是学习性组织，不是组织型学习
除了企业文化，没有任何一项学问像学习型组织这样，面临着理论与实践之间的巨大脱节。很多理论听起来都对，读起来令人振奋，甚至有些书令人回味，但合上书本，如何将这些理论付诸实践，却像一个巨大的阴影挥之不去。我的拙作《从思想到方法—学习型组织建设实务》出版以来，我不断收到来自全国各地的反馈和垂询，不谈其间的纷繁复杂，总结起来，还是老问题：把学习型组织理解为组织型学习、建设目标成组织型学习了。
“学习型组织”理论是在知识经济时代应运而生的管理理论，它是当今世界最前沿的两大管理理论之一。曾经有些人一看学习型组织理论，就以为是谈论学习意识和学习方法的理论。其实，它是一项管理理论。
自1990年代以来，世界上很多优秀的企业，如通用电气、壳牌石油、摩托罗拉、AT&T等，都争相成为学习型组织的典范。在我国，自2000年开始也掀起了一股创建学习型组织的热潮，涌现出了“学习型企业”、“学习型社区”、“学习型家庭”、“学习型城市”等等，一时颇有“乱花渐欲迷人眼”的景象。但是，在形势一片大好中，中国的学习型组织研究与实践却出现了“泛化”和“虚化”的倾向。
——“泛化”。在理论研究方面，学习型组织（Learning Organization）的内涵不断扩大，从最早的“组织学习”（Organizational Learning）扩展到“知识管理”（Knowledge Management）、组织行为学、战略管理、企业文化、人力资源管理、社会心理学、信息技术等领域，其内容越来越庞杂。这种倾向可能有利于学习型组织理论体系的完善，但同时也有可能使学习型组织成为一个无所不包的“大杂烩”，失去自己的特色，也失去持久的生命力。
在实践领域，“泛化”倾向的一种表现是，挪用概念，将其范围不适当地延展。不仅出了各种各样小到“学习型个人”、“学习型领导”、“学习型班组”、 “学习型社区”，大到“学习型城市”、“学习型政党”和“学习型社会”等名词，而且，这些不同范畴的组织特性也存在显著差异，如果用同一套理论去套用，肯定滑稽可笑；如果用不同理论去“自说自话”，又难以令人信服。与此同时，“泛化”还表现在什么都被贴上“学习型组织”的标签，包括培训、企业文化建设、战略规划与业务流程优化、信息技术应用，甚至“送温暖”活动、兴趣小组、读书会等等……学习型组织建设是一个系统工程，但如果企业的每一项活动都被作为学习型组织的重要内容，那时的学习型组织将会是一番什么景象？很难令人想象。
——“虚化”。在理论研究方面，学习型组织“虚化”表现为浮躁、不踏实，只是停留在表面，讲讲大道理，或做些官面文章，更有甚者是随便拼凑和抄袭。领域内大部分“专家”根本没有企业实践，将一些经典理论的理解和读后感再加上一些管理哲理和管理故事到处贩卖。不可否认，“学习型组织”理论来自海外，在其发展的初期，翻译、引介非常重要，介绍性、描述性的文章也是有价值的，但由于学习型组织需要结合组织及其外部环境的机制、文化背景，如果我们不塌下心来深入研究中国企业的实际情况，学习型组织就难以在中国生根、发芽、开花、结果。在这方面，目前不仅缺乏深入研究和原创性的研究成果，甚至是案例整理也流于浅薄。比如说“扁平化”，国内有一家大型企业将其机械地理解为“压缩组织层级”，结果带来很大的损失；其实“扁平化”的核心是“打通组织障碍”。
在实践领域“虚化”表现为，很多组织把学习型组织创建活动形式化、表面化。只停留在口号上，没有落实到行动中，没有与企业的业务结合；或者只当成领导者个人的“政绩”，到处去“炒作”，实际上是敷衍了事。中国人很多时候喜欢或习惯于干什么事都“一窝蜂”，比如家电业，你引进一条生产线，我就引进两条相同的生产线……结果大家只能停留在低水平的价格竞争上，很快就把整个行业搞烂。这在业内被称之为内在价值的“提前稀释”。现在，学习型组织的研究与实践也是如此。有一本书中介绍的案例说，为贯彻“按照正确的意见而不是按照权威执行”，某企业的组长说，现在好了，我们车间现在不存在谁领导谁的问题了，所有问题一律讨论，谁说得对就听谁的----这简直是一派胡言，不去讲什么管理学原理，连起码的规矩都没有了，组织如何健康运行？如果不能以正视听，让大家误认为学习型组织就是这样浅薄，或者认为学习型组织只能叫得响，实际上很难有什么效果，将严重影响学习型组织的深入推广和发展。
“学习”是组织的一项基本职能，是组织内生的能力之一，是组织自然而然的一种行为，但人们往往费尽心机，渴望寻找到控制或管理组织学习的方法。事实证明，到现在为止，大多数探索都是徒劳的。作为一项系统工程，组织学习要想发生，就必须具备很多条件；除非这些条件是组织内生的，如果单纯靠管理者来调控，可能很难达到。因此，如何顺应这种自然的本性，又能更加充分发挥它的效力，是一个高难度的平衡动作，犹如在高空中的钢丝上行走：过于自然，则可能放任自流；过于控制，则可能欲速而不达。
学习型组织的真谛，就是组织是否具有学习的欲望、机制、环境、方法、能力和全体一致的自觉，如果有组织就是学习型的，如果没有，组织就不是学习型的。
欲望。全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力。所谓学习力，由三大要素组成，第一是学习的动力，第二是学习的毅力，第三是学习的能力。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们，当今企业的竞争归根到底是学习力的竞争。不是说人才不重要，但是问题没有说到底。一个企业学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。专家机构曾经分析：一个70年代中期毕业的大学生到1980年，知识的50%已经老化；到1986年，十年的时间，知识已经全部老化。而现在90年代的大学生，只要一毕业，在校四年所学的知识50%已经老化。过去我们认为企业的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是技术的竞争，技术的竞争实质上是人才的竞争。学习型组织理论告诉我们，您过去是企业的人才，怎么保证今天还是人才？如果您的学习力不强，今天的人才就会变成明天的包袱。人才是动态的概念，必须要看到学习力的竞争。学习力是企业生命力之根，是企业竞争力之根。
机制。我们领导者都追求完美，而要真正做到完美，就必须不断创新，因此也就必须不断进行试验，包括制度改革、科技试验、产品研发等等。既然必须试验，你就必须能容忍别人的错误，学会包容别人的失误。一个组织没有这种氛围，出一点错误大家都指责他，别人就不敢试验，不能创新，最后就僵化。
环境。它是能让全体成员活出生命意义的组织。一个组织，一个企业，只有让全体员工活出生命意义，把所有潜力都发挥出来，这样的组织才有活力。所以学习型组织特别强调“活出生命意义”。著名心理学家马斯洛曾分析过人有五种需求，其中自我价值实现是最高追求。学习型组织理论强调，必须充分让员工活出生命价值。在考虑企业发展的同时，也要考虑员工的发展。我们好多企业过去只考虑企业的发展，不考虑员工的发展，最后输掉了。一个聪明的企业，现在都已注意到这一点。同样，作为个人，如果只注意自身的发展，不注意集体的发展，那么也难以成功。惠普老总在与海尔老总对话时说：“任何一个员工，在任何时候，可以找任何一个领导谈任何问题。”海尔老总问：“这样不影响领导的工作？”惠普老总说：“会，但是值得。”
方法。（组织准备力和运行控制力）
学习型组织是能通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。学习只有一个目的：为了创造赢向未来的能力。如果一个企业成天学习而不能把这学习转化为创造能量，这就不是学习型组织，这是形而上学的组织。今天世界上的学习有三种。第一种学习是有效性学习，它能产生创造力，即“生产力”；第二种学习是无效性学习，这种学习对企业发展没有什么用，仅仅是应付而已。还存在着第三种学习，这种学习通常是念文件，然后发牢骚：咱们单位搞不好，咱们国家搞不好……原来大家兴高采烈来上班，一场学习下来，大家心灰意冷。这种学习属于破坏性学习———削弱人的斗志。世界管理未来变革的十大趋势的第一条便是：创新是未来管理的主旋律。这也是学习型组织的主要特征：创新文化。有人问《第五项修炼》的作者彼得圣吉，究竟什么叫学习型组织？他说：如果用两个字回答那就是“创造”；如果用四个字回答那就是“持续创造”。可见“创造”是学习型组织的核心理念。 另外，《第五项修炼》只是建设学习型组织的方法之一，而不是方法的全部或唯一。 能力。上图的左手称为“组织准备力”，建设了，就有了能力。 中国既有着悠久的历史积淀和独特的深厚文化底蕴，同时又缺乏足够的市场化运作经验，中国企业在现实中面临的问题及其解决方式与西方企业有很大差别。目前，优秀的中国企业创建学习型组织的实践犹如凤毛麟角，真正总结出来有分量的案例更是罕见。因此，中国企业要虚心学习西方优秀企业的先进经验，不能盲目排斥国际上的最佳实践；另一方面，又不能将西方优秀企业的实践照搬过来套用在自己身上，而应充分考虑中国企业（甚至是你所在的某个特定组织）的具体情况，创造性地加以吸收、借鉴、修改或完善。 全体一致的自觉。学习型组织的价值，不只是在建立一个那样的组织而已，它真正的价值是在于组织成员在共同建立学习型组织的过程中，被激发出来惊人的能力与能量有的人一说学习型组织，那好办，我们就多搞些学习就是了。学习型组织的学习是与工作不可分离的。所谓“不可分离”，就是工作学习化，学习工作化。 有人说：永远不要说自己建成了学习型组织；这种说法犯了基本的哲学错误，即认为人永远踏不进一条河流。尽管学习型组织在很大程度上是一种理想——希望组织永葆青春活力的终极学问——正是这种理想，它才散发出无穷的魅力；但也正是由于这种理想性，决定了它一定是可以取得阶段性成果的。虽然如人类几千年以来一直渴求长生不老的梦想一样，如何变成现实是一个令人尴尬的问题，但人类的寿命一直在延长。 理想中的学习型组织固然令人神往，但现实的境况总是令人不满。任何一个企业都有这样那样的问题：一个问题解决了，另外一个问题又冒出来。现实生活中，能符合理想的学习型组织标准的企业极为罕见，少数“长寿公司”或许可以被人贴上学习型组织的标签，但遗憾的是，它们并不是有意识地创建成为学习型组织，而更多地是一种本能的自然演进，是多种因素共同作用的结果。其成功在很大程度上是独一无二、不可复制的。因此，如果不能逾越理想与现实之间的鸿沟，学习型组织就可能只会“昙花一现”，无法获得长久的生命力。 作者：北京仁达方略管理咨询公司董事长 王吉鹏 著有《从思想到方法——学习型组织创建实务》《价值观的起飞与落地》等
学习型组织是能通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。学习只有一个目的：为了创造赢向未来的能力。如果一个企业成天学习而不能把这学习转化为创造能量，这就不是学习型组织，这是形而上学的组织。今天世界上的学习有三种。第一种学习是有效性学习，它能产生创造力，即“生产力”；第二种学习是无效性学习，这种学习对企业发展没有什么用，仅仅是应付而已。还存在着第三种学习，这种学习通常是念文件，然后发牢骚：咱们单位搞不好，咱们国家搞不好……原来大家兴高采烈来上班，一场学习下来，大家心灰意冷。这种学习属于破坏性学习———削弱人的斗志。世界管理未来变革的十大趋势的第一条便是：创新是未来管理的主旋律。这也是学习型组织的主要特征：创新文化。有人问《第五项修炼》的作者彼得圣吉，究竟什么叫学习型组织？他说：如果用两个字回答那就是“创造”；如果用四个字回答那就是“持续创造”。可见“创造”是学习型组织的核心理念。 另外，《第五项修炼》只是建设学习型组织的方法之一，而不是方法的全部或唯一。 能力。上图的左手称为“组织准备力”，建设了，就有了能力。 中国既有着悠久的历史积淀和独特的深厚文化底蕴，同时又缺乏足够的市场化运作经验，中国企业在现实中面临的问题及其解决方式与西方企业有很大差别。目前，优秀的中国企业创建学习型组织的实践犹如凤毛麟角，真正总结出来有分量的案例更是罕见。因此，中国企业要虚心学习西方优秀企业的先进经验，不能盲目排斥国际上的最佳实践；另一方面，又不能将西方优秀企业的实践照搬过来套用在自己身上，而应充分考虑中国企业（甚至是你所在的某个特定组织）的具体情况，创造性地加以吸收、借鉴、修改或完善。 全体一致的自觉。学习型组织的价值，不只是在建立一个那样的组织而已，它真正的价值是在于组织成员在共同建立学习型组织的过程中，被激发出来惊人的能力与能量有的人一说学习型组织，那好办，我们就多搞些学习就是了。学习型组织的学习是与工作不可分离的。所谓“不可分离”，就是工作学习化，学习工作化。 有人说：永远不要说自己建成了学习型组织；这种说法犯了基本的哲学错误，即认为人永远踏不进一条河流。尽管学习型组织在很大程度上是一种理想——希望组织永葆青春活力的终极学问——正是这种理想，它才散发出无穷的魅力；但也正是由于这种理想性，决定了它一定是可以取得阶段性成果的。虽然如人类几千年以来一直渴求长生不老的梦想一样，如何变成现实是一个令人尴尬的问题，但人类的寿命一直在延长。 理想中的学习型组织固然令人神往，但现实的境况总是令人不满。任何一个企业都有这样那样的问题：一个问题解决了，另外一个问题又冒出来。现实生活中，能符合理想的学习型组织标准的企业极为罕见，少数“长寿公司”或许可以被人贴上学习型组织的标签，但遗憾的是，它们并不是有意识地创建成为学习型组织，而更多地是一种本能的自然演进，是多种因素共同作用的结果。其成功在很大程度上是独一无二、不可复制的。因此，如果不能逾越理想与现实之间的鸿沟，学习型组织就可能只会“昙花一现”，无法获得长久的生命力。 作者：北京仁达方略管理咨询公司董事长 王吉鹏 著有《从思想到方法——学习型组织创建实务》《价值观的起飞与落地》等