人力资本 知识经济时代的竞争利器
根据国家经贸委的统计，中国88%的行业已进入供过于求的情况，其余的12%则处于供需平衡，这意味着更多的企业将面临被淘汰的危险。因此，企业经营者无不使出浑身解数，希望能在这场世界级的竞赛中脱颖而出。
在提高竞争力的过程中，人力资源往往是制约企业发展的关键要素，例如好人才难寻、职业化素养不足、能创造价值的员工比例偏低、流动率偏高等，想要解决这些问题，需要对人力资源深入地了解，其中"人力资本"观念的建立与运用，对知识经济时代的企业尤为重要。
拥有"无形知识"的关键人物是企业真正的"人力资本"
在农业时代里，不论哪个国家、哪里的人民，人均所得基本上差不多，影响要素主要是气候，例如江南是鱼米之乡、天下黄河独富银川等。人们劳动所创造的价值大约差不多，每人可耕种的面积受到体能与工具的限制与影响。到了工业革命，机器取代人力，竞争力转变为设备的力量，谁拥有先进的设备与生产技术，谁便拥有竞争力。知识经济时代，生产设备与技术已经成为成熟的工业基础，不论哪家彩电工厂基本都可以拥有同等的设备水平，此时竞争力已经转变为"知识"。不论是耐克鞋、星巴克咖啡、诺基亚手机、还是新加坡航空、好莱坞电影、微软软件、亚马逊网站，这些公司致胜的关键已不是有形资产，而是无形的知识，而拥有这些"无形知识"的关键人物便是企业真正的"人力资本"。
美国宾州大学Robert Zemsky教授与美国国家人口统计局对3100多个工作场所进行生产力研究，发现劳动力教育水准提高每10%，整体生产力可提高8.6%。而股本增加10%所能提高的生产力仅为3.4%，所以在人力资本上的投资边际价值比机器设备高三倍。AT＆T在1996年裁员四万名员工时，管理顾问Tom DeMarco估计其损失了40-80亿美金的人力资本，约等于该公司三分之一的资产。
从人力资源的绝对数量而言，中国是全球人口最多的国家，但我国的GDP远远落后于先进国家。除了经济改革开放较迟外，关键是产界结构不良，能创造高附加价值的产业比例偏低，为何会如此？除了历史发展原因外，问题的根源是人力资本偏低：能创造高价值的人口较少。依此类推，企业的竞争力也是如此，能创造高附加价值的员工比例如果偏低，企业便难以生存、发展、壮大、再持续发展。 如何分辨企业应该拥有的人才
认识人力资本的重要性之后，接下来探讨人力资本的矩阵（如图１），以便能清晰分辨企业应该拥有的人才。
左上角第一类是公司最珍贵的人才，他们能为公司创造独特价值，是难已被替代的人才，例如具有领导力与影响力的高层领导、顶尖的销售高手、能为品牌创造价值的策划人员、具有研发创新能力的工程师、能为企业筹集资金的财务人员等。
第二类是能创造高价值也容易找到的人才，例如要拍广告片，外部的广告制作公司可以找到许多一流的导演与摄影师，还有优秀的医师、建筑师、律师等，都是可以从外部大量取得的人才。
第三类人才创造的价值不高、但难以替代，例如经验丰富的秘书、熟悉送货路线的司机、道德操守良好的出纳等，这些人所做的事虽然不是客户认为最具价值的，但因为关系到信任、熟悉等要素，难以随意替换。
第四类人员创造的价值不高且易被替代，例如依靠劳力的人员、不具创造力的行政工作、例行性的事物操作或无法提高价值的任务，这些人离开不会引起问题。
高价值 低价值
难替代 1 3
可替代 2 4
首先，针对第一类人才，企业必须想方设法开发、提高、激励与留住，因为他们是企业生存的命脉，竞争力的根源，也是企业获利的关键人物。
第二类人才可以采取外包或转化，如果该项能力企业不需长期拥有，需要时对外采购即可。如需拥有，应把这些人才与能力转化为企业的独特能力，例如企业内部培训师，不仅要进行授课，更可系统开发企业独特的培训课程，或者公司刊物编辑亦可以作为知识领航者。
针对第三类低价值难替代的族群，需要运用公司的知识库为他们增加创造价值的能力，例如出纳可以参与降低成本的项目；秘书可以成为老总的个人公关顾问（在老总与内外部人员对话前提供相关情况以及上次谈话摘要）；培训需求分析者可运用企业内部统计数据成为绩效改善顾问。
第四类低价值可替代的工作尽可能运用自动化方式取代，例如开订单、薪资计算、大量发送传真等重复性工作。
提高人力资本一二三
人力资本的重点在于提高创造独特价值的能力。那如何提高人力资本呢？首先是绘制公司能力地图，二是盘点人力资本，三是创造学习的环境、积累人力资本，四是提高与活化人力资本的价值，最后是保住人力资本不致流失。
1、 绘制能力地图。宾州大学Robert Zemsky教授的研究中指出，投资于人力资源能力的提高，所创造的边际效益增大，所以企业必须让所有员工清晰地认识到影响本公司成功的关键能力是什么。这些能力模型（competence model）约可以分成六到八大类，具体的能力可以分解到数十项，把这些能力做成两个主要图表，一个是岗位与能力对照表，让所有岗位的员工了解自己需要的能力；二是能力路径，让员工充分了解生涯路径与能力之间的对应关系，系统化积累能力。这些工具不仅有利于有针对性地投放公司培训资源，也有助于员工对自己在公司发展前景有很深刻的认知，更重要的可以缩短人才培育时间，例如笔者协助规划的TCL2000年前后几期后备干部的培养中，运用60-90天的系统化培育，可以取代过去3-5年经验的摸索与积累。
2、 盘点人力资本。明确实现企业经营战略所需要的人力资源，包含数量（熟悉某类独特技能的员工人数）、质量（员工熟悉与应用某些技能的能力）与结构（不同类型技能的组合比例），根据这些数据与标准进行个人盘点、部门盘点与企业盘点，并对应上面所提到的四个类型给予定位，得出的结果可以作为人力资源各种方案的参考。例如某些部门盘点后发现有剩余人力资本，便可以加以活化与应用，至于不足之处，便需要系统化补充，可以通过招募、培训、轮调、转化等形式进行。对个人而言可以了解到自己的不足，一来免除只怪公司不加薪、不给机会，但自己不求长进的问题，也可建立危机意识，促进终身学习，强化持续进步的观念，重要的是可以优化人力资本的组合。
3、 创造学习环境。培训不等于学习，有时企业发许多钱，但如果员工没有积极性便会浪费资源。前些日子一位老总告诉笔者一件事，他的小孩平时不用心读书，三催四请、威胁利诱都没用，但有一天买了一只小兔子送给他，当晚便在网络上找养兔子的方法，如如何喂食、如何让兔子磨牙、如何让兔子养成在固定地方排泄的习惯等，并且交上几个网友还约好周末到别人家交流养兔子的经验。的确如此，学习如果没有乐趣便不能期望有效果，而且有效的学习不应该只发生在教室中，创造员工的学习社群、鼓励自发性学习（例如奖励、补贴）、给予参与制订自身学习计划的机会、加大取得相关信息的授权、建立公司知识库等，从硬件、软件、环境、氛围与制度上建立学习型组织。
4、 活化人力资本。人是企业中最珍贵的资源，也是最不稳定的资源，心情不好、对领导不满意、对同事看不顺眼、对所得不满、对政策怀疑、对规定反感、觉得不被尊重……有太多理由让人们意志消沉或心不在焉，所以创造能激励人心的工作环境比什么都重要。人力资源工作者必须敏锐地、系统化地和持续地检查公司的工作环境，不断规划实施、调整和修改，以创造最佳工作环境。而其中一个要点便是人际关系（或者叫做团队氛围），轻松的人际关系与良好的友谊，是促进知识交流与培育人力资本的沃土。
5、 保住人力资本。以往资本的拥有者可以拥有企业所有的资产，现今企业的拥有者并不真正拥有人力资本，因为企业对这些人的需求，比这些人对企业的依赖更强烈。因此企业必须有效地稳定住人力资本，方法上有几种：一种是财务上的分享，例如较佳的薪资、福利、奖金、分红、期权、入股等；一种是情感上的连结；一种是法律上的约束，劳动合同、知识产权归属、保密条款、竞业禁止等；另一种则将人力资本转为企业的结构化资本，例如企业的品牌、专利、知识结构、管理制度、企业文化等蕴藏到整个组织中，让个别或少数员工无法将其全数带走。 钱很好用，但钱不会思考，机器可以取代人力，但机器不会创造，人的知识与创新能力永远是文明发展、企业进步的动力来源。企业必须积极地将内部所需要的人力资源有效地分成不同类型，并根据各种类型的比例进行分析、调整和强化，逐渐将企业中所有员工转型为更具有竞争力的人力资本，并将优势资源集中在这些宝贵的资本上。这些作法不仅对于企业竞争力有深远的影响，对于员工个人生涯价值的提高与生命意义的创造，也将做出贡献。
贴士一：
如何检测人力资本竞争力
1. 分析贵公司或行业的发展趋势，找出面对这些趋势的成功要素
2. 界定这些成功要素所需要的能力
3. 明确这些能力的标准
4. 检查自身能力与这些标准的差距
5. 制订自我提高的计划
6. 动态检查成果与调整计划
范例：某广告公司创意人员（仅提供部分说明）
1. 行业成功要素＝对客户行业的理解＋帮客户提供有效的创意
2. 所需能力：
2.1 对客户行业的理解＝市场调研、分析、解读
2.2 提供有效的创意＝品牌概念、创新能力、文案、营销工具组合
3. 确定能力标准：例如市场调研
3.1 根据客户需求设计问卷
3.2 挑选正确调研对象
3.3 实施调研编组、培训、实施、监督
3.4 分辨有效问卷
3.5 统计技术
3.6 分析技术
3.7 挑选访谈对象与主持焦点访谈技巧
……
贴士二
如何人测算力资本价值
1. 计算出个别可以为企业创造价值的人力价值
2. 统计总数
3. 乘以忠诚度系数（平均贡献年数）
范例一：以上广告公司案例
1. 为客户进行市场调研、每个项目组长每年可以做12个项目、每个项目平均25万、每人每年创造300万价值
2. 目前可以独立的调研组长两名、价值2×300=600万
3. 忠诚度系数Ａ待一年、Ｂ待在公司五年、个别创造的价值为300万、1500万
范例二：某公司销售人员
1. 独当一面的销售人员可以帮公司创造一年500万的业绩、毛利是200万
2. 目前这种销售人员为20人，20×200万＝4000万
3. 忠诚度系数为2.5，2.5×4000万＝1亿
管理要点：
1． 提高创造价值的能力
2． 增加创造价值的人数
3． 提高忠诚度系数