道，才终于取得“真经”而归。
2001年底，他以中国第一个Shainin apprentice获得者的身份回到德尔福中国公司。Shainin是汽车行业培训应急处理技能的机构，它的证书有初级（apprentice）、中级和大师级。从2002年开始，许国东在上海德尔福汽车门系统公司展开了精益制造的实施。此后，包括产品质量、反应速度、劳动生产率、生产效率、一次产品合格率、安全、现场管理等上百个指标成了企业密切关注和改善的对象。
在德尔福汽车门公司的车间里，随处可见用来存放信息的看板，上面放着用来传递生产信息的介质——记载信息的小卡片、标识货物的彩色小豆，甚至是装货物的箱子。比如，在一条产品线上，当工人看到装成品的箱子有3个是空的时，就知道必须开始生产了。在门锁生产作业现场，记者在看板上看到了当天的生产安排——每班10个小时的工作安排被细化到了每一个小时。据许国东解释，这样细化的目的是为了最大限度地跟踪和控制生产。这1小时的间隔是根据车间内部传递货物的送货人（被昵称为“水蜘蛛”，形容其犹如飘在水上的蜘蛛，行动快速）的运转周期而定的。“水蜘蛛”每隔1小时会按照规定的路径送一次货。其实，“1个小时的间隔并不是我们的最终目标。”许国东说：“精益生产的精髓在于，把时间间隔划分得越小越好。如果我们的工作流程的标准化程度进一步提高，这个间隔频率还可以缩短，在不同产品混合生产时，缩小时间间隔可以实现产品快速换型。”
在德尔福汽车门公司，“水蜘蛛”不仅负责送货，还要传递信息。比如当他从原料库里取走一箱原料，他会把一张卡片放在定料看板上，定料员看到卡片积累到某个程度时，就会向原料供应商要货。
许国东的这套精益生产管理，采用的是人工看板拉动。
德尔福汽车门公司是一个有着298名员工、年销售额3亿元的企业。他们推进精益生产没有采用需大量投资的ERP系统软件，而采用了一套简单、实用的MI（Material Information）系统。“如果我们的规模扩大10倍，由于庞大的物料移动体系，就必须采用类似ERP那样的管理工具了。”许国东说：“不过，精益生产追求的就是减少浪费，我们现在的手工看板并不影响生产执行的有效性。”许国东认为，没有必要一提精益制造、JIT就跟IT投资沾边。“即使采用ERP之类的系统，生产现场通过看板及拉动系统进行每天工作的自动调节仍更为有效，因为在生产现场，直观的看板方式比计算机系统更直接，反应更快更准确。”许国东并不认为只有ERP之类的系统才能够管理到生产的每一个环节。
围绕着“员工参与（Employee Environment and Involvement）”“场地组织（Workplace Organization）”“生产有效性（Operational Availability）”“物料移动（Material Movement）”“质量体系（Quality System）”和“流畅制造（Flow Manufacturing）”等六大元素，德尔福公司对精益制造系统制定了一套详细的衡量标准，满分为4分。2004年，上海德尔福汽车门公司的目标是达到3分。在今年前三季度，它的得分分别是2.4、2.5、2.6分，“第四季度希望达到3分”。
事实上，精益生产的思路不仅适用于零配件企业，也适用于总装企业。重庆长安铃木汽车公司也引进了精益生产的思路。与上海德尔福汽车门公司靠分析定单以确定生产库存和缓存一样，长安铃木的生产和销售部门也会根据市场情况，定期确定自己的最大、最小生产（库存）计划。所不同的是，在长安铃木，计划确定后一旦输入信息系统，生产指令、原材料的需求指令、补货指令等都是通过系统传达到目的地的。在长安奥拓和羚羊的焊装、涂装、总装生产线的上线点上，都装有一台控制电脑，它能根据信息系统的设置，每隔一定时间就向供应商发送一次有顺序要求的供货定单。
据长安铃木的电脑系系长董斌介绍，到目前为止，其已有300~400种零配件可以实现这样的准时供货。“那些实现了准时供货的零配件都必须满足安装点距离总装上线点约1小时左右的距离。”由于长安铃木能给供应商5天的定货提前期，因此，董斌认为，供应商在接到供货指令时，应该能比较从容。“如果它们的精益生产做得好，其库存可以更少。”
专家认为，能实现准时供货的产品还必须具备一个特质——结构或配置相对简单。而那些配置多达上千种的零配部件（如汽车的驾驶舱），采用准时制按顺序制造（JIT/S，Just In Time For Sequence）不失为一种好方法。上海大众的一家驾驶舱供应商就采用了这种方式，它在上海大众的总装线旁架设了一条驾驶舱装配线。这样，它可以在几分钟内按照上海大众的驾驶舱定单，配置装配出产品并及时交货。
通过精益生产，无论是零配件企业，还是总装企业都正在让自己摆脱被动，获得主动。因此，它们与供应链伙伴之间的JIT合作是自然形成的。这与那些只想转移库存而不想修炼内功的企业用JIT“逼”合作伙伴完全不同。真假之间，两者的区别昭然若揭。