浅谈运营管理
运营管理在呼叫中心整个管理上起着很重要的作用，直接影响到整个呼叫中心的经济效益。我在运营管理中既注意关注对外联络和宏观管理，又亲临现场，因此感受较深。以下是我的一些个人观点，供大家参考：
一、我在工作中会严格地监察下属员工的工作并确保各职级员工各尽其责。我个人观点认为：不仅要监督下属做好本职工作，让她们在自己的岗位上发挥优势，而且要求她们每个细节上都比我更清楚和透彻。在汇报工作时有她们独到的见解，要求她们让我有耳目一新的感觉，而不是老生常谈。
如QA质检工作，要让QA的工作做好，就得制定一个QA考核方案。用客观的分数来衡量QA的工作业绩而不是凭主观意识去判断。我分配给QA工作包括录音监听、录音分享、CSR（callcenter service represent客服代表）评分及QA报告。录音监听必须要求她们做到实时监听和随机抽检相结合。实时监听让CSR感受到监控的不定时性和不确定性，从而使她们尽量保持一种良好的工作状态去工作。随机的抽查工作是为了弥补不能保证100%录音监听的这一缺陷。录音分享也是一项十分重要的工作，录音分享可以安排在每日上班之前，让每一位CSR都来听优秀的录音和不良录音。从优秀的录音中汲取精华，同时对不良录音中出现的问题给予批评指正。录音分享可以由QA主持或者让TL（team leader）主持。在每一个录音播放完后，应该让主持会议者有一个总结，这也要求主持人有较好的素质和概括分析能力，即要分析出此CALL的优秀之处，也要指出其不足，以使所有CSR的业务水平能通过录音分享会得到很大程度上的提高。其次是CSR评分，评分尽量有每日评分、周评分、月评分。具体怎样评法各呼叫中心有各呼叫中心的要求，我在此就不多言。总之，你只有让QA把她的工作做细和做深后，服务质量也就基本上能到了保证。
又如现场管理。我一般把现场管理交给TL（team leader），同时也会制定一个TL考核方案，根据呼叫中心人数的不同。可以将其分成几个班，每个班设一个TL。每一个TL不仅要管好自己班，同时应该发挥他们的团队精神。即一个TL应该是全面负责整个呼叫中心的CSR日常管理工作。但是责任还是应该落实到某个班的TL：假如某一个CSR在工作中出现了失误，直接负责人就应该是她的TL，我就会直接在所属班的TL的考核表上扣分。只有发挥了团队精神才能把整个团队给带好。如今我去现场巡场时，现场都是秩序井然，只要有一个TL在，整个呼叫中心就不会出任何乱子。我每天都安排TL适量打CALL，以便她们了解具体情况，在跟CSR纠正错误时也更有说服力。班前例会也是TL的一项日常工作，在例会中既要分析总结昨日的问题，也要定出今日benchmark(产量指标)。同时在例会中要调动CSR的积极性，适当调节气氛，让CSR保持一种良好的精神状态去工作。例会工作做到位后，CSR一天的工作效率会得到不同程度上的提高。只要让TL工作到位后，现场管理基本可以不用让运营负责人担心了。
二、培训工作。培训在运营管理中起着重大作用。它将决定一个呼叫中心是否能创造优质的服务和良好的效益。我的培训流程分为岗前培训、在岗培训和不定期的素质培训。我会在前期搜集有关呼叫中心的培训信息，准备培训材料并对培训进行安排指导。
岗前培训：对新进员工进行大约7天的培训（具体培训时间根据新员工的沟通能力及业务熟悉程度来定），培训内容包括呼叫中心的有关情况及本呼叫中心的相关背景、客户关系管理信息、服务系统的操作、电话系统的操作、服务技巧及服务标准等。在一个新项目开始前，所有CSR一定要具有足够的产品知识及技巧来回复客户的电话咨询及处理相应的话后跟进工作。根据新项目的具体情况，可以要求客户方以简报形式或参考资料来对CSR进行培训和指导。同时应该配合一些习题、角色扮演等提高服务质量。
在岗培训：在QA听取录音时发现大多数CSR对业务知识不是很熟悉时或出现了较多普遍性问题时，那么就此应该进行培训。上面提到的录音分享也是培训内容之一，这种方式较适合个别领悟力低的CSR，录音分享培训可以针对某一个人进行个别辅导，让她听自己的录音，自己总结经验教训。
素质培训：包括积极心态培训、销售中的困难应对策略、沟通技巧培训、电话行销技巧培训等。我在培训过程中很注意培养的素质较好的CSR，有了一批优秀的培训专员后，我就可以把培训任务下放到培训专员，让培训专员全权负责所有培训。下面我想把培训新员工的一些流程描述一下，仅供大家参考，希望大家能给我提出宝贵意见。
第一天为专业的销售技巧的培训。主要的培训内容为：公司规章介绍、职业操守培训、电话营销技巧、项目介绍、Role Play、听CALL及试打CALL。
第二天到第五天安排在线培训：培训内容主要是针对在项目中存在的问题进行剖析及录音分享会，在此四天的时间内，每天的线上培训时间依次递减，使他们能够逐渐进入工作的状态。第二天需要有35%的工作时间进行培训；第三天有30%的工作时间进行培训；第四天用5%的工作时间进行培训；第五天用10%的工作时间进行培训；从第六天开始，所有新员工的工作时间完全按照在职CSR的工作时间来进行。在所有的新员工当中会评比出三种员工：优秀的，一般的和比较差的。三者的比例大概是20%，40%，40%。我们对优秀的新员工的要求是完成我们标准产量的70% .我们对一般的新员工的要求是完成我们标准产量的50%，我们对比较差的新员工的要求是完成我们标准产量的30%。新员工在我们所制定的培训计划中，必须达到Benchmark的36%，如果新员工在这四天以内，没有达到我们所制定的Benchmark，将视为"不合格"，予以淘汰。
从第六天开始，所有的培训课程全部已经结束，新员工的工作流程和CSR的工作流程完全一致。但是为了保证每个项目的工作正常的开展，新员工的工作成绩不能离开我们的Benchmark太远，经过考虑，新员工如果完成七天的工作之后，某个新员工七天内的Average PTY低于我们所制定的Benchmark的45%，我们也会视为"不合格"。如果CSR全部达到我们每天的标准，我们认为其通过了我们的培训，一切工作要求和所有的CSR完全一致。
虽然我在呼叫中心的时间不够长，但是我喜欢在实践中摸索。我经常亲临TL岗位，也亲自打CALL，了解CSR出现的真实问题，亲自去感受CSR的工作体会。平时和CSR、QA、TL等保持沟通，让我知道她们的内心世界及需求，这些都有助与我的管理工作。希望各位同仁能与我共同探讨，共同促进，使我们带领的队伍能尽快与国际接轨，共创明日的辉煌。