谁阻碍了学习型组织
在全球500强中，已有三分之一的企业着手建立学习型组织，被奉爲“21世纪管理圣经”的《第五项修炼》也迅速攻占了中国企业书架，“创建学习型组织”成爲不少本土企业家的新誓言。企业组织生存发展的关键因素是其进行变革的能力，而国际着名研究机构的一项调查结果表明，看起来轰轰烈烈的变革绝大多数都没能获得预期的效果，甚至以惨败告终。
究竟是什麽阻碍了学习型组织变革?在不久前举行的首届学习型组织国际论坛上，《第五项修炼》的作者彼得 圣吉博士对此进行了深入剖析。
思维方式：成也萧何，败也萧何
有着良好指导目标的变革计划没有取得成功不是因爲缺乏资源，如果问题在於需要更多的资金、时间、谘询顾问或更多的努力，企业领导者们都能找到解决办法。问题的症结也不可能是智力因素，否则老板们只需招聘更聪明能干的人，麻烦就会迎刃而解，公司也会因此蒸蒸日上。
“问题的根源在於我们最基本的思维方式。如果我们的思想不发生改变，引进新的程式和流程最终只能是徒劳无益。”彼得 圣吉认爲，以创建学习型组织爲目标的企业领导者当前所面临的最严峻挑战是对组织认识的转变：企业组织不应该被视爲机器，而应是人性的化身。
机器式的思维方式在工业时代曾经发挥过很大作用，但近年来它的斑斑劣迹却日益凸现：公司被视爲挣钱的机器，人被当成一种设备，操作机器或机器群的人被称爲“经理”，他们服务於“挣钱”的目标，高管们一般不会过问日常性的工作，他们从财务报表和投资收益率来评价组织；当机器的某个部位出了问题，企业领导者就会请一位元修理工，用新零件替换旧零件，与此相应，如果某人没有达到应有的産出效果，他就会被改变或替换；大多数的领导和管理策略都因此养成过多关注“症状”的习惯，而忽视了从整个系统来发掘问题的根源，变革的倡导者也过多地关注人的行爲或组织流程的改变细节，却没有认识到它们之间的相互联系。
“有足够的证据表明这种思维方式不再发挥作用了。我们不断地请来修理工，而实际上需要的却是园艺工”，彼得 圣吉指出，“我们总是去努力发动变革，而需要做的却是培育变革。”
他认爲，如果把公司视爲自然界的一部分，从有生命力的系统的角度去对待它，领导者将一步步逐渐接近变革，好像是园丁培育植物成长一样自然。企业和生物一样，其生长是作爲各种力量相互影响的结果出现的，而组织结构作爲一种相互依赖方式则向领导者提出了一个新课题：创造和培养一种亲密、合作、信任、开放的人际关系，把企业目标由“投资回报最大化”变爲“成员和企业共用成长”，以此启动企业人性化的旺盛生命力。
企业领袖：别让变革误入歧途
“除非总裁在董事会，否则变革不可能取得进展。”“没有高层领导的叁与，什麽也不会发生。”“我们所需要的是驱动变革的领导者。”对於类似的话，说者和听者似乎都觉得自然而然，人们习惯於把CEO奉爲英雄，而罩着“稀缺资源”光环的企业家更是被视爲少数具有控制力和影响力的天之骄子。人们期望企业领袖们能够克服一切障碍和困难而创造奇迹，於是凡是重大的变革总被希望冠以“一把手工程”。
而真实的情况往往是，人们被命令或强迫改变，变得更加依赖上层的变革驱动力，因爲机械化的思维方式和企业领袖的既定观念阻碍了他们的创造性和自主性，结果使变革误入歧途。圣吉认爲，只有当人们认爲某些事是自己真正关心的时候才会産生使命感，铁腕领袖们可以获得一种基於顺从的变革，但无法实现自主型的深度变革。
怎样才能避免把变革引入歧途?SOL（组织学习协会）研究认爲，使用学习型组织进行干预而放弃领导高层的推进，许多公司仍然能够保持多年的快速发展。
圣吉指出，共有三个领导层面对於组织学习至关重要：
一是精明的、富於奉献精神的基层领导者。企业领袖们应该告诉人们谁是这场变革的灵魂人物──是谁设计、生産、售出産品和提供服务，是谁在同消费者交流，而保证这些工作正常进行正是基层管理人员的职责，如果他们不打算改变和创新，那麽深度变革将无从谈起。
二是内部网路人员。他们知道如何促进有效沟通、如何营造一个资讯分享的组织，其职责是使新的变革实践在组织中流传开来。
三是高层执行领导，他们的角色是教练。爲了带来显着的变革，这三个层面需要生存在一个宽松、互动的系统环境中，而这应该是企业领袖们义不容辞的职责。
大量案例表明，变革的努力开始总是很小，当它逐渐壮大以後，人们就可以从中获取经验并继续推广应用，当这个变革的过程拓展到更大的组织当中时就形成了网路。没有任何东西生来就强大无比，每一个可持续的学习型组织也都要经历从小到大的发展过程。因此圣吉建议寻求变革可以先从寻找实验小组开始，小组形式可以不拘一格。在福特公司，学习型组织计划由两个小组同时开始进行实验，而在壳牌公司，学习型组织的工作则是由10位高管叁与的小组来啓动的，头一年就有150名管理人员加入了这个队伍，次年已有许多个小组集合起来主动实践这场变革。