将创新作为企业核心能力管理 构筑创新系统
创新是企业唯一持久的核心竞争力。但是，目前很少有企业把创新能力作为企业的核心能力来管理，而常常是一项特殊事件来看待。因此，从能力的角度来理解创新，将给企业注入全新的核心竞争能力，就像上个世纪七八十年的质量管理带来的革新一样。
企业创新系统
为了使创新系统化，公司必须改变现在态度，不再把创新当成一个可能去做的事情，而是作为必要的事情。由于一个组织的资源是有限的，在创新方面的投入往往会占有一些现有项目的投入，而且在创新的结果没出现时，人们无法将这个新的项目可以带来直接效益。因而，这些创新项目的推行受到了来自各方面的阻力。
在公司经验中常常有火花产生——比如说，创新的想法——但是，最缺少的就是发现它们的伯乐了。因此，对于组织来说，以更系统的观点来建设组织的创新能力就十分必要了。一个企业的创新基础框架（包括创新的工具、基金、市场、技能培养的工作环境等等）必须渗透整个组织。创新决不是一个小团体闭门造车就可以完成的。
一个系统的创新基础框架应该是全员动员的，从公司级到所有的业务领域和组织部门都应包括在里面。当然，它也需要一定程度的集中，需要那么一个精英团对来在各个部门间协调创新的活动。而且，创新还需要从公司的高级经理到底层管理者整个管理层的责任感。所有的管理人员都要从个人角度有明确的创新责任目标（比如说，指导创新团队的工作时间，创新所必须带来的收益，又或者是必须对成本结构进行一定的改进等等）。如果创新的工作不被制度化到一个组织的日常工作中，那么很可能是这个企业只是忙于救火，从一个危机再到另一个危机，根本没机会在好的想法出现时及时抓住，把它转化成为公司带来增长的收益。
创新系统的构成
公司的创新能力始于公司的层面。从能力的角度来分析公司，可以帮助我们找到超越目前企业所处行业极限的方式。“我们在经营什么？”这样的问题将被代替为关于公司革新远景的讨论。“我们将成为怎样的企业？”这样的更有动力的问题将把创新与企业的未来联系起来讨论。
合理的投资标准可以避免陷入人们最常犯的错误：每年的预算总是按照传统习惯来分配，而无法反映出未来为可能为企业带来创造收益的机会。忽视合理的投资标准最终将导致公司战略的蜕变和收益不断的下滑。
值得欣慰的是，仍然有一些公司采用了这样合理的投资标准。例如，有一间保健品公司投入自己当年收益的20%去进行创新。（结果，这20%的投入带来了公司经营效率的大大提高。）
而关于跨业务领域的创新一个重要的方面就是建立“跨业务单元”探索空间，保证好的想法一定会落在“安全地带”被合理的关注到。这个总经理就要执行起协调跨业务单元的创新的责任了。在一个公司里，如果只有一个主要的经营内容，那么可以采取类似的方法来培养不同管理职能下的创新。当营销部门和物流部门联合起来寻找创新的机会，那么才可能发明出零库存这样的开创性的管理方法。
实现创新成功的必要条件
创新成功的必要条件就是各种可以促进好的想法诞生和好的经营理念得到发展。例如，今天许多公司都利用互联网来收集来自各方的意见。但是，这样一个网络并不足够。因为互联网带来的是相关性较低的成果。
在一个组织中要有些固定的模式来激励创新，形成组织内部的创新推动力。另一个鼓励创新的想法不断出现的重要条件就是持续的激励——为创新建立新的视角和新的平台。建立这样一种氛围，让人们可以为了创新很好的合作，可以得到一定的基金资助从而把好的经营想法推到更高的发展阶段的方式。
这里一个没有等级制度、开放的环境至关重要。任何人都应该可以吸引到其他人与他已经工作或是得到资金支持使得好的想法得以实现。而同时，这个创新环境还应该有能力得到各种来源的基金，而并不是仅仅得到如今老板的支持（这就是传统意义上的等级）。
当然，还需要应用各种检查和调整的方式。例如，为了可以成功的进入创新集会，这些创新的想法必须经过一些标准的认可，要是些激进的想法而不是渐进式的改变。这方面的例子有壳牌公司的Gamechanger（游戏改变者）流程，IBM的alphaWorks，以及“世界银行的发展市场（Development Marketplace）”。
Gamechanger是荷兰皇家壳牌石油公司勘探与生产部发明的，继而在全公司推广。它的核心任务就是为壳牌石油公司找到新的市场机会——具体来说，也就是找到一些突破性的或是“改变游戏规则”的机会。Gamechanger可以保证广泛地去收集好的想法，而且为那些最有希望成功的想法提供资金支持。
IBM的alphaWorks是通过一个网站在所有IBM的研究人员、IBM产品生产团队、以及更广泛的外部软件开发人员中交流所有的新兴技术和想法。现在这个站点每天吸引了几十万的访问者（绝大多数都是外部的软件开发人员）。IBM的研究人员以alpha代码来开发这个alphaWorks站点。那些访问站点的软件开发人员可以直接下载这个alpha代码，然后与其他的技术人员合作开发来修复例行程序上的瑕疵、交换一些编程技巧或者是开发一些新的应用程序。然后，这些开发人员在通过电子邮件、电子公告板和在线问卷的方式把他们的意见反馈给IBM公司。
世界银行的发展市场计划为了帮助那些不发达的国家和地区战胜贫穷而集思广益，向个人、援助机构、非政府组织、各国使馆、大学和世界银行的工作人员征集好的想法。每次“发展市场”计划——都是在世界银行的总部华盛顿举行为期两天的活动——当场提供数百万美元的基金来资助那些最好的建议。“发展市场”计划反映了创新品质的实现需要依赖于游戏中有很多的参与者（这样好的想法才能得到激荡）。
将创新系统植入组织
关于如何在组织中植入创新系统，可以参照以下的基本步骤：1、首先永远都是创造动机。然后再建立一些必要条件。动机就是当一个人感觉对某项事业有热情的时候他会真正地实施它。它要让员工们相信组织对创新的一贯支持态度，值得去不厌其烦的实践。同时还要让游戏的规则透明化。让员工相信，如果他们向决策层提出了好的想法，自己有机会投入到这项创新实践中；他们可以在空暇的时间加入创新团队；还有让他们看到努力就能收到回报。如果我投入创新，会遇到哪些风险呢（尤其是些隐性的、对职业发展的影响）？
2、确保管理层的责任——是具体的、持久的和明确的。一定要避免那种大家都议论纷纷却没有人采取行动的局面，这样管理层的威信就会渐渐减弱。一定要使得在决策层中关于创新的讨论是开放式的，组织内部要进行有开诚布公的讨论。同时，还要获得中层管理者的支持。因为他们肩负着达到高层管理者制定的企业增长目标的重任，因此对于创新，他们一定有不同的视角。他们很可能认为创新远不如实施一些现实的经营策略重要，就像如何进行直邮销售、如何发布新的产品形象还有准备下个月的销售预测等等这些来的实际。敏感的了解这些中层管理者的想法，是企业系统创新获得成功的制胜秘籍。
3、启动创新的引擎。推行创新是项艰难的事业。大多数经理人们常常误以为创新将会发生。其实，只有很少一部分好的主意最后取得了成功，因为一个创新的想法实现需要时间、能源、和奉献。比如，卡夫食品公司就让一群在商业环境中网络建设能力很强的员工来负责创新驱动。研发实验室通常起到创新引擎的功能，但是挑战通常是是否具备将科学或技术发现的转化为现实产品的能力。壳牌石油公司的Gamechanger就很好的掌握了这门艺术，他们通过资深的“创新大使”来支持那些初出茅庐的小子们去进行开发商业机会。
4、完善创新的程序，指定组织的“创新大使”。研究什么是创新在组织中成功实施的因素；完成了什么没有完成的是哪些。然后，就可以指定在创新的进程中给予其他人很大帮助的人们作为促进组织创新实现的“创新大使”，当经理层可能没有时间去听那些天花乱坠想法。你必须要找到合适的人向管理层说明他们预想的事情很快就到来。“创新大使”可以有助于人们把最好的做法推广开来。比如，计算机服务公司EDS推行了一项员工计划，就是发现这样一些有创意的员工，让他们对在组织创新的活动中给予其他的创新家们指导和帮助。指定某个员工为“创新大使”并没有改变他的工作性质和工作职能，而是作为一项个人荣誉，这个员工可以在公司扮演一个类似外交使节的角色来帮助各方信息互通。作为这样的创新大使，他们通过要花费一定的时间去向客户解释他们的想法，在专业的论坛上发言还有代表EDS参加一些行业协会。
5、适当的检查和调整。要定期对创新的目的和效果进行评估。通常很难在一开始就确定创新的标准、方式和动机是否正确。因此在不断的根据经验来调整。首先就是集中关注创新的数量，这有助于一个组织养成创新的习惯。然后才能渐渐的注意质量，从而使得资源得到最有效的利用。随着时间过去，再将那些创新效果最好的程序进行评估，从而找到资源利用最好的模式。最后，要给予公司经理人们股权的奖励，让他们真正成为公司的所有者，让他们对这个组织更有责任感，而不仅仅是作为公司雇员的升职加薪。
创新成功的秘诀是什么？这里并没有万灵药方。你需要付出艰辛的努力和持久的耐心，当然还要有些好运气。你需要合理的安排时间，绝不要夸大其词或是开些空头支票，永远不要对你的员工要求的比经理人们承诺的多。
切莫犯那些最平庸的错误：建一个独立的创新部门，去执行那些目标不明确的项目，然后经过颗粒未收的几年，这个项目就受到来自各方苛刻的质疑。这样绝对行不通，这是在浪费您手下人的天赋和您的金钱。
要么就使得创新系统化，要么就不要创新，这是To Be or Not To Be（是生存还是毁灭）的命题。如果你想在组织中点燃创新的激情，一定要确信有后续的驱动力来保证这个激情的燃烧。否则，就此打住，结束这样浪费时间精力和消耗激情的游戏。