流程再造的原则
尽管流程再造思想还不够成熟和完整，但因为理论界和企业界的持续关注，也在十余年的传播和推广间得到了不断的完善。迈克尔•哈默在其1990年发表的宣言式文章中，设定的流程再造的原则，随着各国学者理论研究深入和对企业流程再造实践经验的总结，被不断补充和完善。
流程再造原则的日渐丰富，尤其是大量来自企业实践体验、经过反复验证的经验总结，不仅丰富了流程再造的思想，提供了更多的理论依据，更重要地是，为企业的实践归纳了非常宝贵的、可资借鉴的经验。对这些原则的总结、研究、验证、完善，可以使流程再造的全面推行少走弯路，少绕圈子，少交学费。对于这些原则的研判和消化吸收，可以为流程再造提供切合实际而又不偏离思想精髓的工作思路。
学者们和企业一起，在研究和实践中，陆续归纳出了不少流程再造的原则，其中，很多原则是重复和相近的，有些原则则显得牵强附会。笔者在本文中重点介绍三位学者总结的流程再造原则，同时，在学习领会其他学者研究成果的基础上，对流程再造原则作了一些补充。
迈克尔•哈默的八原则
迈克尔•哈默在他的开篇之作“再造不是自动化，而是重新开始”一文中为流程再造总结了八条原则：
一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。
二是要让利用流程结果的人执行流程。基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。
三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。
四是要将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。
五是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。将平行职能连接起来，并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。
六是要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。
七是要从源头上一次获取信息。当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。
八是领导层要支持。流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。除非领导层支持该工作，并能经受住企业内的冷嘲热讽，否则人们不会认真对待流程再造。为了赢得安于现状的人的支持，领导层必须表现出投入和坚持──可能再带一点狂热。
阿什利•布拉干扎的十原则
阿什利•布拉干扎为流程再造总结了十条原则：
第一条，全面的流程再造需要在大家对组织的变革动因充分认同的基础上进行，而这种变革动因既可以是危机，也可以是机遇。
第二条，只有当跨职能变革而不是其他的什么方式成为实现变革动因的需要时，成功实施全面流程再造才成为可能。
第三条，当人们认识到组织要素，即战略、结构、人员责任和评估标准、协作行为以及信息系统将要有所改变，并且这些要素应该与职能流程导向看齐时，更有可能实现全面的流程再造。
第四条，当人们明确并接受组织所需的所有变革时，全面流程再造就更可能实现。
第五条，当包括董事会成员、高层管理者、中层管理者和员工在内的所有人都愿意让变革影响他们时，就更容易建立全面的流程意识。
第六条，当人们发现需要处理的某些问题，并把那些问题和所需的真正变革联系起来时，全面的流程再造才更有可能实现。
第七条，在进行全面流程再造时，如果能够根据各个问题的实际问题同时运用革命性和改良性的实施方法，变革更有可能获得成功。
第八条，公司只有通过全面行动方案激发人们实施变革的主人翁意识和意愿，全面的流程再造才更可能取得成功。
第九条，如果变革的实施者和接受者都能认同这两种角色并且意识到它们是相互关联的，而且愿意扮演这两种角色，就更可能实现全面流程再造。
第十条，衡量全面流程再造所取得的成果，要看变革动因是否被根除以及行为方式改变的程度。
乔•佩帕德和菲利普•罗兰的十五原则
乔•佩帕德和菲利普•罗兰认为，流程再造要走上成功之路，必须遵循15条原则：
一是高层管理者的口头和行动支持至关重要。高层管理者们的支持、精力和推动必须长期坚持，才能保证组织是在做实事。
二是必须沟通、沟通、再沟通。人们必须了解为什么要改进、未来的远景以及他们在其中的地位与作用，甚至包括失去工作的可能性。
三是要善待人，尊重人。因为每人都希望别人能够用期待我们对待他们的方式来对待我们。
四是要选对主持者。一位优秀的主持者虽然并不能保证项目的成功，但是一个不称职的主持者肯定很快就能用自己的手把项目杀灭。
五是要明确重新设计的目标。组织的愿景一定要明确，要对顾客需求、需求模式、约束条件和效率目标进行深入分析和理解。流程再造项目的目标要设定在这些方面的绩效改进上。
六是项目的规模和范围要与目的相适应。项目的预期一定要与项目的规模和范围相适应。
七是要设定进取的再造绩效目标。设定目标和度量绩效是理解、管理和改进流程的关键，尤其应该注意的是构建绩效度量体系。
八是要理解被重新设计流程的环境。再造项目的目标和方法必须同企业的具体状况相适应，一家公司的有效方法在另一家公司就不一定能取得同等的效果。
九是要整体对待BPR哲理。成功的BPR需要各个战线的全面行动，孤立地改变一个要素不大可能得到预想的收效，甚至会对其他要素产生负面影响。
十是要短线出击。尽量早地展示出成功的迹象和初步成就有助于克服阻力、营建动量以及“能够做到”的心态，使人们增强对自己能力的信心。
十一是要保证流程与所服务的市场需求相“匹配”。市场需求和向市场提供服务的流程之间“匹配”的重要性胜过一切。
十二是要认识到顾客和供应商参与流程重新设计的必要性。顾客以及供应商往往能够对流程的重新设计提出非常有价值的看法和建议。这种做法还有助于密切客户关系。
十三是要舍得投入资源。如果流程再造对组织是重要的，就值得投入最好的人才，全力以赴地去做。
十四是要认清IT对新设计提供的机会。技术可能成为新流程设计的强大推动力，组织必须不断地对如何应用新老技术进行评价。
十五要认清流程再造可能只是一个开头。必须以持续改进作为目标，使得随着时间发展交替的跃进和渐进改进成为正常模式。
其它原则
随着理论研究和管理实践的深入，流程再造的原则必将继续不断地得到补充和完善。就目前学界的研究进展情况看，上述三位学者提出的流程再造原则是具有代表性的，比较全面，同时也具有较强的针对性。不过，有些原则论述的比较粗略和笼统，结合自己理论研究和用理论指导实践的体会，笔者认为，流程再造的下列原则还应该作一些补充或者进一步强调和细化。
一是标杆管理在流程再造中的作用十分突出，必不可少。
流程再造必须有再造的参照物和基准，才能够做到有的放矢。标杆管理（Benchmarking）是20世纪70年代末由美国施乐公司首创的，被美国生产力与质量中心系统总结和规范后，逐步推广开来。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是:标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。 标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略。 通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。标杆管理分为战略和运营两大层次：战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变，收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。运营标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法，通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法。运营标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行。流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行。
二是必须选择恰当的流程推行流程再造。
流程再造如果成功，将给企业带来高回报高收益，但是流程再造的高风险性也不容忽视。企业内部流程种类众多，构成复杂，不能指望在一夜之间将原有流程全盘推翻，废旧立新。流程再造启动之初就全面推行，往往将超出企业和员工的承受能力，容易遭到组织本能的反抗。而且，四面开花，也不利于企业集中精力、时间和资源，战线太长，幅度太宽，都可能使得企业资源分配不当，顾此失彼。另外，全面同步地推行流程再造可能造成企业出现运营真空，处理不当，可能引发内部混乱，带来灾难性结果。
在推行流程再造的最初阶段，应该选择那些最可能获得阶段性收益、再造难度相对较小、周期相对较短或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程，作为首批再造对象，使员工能够尽早通过对比，看到再造成果，事实胜于雄辩，尽快取得成效，可以有效缓解员工的疑惧心理，化解组织的本能抗拒，逐渐营造变革文化氛围，吸引员工积极参与变革。在深入调研科学筹划反复论证的基础上，先在最容易取得突破的地方局部试点，待取得经验，对方案进行修改完善后，再逐步在面上推开。在推开的同时及时总结经验教训，不断矫正再造方向。对于进度不搞一刀切，不订统一的时间表，不搞献礼工程，根据管理基础条件、现实状况和承受能力，科学确定进度。
三是要广泛学习借鉴，但反对简单照搬。
流程再造要依靠自主创新，这种认识是有道理的。但是，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，从旁观者的角度看问题，往往更准确，更深刻。何况，在流程再造方面有很多先行者，有不少理论和实践方面的专家，企业应该主动地“集智借脑”，争取他们的支持和调拨。依靠科学的力量，实现“水牛的腾飞”。先进企业流程再造的设计理念、思考问题的方法、推行过程中的经验教训，对于后来者是宝贵的财富。广泛学习借鉴别人的成功经验，可以有效降低后来者的再造成本，减少再造风险。学习借鉴，作为流程再造中的一种方法和手段，是有效的，也是必要的。
与此同时，也必须认识到，流程再造并没有固定的模式，不同管理背景和发展阶段的企业再造的重点不同，不同管理风格的企业再造的方式各异，在先进企业成功的模式如果套用到其它企业，却并不一定有效。流程再造应该因企制宜，因人而宜。借鉴更多地是用来启发自己，请专家帮助诊断主要是为了帮助企业理出一条思路，而对于流程再造的实施方案的设计则必须由企业自身做主导，只有企业自己才最了解自己，自己主导设计出的方案才最具有针对性和可操作性，在这方面不要盲目迷信专家。
四是流程再造和管理创新是并行不悖的，不可顾此失彼。
二十世纪八十年代以后，世界经济逐步复苏，发达国家和部分新兴市场的经济持续高速发展，工商企业遇到了难得的战略机遇期，各种先进管理理论被广泛地用于企业管理实践，5S管理、并行工程、敏捷制造、精益生产等一系列管理理论的成功应用为企业带来了显著成效。
二十世纪九十年代，流程再造思想的出现吸引了众多企业的目光。那么，推行流程再造以后，以前那些行之有效的管理理论是否应该被抛弃了呢？事实上，流程再造自身就是建立在若干成熟管理理论基础上的，它与很多管理理论之间是息息相通的。对于企业而言，流程再造思想的推行和管理创新的持续开展并不矛盾，可以做到并行不悖，相互促进，相互支撑。譬如，精益生产提出的缩短生产线长度、减少工位距离、作业标准化、U型布置、培养多能工、“一个流”生产等管理方法，与流程再造中消除不增值环节的思想是高度一致的。企业全面推行流程再造的同时，理应利用成熟的管理理论，先进的管理手段，继续深入广泛地开展管理创新，提高企业的管理现代化水平。
五是必须尽快健全以流程为导向的绩效评估机制。
流程再造的绩效靠什么维持？靠企业员工持之以恒的激情。企业的运营可以靠流程驱动，员工的激情依靠什么驱动？除了责任心和敬业精神，更多的，长期的还是需要以薪酬拉动。
流程再造推行后，如果没有及时建立健全以流程为导向的绩效评估机制，原有的绩效评估机制就会与新的流程发生冲突，误导员工的价值取向，使流程偏离主航道。如果新绩效评估机制的推出时机过于滞后，员工追寻新流程的信心和激情就会弱化。新的流程就难以正常运行，绩效也就无从提高。
因此，在流程再造之后，必须尽快出台，并逐步完善以流程为导向，鼓励团队作业的绩效评估体制，靠积极有效、公正公平的薪酬，拉动员工，拉动流程，才能确保再造后的流程长期维持高效，不出现反弹。
六是必须有效整合既有资源，将决策权下放到流程中。
一面埋怨企业资源匮乏，一面资源在企业内部大量闲置、积压，这样的现象在传统企业里十分常见。由于资源不能有效共享，各个子级组织和职能部门都尽最大努力争抢人才、设备、设施、资金等内部资源，一旦占有，就设置各种障碍，阻止资源的流通。流程再造就是要追求对资源实现最佳配置，科学流程，合理共享。在推行流程再造的过程中，如果无法充分挖掘和调动企业内部既有资源，再造难度将明显增大，而且将付出不应有的代价，增加再造成本。
有现代化的信息系统支持，让流程段中的执行者拥有工作所需的决策权，可有效消除信息传输中的延迟和误差，充分的授权和放权对执行者也有比较明显的激励作用。决策权下放的前提就是让信息处理工作融入流程实际工作中，在信息化建设的初期，很多企业都建立了单独的信息处理部门，他们的工作仅仅是收集和处理流程中产生的信息，由于他们远离流程一线，同时信息往返存在周期，往往影响了决策的效率。在信息技术被广泛采用的今天，员工运用信息化的手段都显著提高了，信息处理工作已经完全可以交由流程中的员工自己完成，从而为及时有效决策提供支持。
七是交流渠道必须始终保持通畅。
员工对变化的恐惧会直接影响他们对变革的态度，这一直被公认为是进行全面流程再造时可能出现的最大障碍。不论是在恐惧问题的最初产生还是后来的解决过程中，缺乏沟通都是造成恐惧的一个主要因素。再造必须顾及受影响的人们的个人需求。人们最为关注的问题往往是：这种再造对我有什么好处？会对我的工作造成什么影响？如果再造忽视员工的感受，与他们缺乏交流，就难以得到认同和支持，个人利益的保全取向可能拖垮再造的努力。沟通越少而强迫越多，执行变革的借口和强制方法越多，不安的因素就会越多。结果，当它最终超过一定限度，像一股不可抗拒的力量径直威胁到某人的工作时，对变革的反抗就可能是无法消除。
从企业决定实施流程再造开始，企业管理层与员工之间就要不断进行交流。要向员工宣传流程再造带来的机会，如实说明流程再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得员工的理解和支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。要建立通畅的交流渠道。在流程再造过程中，最艰难地就是与习惯做斗争，与传承沉淀下来的企业文化做斗争。员工心智模式转换的程度往往决定流程再造的效果。所以，从企业决定实施流程再造开始，管理层就要与员工不断进行交流，从全员示警到全员沟通，最后引导全员再设计。要向员工宣传流程再造带来的机会，如实说明流程再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，取得员工的理解和支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。同时，要积极引导并帮助他们顺利完成心智模式的痛苦转换，再造企业文化。