学习型组织的理与模型
如何构建学习型组织
理论
2．组织学习和学习型组织
□五项修炼
系统思考（system thinking）。应屏除僵化、片面的思考方式，以整体性为视野，观察事件发生的环境因素和互动关系，避免为了追求问题的迅速解决而忽略了问题的整体性。
自我精进（personal mastery）。培养组织成员自我挑战的胸怀，确认以达成的目标，并全力以赴、专心致志；克服情绪性的退缩反应，作出适当的反省、调整和修正。
改善心智模式（improving mental models）。与传统的组织不同，学习型组织的信念是愿景、价值观及心智模式；惟有鼓励组织成员有多样化的观点和意见，才能在意见交流或行动实践的过程中，激发团队智慧、凝聚共识。
建立共享愿景（building shared vision）。这是一项自下而上的组织沟通过程，而且愿景的建立有其进阶的指标，是一项永无止境的任务。
团队学习（team learning）。关键在于组织成员间的“对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实，学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。
□学习型组织的基本特征
□学习工具
□构建学习型组织的主要障碍
1．学习型组织的特征
十几年来一直混淆学习型组织研究者与实践者的一个问题是：具备怎样的特征才算是建成了学习型组织？问题的答案与问题本身一样成为学习型组织的研究焦点。
组织行为学家罗宾斯概括出学习组织的五个特性：1）有一个人人赞同的共同构想；2）在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；3）作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；4）人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界限，不必担心受到批评或惩罚）；5）人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。
沃特金斯和马席克从学习型组织画像的角度，指出学习型组织与非学习型组织在四个层次上的不同：1）个人层次，学习是持续性的，学习被战略性地结合到未来的组织需求上，可以阶段性地培养学习，自我超越，对条件挑战、探索地学习；2）团队层次，学习的焦点放在集团的发展和共同性的技能上，报酬对整个团队和整个部门，功能横断性、自我管理型；3）组织层次，在以往所获得技能的基础上进行学习，创造促进大家学习的灵活结构；4）社会层次，相互依存性的认识和对整个社会的贡献，为建立理想的未来，持续地调查、预测未来的趋势。在此基础上，两人提出了学习型组织的特点：1）持续不断的学习；2）亲密合作的关系；3）彼此联系的网络；4）集体共享的观念；5）创新发展的精神；6）系统存取的方法；7）建立能力的目的。
我国学者提出了学习型组织的八大特征：1）组织成员拥有一个共同的愿景；2）组织由若干创造性团体构成；3）善于不断学习；4）地方为主的扁平式结构；5）自主管理；6）组织的边界将被重新界定；7）员工家庭与工作的平衡；8）领导者的新角色。
钱平凡博士认为，学习型组织是一种以“地方为主”为基本构架的扁平组织，有五大特点：1）组织的目标不再以“战略规划”为指导，而是由共同愿景驱动；2）决策向基层移动；3）组织与个人之间不再是通过“契约”，而是通过“盟约”，把组织与个人连成一个不可分割的整体；4）组织的员工不再持有“工具性”的工作观，而是追求“精神面”的工作观；5）组织的员工不是抱着“遵从”的态度去完成指定任务，而是抱着“奉献”精神去积极创造新价值。
我国学者对学习型组织的本质进行了归纳，其“真谛”包括三句话：1）全体成员全身心投入并有学习能力的组织；2）让组织成员体会到工作中生命意义的组织；3）通过学习能创造自我、扩大创造未来能量的组织。进而总结出学习型组织的六大特点：1）精简；2）扁平化；3）有弹性；4）不断自我创造；5）善于学习；6）自主管理。
英国经济家情报社与IBM咨询集团对全球企业出现的组织学习和知识管理的实践进行了深入研究，通过大量调查分析表明，学习型组织没有固定的模式，并从四方面阐明了学习型组织的特征：1）领导，成功的梦想、与员工沟通、由司令官到支持者、授权、共担战略联合责任、由特权和管理权威到知识、技巧和效率权威；2）文化，尊重个人自由、诚实、从错误中学习、个人和公司不断学习的重要性、批评、探索性学习、共享智慧、支持他人成功；3）结构和过程，识别和评估知识、信息技术系统、组织鼓励、从外部资源和过去经验学习的手段、保留离开人员知识的程序；4）将人作为资产管理，公司业绩的非货币度量、自我知识和个人成长、培训和发展、理解公司。
综上所述，各家关于学习型组织特点的论述存在较大的分歧。美国当代管理学家达夫特向他的读者提问：“这个概念（学习型组织）似乎不太现实？”罗宾斯断定，从来也不可能出现真正的学习型组织；圣吉也承认，你永远不能说：“我们已经是一个学习型组织”。在某种意义上说，学习型组织是一种理念，甚至是一种信仰。而现存的问题既不是严格意义上统一关于学习型组织的构想，更不是以某种尺度去衡量现实中的企业是否具备了学习型组织的特点，可以堪称是学习型组织。而所面临的问题是我们是否树立了学习型组织的理念？在向学习型组织进军的道路走了多远？并且要相信“只要找到路，就不怕路远”。
2、学习型组织的构成
自学习型组织问世以来，人们对如何创建学习型组织研究的热潮一直激情澎湃，对如何创建学习型组织实践的努力更是乐此不疲。受牛顿经典理论的影响，人们的研究总以整体由部分构成为导向，对学习型组织这一理想境界进行分解，致力于其构成要素的研究，以期达到从部分入手，而创建学习型组织整体的意图。圣吉从建立过程角度，以五项修炼概括了学习型组织的构成，并以第五项修炼将其整合为个整体。第一项修炼，自我超越；第二项修炼，改善心智模式；第三项修炼，建立共同愿景；第四项修炼，团队学习；第五项修炼，系统思考。“系统思考”的修炼是非常重要的，在于扩大人们的视野，让人们“见树又见林”。它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务。但是，“系统思考”也需要其他四项的配合，以发挥其潜力。因此，五项修炼是一个有机整体，不能孤立或分割。
Marquadatt从静态结构角度分析，认为学习型组织是一个复杂的系统，由五个子系统组成：1）学习子系统；2）组织子系统；3）人员子系统；4）知识子系统；5）技术子系统[6]。我国学者在1999年7月召开的“99世界管理大会”上提出了构成学习型组织的六大要素：1）拥有终身学习的理论和机制；2）建有多元回馈和开放的系统；3）形成学习共享与互动的组织氛围；4）具有实现共同愿景的不断增长的学习力；5）工作学习化使成员活出生命意义；6）学习工作化使组织不断创新发展[6]。
哈佛大学教授大卫·加尔文在阐述学习型组织的基石时，从学习型组织的学习内容角度指出其构成：1）系统地解决问题；2）试验；3）从自己的过去与经验中学习；4）向他人学习；5）促进组织内的知识扩散[8]。对学习型组织的构成的研究与对其特点研究一样，仍未有得出达成共识的结论。人们在致力于学习型组织的构成研究中，认识到学习型组织的千姿百态，任何欲想穷尽其构成内容而一统其面貌研究的努力都背离了学习型组织理念性这一特点。这种先假想出一个学习型组织，由整体分解成部分的研究方式的效微，将引导着另一种研究方式的开端，即在归纳大量现象的基础上抽象出学习型组织的理念构成，进而探求学习型组织的理念全貌。
学习主体
谁是真正的学习主体?以及组织是如何运作它们的?研究结果表明,在这些公司中,员工是学习型组织中真正的“学习主体”.根据两个不同维度:“自愿式(voluntary)—要求式(required)”、“个人式(individual)—团队式(team)”,总结出四种“学习主体”类型(即I-V型,T-V型,I-R型,T-R型).
自愿式（voluntary）
要求式（required）
团队式（team） T-V T-R
个人式（individual） I-V I-R
Motorola的全面顾客满意团队TCS(total customer satisfaction),TFE(teaming for excellence)以及HP的TQC(total quality control)采用的就是TV型(“自愿—团队”型).这些项目都是要求以团队为单位进行,鼓励发挥团队合作的优势,但公司对员工没有硬性要求,员工是否参加团队完全是个人自愿的行为,公司只是提倡.TR型(“团队—要求”型),如GE的群策群力(即workout)活动要求所有的成员必须参与,分成小组进行讨论,提出建议.GE的六西格玛活动(6Sigma)则有两种类型,可以是TR型(“团队—要求”型),也可以是IR型(“个人—要求”型).GE要求每个员工必须参与6Sigma质量行动,不过可以以团队的形式,也可以是以个人的形式.最后一种类型是VI型(“个人—自愿”式),如Motorola的“我建议”(IR: IRecommend)活动,HP的“意见簿”(IdeaBox)活动,这些都是公司为员工设立的建议箱,是否要提建议完全是自愿的,并且以个人为单位,当然公司会采取相应的激励措施鼓励员工提出建议.团队式(team)个人式(individual)T-V型例子:TCS/TFE(Motorola)TQC(HP)T-R型例子:“群策群力”(GE)6Sigma(GE)I-V型例子:IR(Motorola)IdeaBox(HP)I-R型例子:6Sigma(GE)自愿式(voluntary)要求式(required)
模型
学习型组织是近年广为流传的一个概念，它是现代管理的重要表现形式。根据美国《财富》杂志统计，目前美国排名前25位的企业，80%用的都是这种理论。其实不止是企业，国家、城市，甚至是个人都在广泛使用这种理论。新加坡、日本、美国、瑞典早已走在了“学习型国家”的道路上，欧盟甚至提出来要求所属国家联合起来建立学习型社会。我国到目前为止也有40多个城市提出了创建“学习型城市”的构想。“不学习即消亡”成为所有组织迫在眉睫的重大课题。本文主要介绍四种较为成熟的理论模型，其中除我们熟悉的彼得·圣吉五项修炼模型外，还有鲍尔·沃尔纳提出的五阶段模型、约翰·瑞定提出的第四种模型和大卫·加尔文提出的五类型模型。
二、鲍尔·沃尔纳提出的五阶段模型
鲍尔·沃尔纳运用实证研究方法，从企业教育与培训活动的角度，对为数众多的企业进行了深入观察与分析，并在此基础上归纳出学习型组织的发展模式。他认为，从最初的学习引入企业，一直到学习与工作的融合，体现了一般组织向学习型组织过渡的过程，这一发展过程一般经历五个阶段。
1、 无意识学习
这是企业发展的初始阶段，为了适应工作的需要，企业职工需要掌握与工作有关的技术和技能，因而他们具有学习的积极性。创业之初的企业，面临着募集资金、引进技术、购买设备等迫切问题，一般来说，很难充分考虑到如何安排职工从事学习。因此，在这一阶段，职工基本处于无意识学习的状态，表现为一种自发的，不正规的学习活动。
2、 消费性学习
随着企业自身发展和竞争加剧，企业对员工素质要求越来越高，要求员工掌握的专业技能越来越多。仅仅依靠员工自身的学习，已经无法适应企业发展的要求。从企业长远发展考虑，企业把职工学习纳入企业发展规划，拨出专款，用于邀请专家开办讲座，派员工外出培训或购置学习用品。因此，在这一阶段，组织内部虽然仍存在着不正规的学习活动，但更多的现象则是企业出资选送部分员工到企业外的教育部门进修。
3、 学习引入企业
企业在竞争中，要求发展自身独具特色的核心能力，从而形成市场竞争优势。为了达到这个目标，企业需要配合自身的发展战略，开发一些核心课程来专门培育职工某项特别技能，由于这种学习不能从外部获得，企业只能自觉主动地将学习专门引入企业。同时，规模经济的发展也使企业的教育与培训有可能面向企业中更多的员工，并建立相应的学习基地来推动这项工作。
4、 确定企业学习进程
如果说在第三阶段，学习还带有被动的特征，是被工作推动的学习，那么到第四阶段，企业己把学习纳入组织的日常工作中，变成为推动工作的学习。实现这一转变的原因，是由于学习相对延迟于工作的要求导致学习对于工作的推动作用较小，因而学习必须超前于工作本身，特别是许多看起来和日常工作关系不太紧密的学习“修炼”，更要超前于工作进行。这就要求企业高瞻远瞩，合理制定企业的学习进度，使学习和工作保持合理的“时间延滞”，既不脱节又能起到对工作切实的推动作用。因此，到第四阶段，企业的课程设计进一步趋于成熟，无论是企业内部设计的课程，还是请外面的专家设计的课程，均是如此。他们不仅更富创造性，立足于满足企业的特定需要，并且还要建立一系列相应的标准，作为衡量员工各类技能水平的指标。根据沃尔纳的看法，这一阶段的组织学习已开始进入高级阶段，它与企业的发展战略与经营目标紧密地结合起来。然而，在这一阶段，组织学习与日常工作之间相互脱节的现象仍时有发生。在更多的情况下，学习仍然是培训部门的职责，而未能成为各部门主管的职责，这就使组织的学习能力受到一定的限制。
5、 学习与工作的融合
如果说在前面的四个阶段中，学习与工作还是可以分解的两个环节，那么第五阶段的特点就是学习与工作的完全融合。具体表现在：第一、学习的责任已经置于企业的管理指令系统中，成为部门主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门的共同职责。第二，工作与学习已不可分割地联系在一起，学习是工作的新形式，学习成为人们乐意做的事而不是必须做的事。第三，建立了组织绩效反馈机制，这种机制使组织内各层，包括个人、工作团队或组织整体，可以根据各种信息及时纠正或改进组织行为。第四，企业中工作团队的管理方式以自治为主，团队成员往往被要求掌握多种技能，可轮回地承担不同职责。团队成员之间能互相学习，协同并进，不断地改进他们的工作系统。在这种管理方式下，主管的作用不再是控制和解决问题，而是鼓励和促使人们自己解决问题，取得满意的结果。
三、约翰·瑞定提出的第四种模型
约翰·瑞定主要从战略规划理论的角度，分析组织学习的各种模式及学习型组织的基本特点。他认为，未来组织的生存能力取决于它能否实行系统的快速变革。近几十年来，各类组织一直在学习怎样进行变革。在这一过程中，人们发现有三种组织战略变革模型可引导企业取得变革成功。
第一模型
强调“计划”。其基本前提是只要高层管理人员能运用定量分析法理性地预测未来变化，并设计出变革计划，那么变革就能一蹴而就。在这一模型中，高层管理人员的计划能力是至关重要的，它与传统的命令———控制型管理模型相一致。
第二模型
由于企业环境的变化速度常常快于计划的实施，在计划实施过程中会碰到意想不到的问题，于是经过修正，产生了第二种模型。其战略变革的运行机制是“计划———执行计划”。执行计划是计划的进一步细化，它对计划实施过程中可能产生的问题制定了具体的解决对策，并对所需的各种资源做了规定。
第三模型
然而，变革计划的贯彻，还有赖于组织环境的促成。许多系统问题如企业文化、管理风格、薪酬等也常常影响计划的实施。这样，第三种模型出现了，其运行机制是“准备———计划———实施”。这一模型注重变革前的一系列准备工作，其基本前提是组织变革的成败直接取决于种种准备工作的充分与否。准备工作包括：认清形势，广泛沟通，达成共识；协调企业文化等环境因素，创设有利于变革进行的环境；改革所需的各种技能，武装员工。显然，第三种模型已把企业战略变革置于一个比较完整的框架之中，其不足之处是把变革看成是某个固定项目，忽视了变革与企业战略、结构和信息系统之间的相互关系。
第四种模型，就是学习型组织模型。
它有四个基本要点：第一，持续准备。企业始终处于持续的准备阶段，它不是针对某个变革项目，而是广泛地关注企业与环境的协调，不断对经营行为提出质疑，为一般意义的变革做永久性的准备，使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。第二，不断计划。在前三种模型中，计划是一种正式的书面文件，其中详细地规定了变革的项目和程序。而在学习型组织中，提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行。学习型组织在推行变革计划的过程中，一般不要求员工按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作原则，创造性地实施变革计划。第四，行动学习。学习型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败，相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一个阶段。
总之，学习型组织经过持续准备、不断计划和即兴实施，完成一次（Ｔ）又一次（Ｔ+1）的变革，同时又在为下一次变革做准备。这样，随着时间的推移，组织不断地获得创新发展，这就是瑞定眼里的学习型组织的生命力之所在。换句话说，学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
四、大卫·加尔文提出的五类型模型
大卫·加尔文认为，学习型组织的学习活动包括系统地解决问题、试验、从自己的过去与经验中学习、向他人学习以及促进组织内的知识扩散等五大类型，具体形象地描述了组织学习的内容。
1、系统地解决问题
解决问题的过程本身就是一种学习活动。通过发现问题，对问题进行分析，最后把问题圆满解决，不仅可以在这个过程中学到新的知识、方法、技能，而且可以提高个人处理问题的能力。因此，通过发现问题、解决问题来学习是一条行之有效的学习方法和重要的学习活动。所谓系统地解决问题，主要是指利用科学的方法收集数据，系统地分析问题产生的原因，把握不同因素之间的联系，并从中找出解决问题的最优方案的过程。所谓最优方案，指的是能最有效解决问题的方案，一个小小的改变，就会引起持续而重大的改善。然而，在复杂系统中，寻找高杠杆解并不是轻而易举的，没有简单的规则可循，必须采用科学的思维模式、实用的工具与方法，才能提高找到它的机率。例如，系统地解决问题要求采用科学的方法，而不是凭主观猜测来诊断问题；要求以科学、客观的数据，而不是以假设作为制定决策的依据；要求利用简单统计方法处理数据，得出结论。因此，系统地解决问题最突出的特点在于，它不仅要求企业员工掌握必要的方法与技巧，而且需要养成良好的思维习惯，即在观察、分析问题的过程中，避免简单、随意的反应，要尽量收集大量数据资料，并利用科学的方法进行分析和深入思考，避免盲目和片面，力求透过事物的表象揭示其深层次的原因和各种可能的结果。
2、试验
试验与解决问题是两种互为补充的学习方式。如果说解决问题主要是为了应付当前困难的话，那么试验主要是面向未来，为了把握机会、拓展空间而展开的创造和检验新知识的活动。试验可分为两种类型，即持续性试验与示范性试验：一是持续性试验。由一系列持续的小试验所组成，逐渐积累企业所需的知识。这类试验的意义集中体现在“持续”二字上，必须使一系列试验有一个清晰的战略指导，能满足企业发展的需要，而不是东一锤子，西一榔头，没有明确的目标。这也是实施这类试验的精髓与难点所在。事实上，许多企业都曾组织过不止一次的试验，但真正做到“持续”的却并不多见。成功的持续性试验必须具备以下几项条件：首先，公司必须确保不断产生新的构思。这一方面有赖于员工的广泛参与，另一方面也要善于从公司外引进智力。其次，要在组织内建立适当的激励机制，既鼓励员工勇于冒险、敢于创新，不挫伤员工的积极性与创造性，又不至于使试验、冒险活动失去控制。最后，要求管理者与员工熟练掌握一定的理论知识与技巧，以利于试验的顺利进行与正确评估。这些技巧有很多不是天生就会的，必须经过专门的培训和有意识的学习。这些理论与技巧包括统计方法（如试验设计方法）、图解技术（如过程分析方法）和创造力技巧等。二是示范性试验。一般是在某个单位进行比较重大的、系统的变革，其目的通常是为日后即将大规模推行的重大变革做准备。因此，示范性试验不仅比持续性试验规模更大、更为复杂，而且对于组织的影响也更加深远和广泛。由于示范性试验通常是新思想、新方法的初次运用，除了要求慎重决策、精密筹划、细心推进外，还必须根据实际情况及时调整试验内容，边做边学。同时，高层领导者也必须对试验中涉及到组织的大政方针与决策准则的有关内容保持高度的警觉。如果希望通过试验建立新的准则，领导者就必须明白无误地表达出对新规则的支持，否则可能会使员工对新规则是否真正有效产生怀疑，从而莫衷一是。另外，这种试验通常由一个强有力的、跨部门的团队来负责，并直接向最高管理当局负责。除非有明确的指示，否则应将试验结果限于特定的范围，避免对组织其他部门产生冲击，待试验结果稳定、成熟之后再进行推广。
3、从过去的经验中学习
“温故而知新”，从自己过去的经验中学习是一种最经济有效的学习方式。重新审视公司过去的成败得失，系统、客观地对其作出评价，并将其向全体员工开放，让他们铭记教训，是组织学习的一项重要内容。著名哲学家乔治·萨塔亚纳曾经告诫人们：“忘记过去的人必定会受到惩罚，他将重蹈失败的覆辙”。因此，有人也将这一学习过程称为“萨塔亚纳反思”。然而，不幸的是，很多管理者却对自己的过去这一知识宝藏置之不理，甚至不屑一顾，他们宁愿花大把大把的钱去请咨询人员，也不愿意抽出一点时间整理一下自己的过去，白白让大好的学习机会溜走。从过去经验中学习的精髓在于使公司养成认清有价值的失败（ｐｒｏｄｕｃｔｉｖｅｆａｉｌｕｒｅ）与无意义的成功（ｕｎｐｒｏｄｕｃｔｉｖｅｓｕｃｃｅｓｓ）的思想形式。有价值的失败指的是能使人产生顿悟，澄清人们的认识，从而增强组织智慧的失败。而无意义的成功指的是虽然万事大吉，但人人浑浑噩噩的尴尬局面。表面的成功或相安无事，并不一定意味着可以高枕无忧；同样，对于失败，也必须能透过表象看清事物的本质及其发展规律。因此，从过去经验中学习不能停留于表象，将一些肤浅、凌乱的知识、经验堆砌在一起就算了事，必须对其进行深入的分析、提炼出精华，并上升为可以指导行动的一般理论和基本规律。在知识形成过程中，这是非常重要的一关，具有更大的应用价值。值得注意的是，虽然大多数人都知道“失败是成功之母”的道理，但实际上，对失败的反思往往要比回顾成功困难得多。一方面，人们都有趋利避害和虚荣的本性，不愿意提及失败的痛苦经历，而比较喜欢回忆成功的辉煌；另一方面，在组织中，对失败的反思还必然会涉及到由谁来承担责任这一棘手的问题，因此使得对失败的反思难以有效进行。但不能坦诚地面对失败，往往无法发现人或组织存在的缺陷，为以后的发展埋下了隐患。因此，从某种意义上说，失败比成功具有更大的学习价值。
4、向他人学习
组织不能只从自身学习，组织外部存在更多、更丰富的知识。聪明的管理者知道，虚心向他人学习可使自己获益匪浅，即使是毫不相关的领域都有可能激发创新灵感。盖瑞·哈默与Ｃ.Ｋ.普哈拉在《竞争大未来》一书中说过：想取得领先地位的公司，必须与最先进的顾客、新技术开发者及供应商合作无间，向他们学习，而且不能有地域之见。因此，在企业界曾有人将“ＳＩＳ”作为座右铭。当然，这里的“ＳＩＳ”不是指“战略信息系统（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍ）”，而是“ＳｔｅａｌＩｄｅａｓＳｈａｍｅｌｅｓｓｌｙ”（“偷点子，不怕羞”）的缩写。而更多的企业热衷于向外学习，从管理顾问业的崛起到今日风靡一时的标杆战略（Ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ），都是佐证。向他人学习包括很多内容，几乎囊括企业整个外部环境，从同行竞争对手到不沾边的企业，从顾客、供应商到科研机构、大专院校，从企业管理专家到街头摆摊儿的小贩，都可以成为组织学习的对象。可以毫不夸张地说，现实生活中，学习的机会几乎俯仰皆是。其中，向同行企业学习与向顾客学习是两种主要的学习形式。一是向同行企业学习———标杆战略。由于是同行，它们在对行业、环境的判断以及企业的生产、经营管理方面都有很多“共同语言”；同时，行业内一家企业的举动或多或少都会对其他企业乃至整个行业产生影响。这使得向同行企业学习对于企业具有特殊重要的意义。向同行学习的形式很多，比较常见的有参观观摩（“取经”）、参加经验介绍会或研讨会、人员交流等形式，更为全面、系统的方法是现在风行一时的“标杆战略”。所谓标杆战略，是不断揭示、分析、采纳与实施业界最佳管理实践的一项持续的调查研究和学习活动。标杆战略不是走马观花、蜻蜓点水一般将“热门企业”或“获奖企业”巡访一番，而应有一套明确、严格的规则和程序。首先，对业内企业进行深入细致的调查，确定业界最佳管理实践并对其进行仔细研究；其次，认真对比自己的实际状况，找出差距，通过系统地勘察、访问，制定改进意见；接下来，认真组织实施。标杆战略不是一个孤立的项目，而是一个循环往复的持续活动。二是向顾客学习。与顾客交谈总是能激发学习，因为顾客是使用产品的专家。顾客可以提供最新的产品信息、产品的使用情况、对产品服务的反馈意见、不同产品的优劣以及对产品的改进意见，这些信息可以激发产品的改进与创新；顾客对不同企业的评价与态度，可以作为企业领导者判断竞争形势的重要依据。因此，向顾客学习对于企业各个部门都是非常重要的，上至高层管理者下至一线职工，都要培养起与顾客接触、从顾客处学习的习惯。与此同时，顾客又是不可靠的。顾客向来是缺乏远见的，他们有时无法准确表达自己的要求，或者描述自己遇到的问题。遇到这种情况，就必须要求管理者深入顾客现场去观察，努力捕捉顾客潜在的需要，引导顾客的需要，不能满足于“简单满足顾客的需要”。
6、 在组织内传递知识
组织学习不是某些人或某些部门的事，它要求全体成员、所有部门都积极行动起来，促进知识在组织内部快捷流畅地传播。因为知识只有为更多的人所掌握，才能发挥更大的效用。把知识封锁在一个人或一个部门的手中，只会限制组织的成长，是建立学习型组织的大忌。学习型组织的一个基本特征就是开放、自由的组织文化氛围。促进知识传播的方法有很多种，包括书面或口头报告、经验交流、参观观摩、个人岗位轮换、教育与培训等。