三步打造知识管理模式！
知识管理模式的引入，将A公司本部的生产模式、营销模式、服务模式等先进经验和知识进行有效地整合，为子公司业务展开提供了克隆的范本。
2000年，A公司在经过一段时间的高速发展后，所依赖的农化肥华南市场日趋饱和，市场内恶性竞争带来的压力导致公司的销售额持续下滑。为走出企业发展的困境，进一步将企业做大、做强，公司高层决定在国内其它区域开辟新的市场，因此需要在新的目标市场上建立子公司作为当地的生产、销售、服务实体，为此公司需要将本部的生产模式、营销模式、服务模式等先进经验和知识进行有效地整合，为子公司业务展开提供克隆的范本。为更好完成这一工作，公司决定引入蓝凌管理咨询支持系统有限公司的知识管理咨询服务。
第一步解读企业发展战略
A公司的知识管理项目开始于2004年炎热的夏天，项目第一步是完成对A公司企业发展战略的解读。对企业发展战略的解读，丝毫也不比企业发展战略的制定来得轻松，从表面上看，这似乎是可以绕开的一步，对此，A公司的老总黄培钊却坚持自己的看法和原则：“知识管理项目是一个关乎能否企业可持续性发展的战略咨询项目。从项目的这一定位出发，就不能不对企业的发展战略进行深刻的解读，解读的过程是一个深刻了解企业发展背景和经营思路的过程，甚至也是企业战略再制定和升华的一个过程。”
对战略解读的必要性有了清晰的认识后，项目组围绕着企业发展战略进行了多次研讨，行业五种力量分析、核心竞争力分析、价值链分析、SWOT分析，多种管理模型的应用使得项目组对企业所处的行业环境、企业自身的优劣势、企业的供应商和市场环境有了深刻认识，项目组也特别对市场、人力资源、供应链等重要的职能战略进行了沟通和探讨。
完成了这些工作后，项目组第一次陷入了沉思，企业的发展战略认识清楚了，当前重要的战略举措是其它区域市场的实体拓展，A公司知识管理项目的根本目的即支持企业的实体拓展，这一点也毋庸质疑。那么如何将知识管理的方法体系运用于实体拓展的业务操作呢，这个问题是当前需要回答的关键问题。
对关键问题的探讨持续了较长一段时间，最终的结论是先提取本部生产、销售、服务等业务体系的最佳实践，然后围绕着这些最佳实践设计实体拓展的策略，这样的结论看似简单，实则大有思考余地。
最佳实践到底是什么，是业务流程、是人员结构、是专业技能？最佳实践存在于何处，体现于纸面文档么，或是员工脑中的隐性知识？最佳实践如何获取，如何传递，能否用文档形式都显性化出来？项目组对这些问题一一进行了研讨并找到了答案，新实体的运作是需要有人、财、物这些有形资源的，最佳实践是这些有形资源整合运用的最佳模式，这种模式表现为业务流程、人员结构、专业技能等诸多方面。这样来看，最佳实践其实是一个知识体系，这个知识体系必须是结构化的，同时，知识体系中的部分知识如专业技能知识，是存在于专家员工脑中的隐性知识，无法被完全文档化，最佳实践提取的过程就是对本部生产、销售、服务业务体系内的知识资源进行整合的过程。
第二步整合知识资源、提取最佳实践
项目第二步的工作即整合知识资源与提取最佳实践，一个业务体系，诸如生产业务体系内的知识是极其庞杂的，如果没有好的结构化整理和归纳的方式，这项工作无异于大海捞针。
项目组在经过反复研讨后，决定以两种相互结合的方式共同完成对知识资源的整合工作，一种方式是梳理总结出业务体系内关键业务流程中所需要的各项知识，称为“知识流”；一种方式是以树形结构总括业务体系内的所有知识，称为“知识树”。
“知识流”的应用，本身是对企业关键业务流程的一次梳理和总结，这符合当前的流程管理、BPM等管理理论体系。A公司项目的关键点不在于流程的优化和调整，只着重于流程的梳理和归纳。
不过，项目组也并不满足于此，在此基础上同时还归纳出流程中各项活动所需的知识，既有显性知识，这些知识来自于某些已存在的文档，也有隐性知识。这些知识来自于公司内外部的业务专家，按此方法总结出的成果可以用于指导新实体相关业务流程的建立，流程所涉及的部门和岗位可以相关知识开始业务操作。用一个形象的说法来概括这种应用方法和效果：“流程管道，知识活水”。
“知识树”方法是对“知识流”方法的必要和有效的补充，新实体的业务运作不能仅仅是业务流程的复制，一些其它知识的传递也至关重要，树形结构提供了一种对知识分类的良好方式，树的产生可不是个简单的过程，双方项目组采用多次专家研讨、标杆研究等方式来开展这项工作。
在工作过程中，蓝凌在多年的知识管理实践中形成的知识沉淀“行业基因库和知识蓝图库”发挥了重要作用，这些成果提供了行业内企业的优秀的管理实践和业务实践，被蓝凌作为知识资本发掘和总结出来，在项目过程中传递给了A公司。知识按树形结构合理分类后，项目组根据确定好的分类体系进行知识内容收集，收集的内容包括但不限于A公司已经存在的文档，对一些隐性知识的挖掘还要采用访谈、行为观察等较为专业的方式。
采用这两种方法整合提取的知识内容，包括了一个化肥生产、销售、服务实体业务和管理运营最为重要的方方面面，能够作为子公司运作的最佳实践，在实体拓展过程中发挥重要作用，项目下一步的工作即是规划这一最佳实践如何进行推广和应用。
第三步推广及应用规划
最佳实践推广和应用的过程，即是实体拓展实际运作的过程，知识管理的过程和企业的业务运营过程合而为一，这正是知识管理的本质。
A公司知识管理项目最后一阶段工作的目标是将整合提取出的最佳实践应用于实体拓展，项目组将要对最佳实践中所包含的各类知识资源在子公司中的应用方式进行规划。
以子公司应用生产管理的最佳实践为例，首先是生产管理的组织机构设置和流程实施，组织机构设置的相关内容在“知识树”生产管理知识分类下被总结和归纳出来。组织机构中各角色的职责和所需具备的专业技能也会被重点记录，据此招纳符合任职资格的相关人员或是从本部派出合适的人员。子公司的生产管理流程按“知识流”记载的内容来设置。流程建立完成后，按总结归纳出的流程中所需的各类知识开展实际的业务运作，包括各种业务的参考文档、完成业务工作需要的业务信息、业务工作进行过程中与内外部专家的协作等。
其次是用管理制度将设置和实施好的机构和流程运作固定下来，原有的相关制度已经作为最佳实践的一个部分可以直接应用或只须经过小的调整。项目组规划制定出以上这些操作步骤明确的时间安排和执行细节，作为最佳实践推广及应用的最终方案。