结果导向：顶尖领导的思维
当企业是由利润来说话时，就不会盲目追求企业有多大，而是有多强。
常问起参加《赢利系统》课程培训的企业总裁，这次来学习的目的是什么？答案形形色色，譬如说：提升领导力，提升市场份额、提升素质、品牌打造等等，这些答案都非常好，但是这也反映出了总裁们的思维观念，更多的是语言思维而缺乏数字思维——企业的利润。总裁每天必须关注收入、成本和利润。许多总裁往往不知道自己每天的利润是多少，对于企业经营若没有利润，一切都将空谈。
当然，思维本没有对与错的概念，没有不对，只有不同，当我们了解不同时才能做的更好，下面的观点也许对行业的你有所帮助。
顶尖领导的思维—结果导向思维
最近有个河南的朋友不断地向我诉苦，说他不想在那个行业发展啦，他们企业表面看起来很红火，员工也有1000多人，但是今年的利润只有50万左右，他们企业6年前从8000元起家，通过6年的发展累计销售额已过3亿，但是利润却是逐年下降，使他们痛苦不已。
中山大学有份数据统计报告，现在的民营企业平均寿命2.9年，比十年前缩短80%。每100家企业三年后有80家倒闭或濒临倒闭！为什么这么多企业在亏损和倒闭？为什么这么多企业营业额上涨，但是利润却下降？作为企业总裁，是不是要反思一下自己的思维方法。
作为企业总裁，往往需要问自己一个核心问题：“我要什么样的结果”？明白自己所需的结果来选择过程，往往可以少走弯路。明确自己所处的位置，发现符合自身的机会。明确自己所需要去的方向，选择符合自身的方法。对于一艘盲目航行的船来说，来自任何方向的风都是逆风。对于企业而言，先做对的事，再把事做对，但是很多企业却是一爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙。
当我们明确，企业是由利润来说话时，就不会盲目追求企业是否有多大，而是企业有多强。《孙子兵法》谈到：“合于利而动，不合于利而止”，只有符合我方利益才出战，不符合我方利益就停止，若我们明确结果导向后就会有效规划战略和战术统筹。当我们明确企业经营所需要赢利作为结果时，就不会盲目把干掉竞争对手作为方向。
有一句话相信对各位总裁有所提示，全球商业应用软件的领导者，SAP的副主席哈素普拉特纳说：“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍旧有许多买主找上门来吗？。华尔街给企业排名的标准原则不是你的企业有多少员工，不是你的规模有多大，你的厂房有多少，而是你的利润有多少，一切由利润来说话。
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市场有效分析——切入市场的关键
有一次，有个经营企业的朋友找到我说：“伍老师，我现在发现一个好项目，属于空白市场，回报率高，我可以创造新客户和新需求”，这位朋友说的非常好，但是我问他，你明白自己的位置吗？分析过你的资源吗？你要去的方向明确吗？量化数据是什么？你的竞争对手在哪里？你的目标消费者在哪里？几个问题之后他愣在那里。确实，如上所述，企业不赢利是不道德的，如果不明确方向和位置，又谈何经营。
要做好经营让企业赢利的首要关键是要了解市场、了解竞争对手，正所谓“知己知彼，百战不殆”，而市场的有效分析是企业战略和战术有效结合的基础。市场调研就是系扣子，第一颗扣子找准了，下面的扣子自然就容易找了；第一颗扣子没有找对，剩下的扣子一定系错，绝没有对的道理。
市场的有效分析从市场调研、机会寻找和顾客锁定三方面切入，现在主要着重在竞争者角度进行分析：
你了解竞争对手对手优、劣势吗？再细看：
① 组织结构（总部、分店以及核心区域的组织结构）
② 核心人才（管理、技术、创新、营销方面的核心人才）
③ 产品状况（研发、主管产品、附加/非主营产品）
④ 管理手段
⑤ 营销手段、策略（价格策略、通路/渠道、推广广告策略）
⑥ 客户资源（大客户）：核心战场区域在哪里及区域表现/占有率
⑦ 最新举措（最新信息）：前7项的变化及其它信息
⑧ 成功经验
⑨ 财务数据分析（细分到月的销售收入、直接/间接成本、费用、毛利率、税后利润）。
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优势竞争策略 ：比对手跑的更快
未来企业唯一持久的优势，就是比你的竞争对手跑的更快！
——《第五项修炼》作者彼德•圣吉
作为企业经营者，在竞争中如果没有进步，就等于退步。我们是在已经存在的市场内竞争还是拓展非竞争性市场空间？从市场内竞争形态来看，在已存的市场内竞争有四种形态：
一．领导者：占据市场大部分的份额，有较多的资源和较强的竞争能力，如宝洁、欧莱雅、可口可乐等；
二．挑战者：此种形态需要具备较强的后盾作为基础，如果不慎将成为先烈。
三．跟随者：往往获得的市场份额不是很高，在他所在的份额里往往获得的是微利，如果领导者对此攻击，可能会辛辛苦苦若干年，一夜回到解放前。
四．补缺者：他们往往做别人不愿做的事，与对手作好互补，虽然看起来是小蛋糕，但竞争对手少，往往能获得不错的利润。
现在的市场已经不是产品的市场，而是顾客心智的市场，你在顾客心智中占据什么位置，将会获得相应的回报。当我们谈到手机时也许就会想到诺基亚，当我们谈到冰箱时也许就会想到海尔，当我们谈到培训媒体时，也许会想到《培训》杂志。但是第一名和第二名的回报却相差数倍，因为这是第一法则所带来的效益，体育比赛中长跑也许只差0。01秒，但是冠军与亚军的结果就只有如此的差距。因为人们给予第一名赋予价值，他们信任第一名。
日本经营之神松下幸之助一句经典名言：“与其在东京三流，不如在乡下一流。”
我们宁愿在一处强势，而不愿拉长战线处处挨打。我们宁愿做单一品牌冠军，而不愿做多品牌的亚军。全球第一CEO杰克韦尔奇对企业操作的理念是要么第一或第二，否则关门，因为他深谙如果排名在后将很难获得大利润，如果企业经营无法获得大利润，倒不如关门。
在这样的势态下，如果你属于领导品牌，你可以加大力度争夺现有需求，设置竞争屏障让对手无法超越，加大力度抢占市场占有率，把竞争对手远远摔开。与此同时，创造顾客新的需求，拓展非竞争性市场空间，获得大利润。
挑战者和追随者可以利用差异化、个性、特色来获得利润空间。举例：在彩电行业普通彩电的第一品牌是四川长红，但是创维却用健康彩电作为差异获得市场份额。在碳酸饮料的竞争中，两乐（可口可乐和百事可乐占据绝对优势），但是娃哈哈利用农村包围城市的方式，透过“非常可乐，中国人自己的可乐”的民族情感作为差异在中国这个大蛋糕上切割属于他的利润空间。挑战者和追随者在拓展非竞争性市场空间多下功夫，努力成为第一，获得大利润。
补缺者是与其他形态的竞争者进行的互补经济，战争的角度来看，规避竞争的竞争是最好的竞争，从投资的角度来看企业发展分为四个阶段，分别为：
① 领先观察
② 捷足先登
③ 发表论述
④ 众声喧哗
补缺者主要在发表论述和众声喧哗的阶段进行互补，获得另外利润空间。因补缺者本身的资源有所限制，如果与大企业竞争，必须更精确的锁定客层及地点打近身战，不可投入竞争过度激烈的市场.。创造并攫取新需求，要结合自身的情况，不能盲目进行。