知识型企业成功的十个要素
大部分成功的知识型企业都有共同的特点，我们称之为“成功要素”。以下列出十个成功要素，让我们看一下知识型企业怎样通过知识管理，如何利用这些成功要素将企业转变成知识组织的。
首先列出十个成功要素：
1． 日常领导
2． 质量和质量管理
3． 尊重知识
4． 将专业和管理知识相结合
5． 良好的、有力的企业文化
6． 将企业力量集中于核心知识
7． 知识储备
8． 人才开发
9． 转换关键人物
10． 稳定的企业结构
一、日常领导
领导的角色并不容易担当。尤其在知识型企业中，领导经常要承担两个领域的工作：一方面是管理和经营责任，另一方面是保持在专业领域内的发展。只有这样才可以在专业领域范围内保持权威的地位，得到其他专业人员的尊重。怎样化解双重压力取决于他们的个性、管理阶层中的其他成员的情况、他们之间的关系还有公司的历史。管理的教科书中介绍的组织图根本没用。好的结构在不同的公司之间各有不同，而且在一个企业内部也经常在变动。在组织中需要做的大量工作是，将企业中不同的个性做合理的组合，以及解决企业发展中出现的意外事件，而不是把力气花在建立那些所谓“理想的”结构上。
领导专业人员的工作和管理下属的工作是截然不同的。专业小组的领导人几乎总是最富有经验的人，而且本身就是专业人员。他的角色是受人尊重的"老前辈"。由于他所具有的专业知识和能力，可以激励整个小组，以自己的能力树立领导威望，本身不是专业人员的人，不可能领导专业人员。
专业领导必须是有成就的人士，仅仅得到高层管理机构任命是不行的。新的领导必须赢得专业人员的忠诚，这样才能有效地工作。专业人员在知识型企业中有很大的影响力，可以不动声色地将一位不被他们所接受的领导人毁掉。
领导的主要任务之一是建立一种方式，通过这种方式建立一个环境，容纳大量各种类型的人。对管理人员来说，生活现实就是这么不幸，一些最好的、最有能力的人同时也是最难驾驭的人。在知识型企业中尤其是这样。
马戏团的经理必须和颜悦色地对固持已见的走钢丝演员谈话。对电影导演来说，必须让演员表现其才华，同时还得忍受喜怒无常的明星对其的不恭。一个法律事务所的领导必须接受一个自我为中心的，有才华的年轻律师的特别的个性。知识型企业中充满着这类问题，他们的领导必须时常与这些有缺陷的天才们打交道。
不拘小节的人物中有伟大的天才，这些天才使知识型企业能够在市场竞争中胜出。如果领导要过平静的日子，并有意避免雇用“惹事生非”的天才专业人员，他们的企业将在短期内悄悄地终结。
知识型企业中有两种领导，一种对服务性工作负责，如财务、管理和市场。尽管这个职务被称为执行董事或总裁，但可能相对而言没有很大权力。
这种领导的影响力完全取决于他或她个人被组织内部其他人员所接受的程度。如果他不是被专业人员任命或支持的话，他或她不久在专业人员眼中就会下降为职员主管的形象。
但仅有刚开始被支持也还不够，他们必须参加日常管理工作。介入企业经营，若做不到这一点，他们的头衔便是一纸空文，不过是一张名片而已。在知识组织尤其是公共机构中，这种领导很难受到尊重。
开始时的权力
很显然在任何组织中领导都必须有个开始，从开始做起。在专业组织中更是这样。
专业人员自然而然地具渴望开发新产品，创造新成果或者有激动人心的发明。原始的创新讨论具有很大的作用，这种讨论可被当作其它建议的衡量标准。从来没有原始创意的领导将会失去领导地位，成为服务人员的形象。
领导必须有权力，尽管他们不应该经常使用它。他们应该采用充满智慧的令人信服的论点去控制会议，而不能以权威或地位去控制会议。他们的权力必须真正来自理智，来自被他们领导的人的支持。他们如果要命令人们跟随他们，他们就会失去权力。
在专业组织中，信息是权力的工具，这里我们不涉及书面信息，而是要讨论经常出现在公司内部的非正式的、偶尔的、微小的不满或喜悦等类的信息。要获得这些信息，领导必须建立自己的信息搜集系统。对企业内部的这种"体察"非常重要，因为任何企业都不可能从外部实行领导。
这就是为什么有些知识组织领导最初有着独立的办公室、秘书和洗手间，但是很快就发现他们并没有组织可以领导。
二、质量和质量控制
质量是一个时髦的词，但也是个常被用错的词。没有一个严肃的管理战略会故意制造不合质量要求的产品。每个人都希望能为自己的产品而感到自豪，希望能获得人们对其质量的称赞。这对知识型企业很重要，成功的企业可能要花费相当长一段时间去保证质量。
实行了跟踪和控制便可改进质量。跟踪控制是改进质量的关键方法。成功的企业有严格的质量控制系统，但也常常会因为如何测试质量而伤脑筋。一些企业咨询顾问所开出的保证质量的药方，只能在事情完成之后从结果来测量，但是却不能回答这样一些问题：究竟怎样评价审计的质量？是根据财务的合格情况来确定的吗？
单独的财务顾问、审计员或律师没有资格去控制自己工作的质量。专业组织经常任命一个内部人员进行质量控制，有时是一个高级顾问或者是一位自告奋勇的专业人员。
有的企业采用内部讨论，在讨论中互相找问题，互相批评，定期实行客户调查也是一个有效的质量评价工具。
三、尊重知识
专业组织对知识有着极端的态度。它将内部人员按专业知识水平来排位，而且由知识决定一个人在组织中做事的权力。
专业组织花费大量时间和努力应用于内部教育，同时也不忽视管理人员的发展。组织中常有正规教育系统，如内部学校或者高等学校。
从相应的知识管理领域可以找到组织内部研究开发资源，并可以让专业人员带薪暂时停止工作去著书。
四、将专业和管理知识相结合
如何将专业和管理这两种截然不同的知识结合起来，达到把一个知识型企业变成专业组织的目的是非常重要的。具有挑战性的工作是在这二者之间寻求平衡。在知识型企业中，最常发生的问题是管理水平和专业技术水平不相匹配。根据我们的定义，成功的知识型企业懂得如何将这两种知识结合起来，掌握了一种被我们称为是知识管理的新知识。
五、有力和明确的企业文化
成功的知识型企业的管理人员对自己的文化感到骄傲，他们支持并培养自己企业的文化。要想成为成功的知识型企业，必须由确定企业文化入手。他们应先问自己以下问题：“我们是谁？”“我们想要什么？”“我们的核心知识是什么？”“我们独一无二的特点是什么？”
作为管理概念和管理工具的企业文化自从80年代以来就开始流行。但迄今为止，它对一般管理尚未能产生真正的影响。只有成功的知识型企业的管理人员才真正了解企业文化的重要性。他们中的一些人正在积极宣传怎样才能创造一个成功的企业文化，毫无疑问这一领域会出现大量的“企业文化咨询顾问”。
现在没有成功的企业文化的秘方。对一个有效的企业文化来说，在一个时期内成功的文化到另一个时期可能就会是灾难。企业文化经常是在知识型企业刚刚创立的时期的早期阶段建立起来的，以后会在一段较长的时期内保持稳定。
作为管理工具的企业文化的巨大优势是它可以当作一个定势来利用，就像十诫中所说的：这是我们怎样去做的，这是我们不可以做的，这是我们在此的工作方式。一个有效的，良好的企业文化可以让企业主管在管理方面适当放手。当大家懂得服从基本企业文化准则时，就可以保证他们的行为与企业的要求不会有太多的偏差。
六、专注于关键知识
将多种专业集中于一个企业之中是不太可能的。世界上没有一家企业管理可以将多种不同的知识领域内的专业集中并保证质量，更不消说还要去改善质量了。七十年代末期，西方大部分国家的企业曾从多样化投资中撤出，其中的原因之一就是因为多种专业并举效率太低。
将企业力量集中于有明显竞争优势的关键知识上，已经成为许多老企业，在过去多年中已经失去活力的联合企业重新走上成功的一个因素。
集中力量必须找出正确的目标，也就是找到企业的关键知识在那里。具有讽刺意义的是，知识型企业也需要向管理咨询人员去咨询。有些专业人员感到很难清楚地表达为什么他和自己的同事可以比别人做得好。
七、保存知识
积累起来的知识是专业组织中最重要的财产。因为知识都存在于个人的头脑中，所以这种容易流动的财富如能保证不离开企业，对企业的长期生存来说就是一件非常重要的事情了。成功的知识型企业已经发展出各种保留关键人物的方法。其中最重要的方法是给予他们一部分所有权。
大部分现代知识型企业都有不同的雇员所有权的形式。或者是正式地体现在股份中；或者是间接地选择方式；也有可变换的借贷方式。但是大部分知识型企业采用利润分享的方法。这些都是保存企业知识的重要方法。
八、开发员工潜能
由于知识型企业唯一有价值的财富是人，发展知识型企业的唯一方法就是发展人才。也可以说专业组织的管理行为可以浓缩为一点，就是招募和开发人才。
九、关键人物的变换
知识型企业最艰巨的任务是更换关键人物，并且在更换关键人物时不能危及整个组织。因为这对生产和企业经营思想都是极其重要的，知识型企业更换领导是最敏感的事情。
改变领导
更换领导涉及的问题远远不止失去一个最有价值的雇员那么简单。企业的领导是具有企业经营思想的领导，改变领导可能意味着改变企业经营思想本身。
更换领导常被视为一种威胁。许多企业组织依赖于其领导，其它人可能无法设想没有她或他企业将怎样生存下去。领导帮助建立组织。这些组织信任他们，其存在与发展在很大程度上都依赖于这些领导与同事之间的个人关系上。
当领导把接力棒传给下一代时，领导和雇员之间的非正式沟通渠道，一条非常重要的沟通渠道，就终结了。这条渠道对领导是重要的，对雇员来说也同样的重要，他们可以通过这条渠道直接与最高层沟通。不论专业人员、管理人员和经理人员的水平多高，他们都有安全需要。在专业组织中，领导是安全系统的关键组成部分。除此以外，领导经常象征着企业经营思想的化身。她或他已经建立和积累起大量的关于怎样做、做什么、由谁来做等内容的重要的知识。他们要么承担着重大责任，要么在与重要的客户联络的过程中扮演着关键角色。改变领导经常会使企业效益承受风险，因为客户经常会发现企业的服务质量有所下降。
领导也会犯错误，犯错误会表现出两个重要的特点：一是造成损失，二是接受教训。当企业更换领导，由犯错误带来的经验教训也同时失去了。以前犯过的错误可能会再次出现，这可能在收入下降的同时引起成本增加，以前是赢利的好企业，突然成为不良企业。
知识企业应该如何处理这个问题呢？在领导的更换过程中有两个重要的内容：领导必须可有可无，组织的其他成员需认识到更换领导是机会，而不是威胁。
让一个人可有可无
一个知识企业的领导在一生当中最困难也是最富有争议的阶段，是他的担当领导的最后阶段。在这个最后的阶段，他需成功地让企业独立于他个人。一个成功的领导人曾经说过这样一段话：“当一个人去工作时，他应该有这样一种态度，把这一天当作他工作的最后一天去对待。”
他在这段话中的意思是，如果万一他离开了这个世界，他的企业仍然可继续下去。爱卡公司的英格玛.凯姆帕德在他去世的前十年就开始准备自己的后事，并为此受到嘲笑。牛津设备公司的创建人马丁.伍德认识到及时造就一个新领导的重要性，他给予他的接班人足够的发展空间和相应的权力，让他的接班人能够成长起来。
对领导来说有意识地安排自己从企业中退出是一件困难的事情。在许多方面他们靠自己的想象建立起了自己的组织，这是他们想象力和能力的一个纪念碑。他们可能希望见到他们离去之后公司会瓦解，这种灾难性的后果可以证明他们的力量所在，而不是他们有错误。这是一个愚蠢的想法，尽管如此，却也是人类想法。组织中的其他人员必须想办法防止领导产生这种想法，因为这对企业来说是自杀式的想法。
已经具有领导地位的人常常是公司最高领导层的一个成员，这就使领导的变换更加微妙。每个企业都必须单独地解决这个无法避免的问题，并且在招聘时牢牢记住这个问题的存在，寻找潜在的领导人才。
转换是一个机会
大多数领导会发现组织具有惯性，并且不愿意对这种重要的挑战做出应变。知识型企业也是如此。他们没有货币资本的重负，不像制造业在转换生产过程中会遇到那么多复杂和难以解决的问题。不过他们会遇到更多的关于人的问题，这些问题有时更大更难以解决。
在知识组织中更换领导人常被看作是机遇而非威胁。专业组织的领导或企业创建人的更替是最大的机遇。它为年轻的潜在的领导人或创业人士提供了机会。他们可以有机会试试自己的勇气。新领导可以以自己的新思想、新行动促进企业进一步发展。任何企业的经营思想都有其生命周期，这种生命周期有长有短。领导最熟悉企业的经营思想，时时与之为伍，在这一点上要胜于任何其他人。他与企业经营思想的关系是如此的紧密，以至于企业经营思想的周期与领导人的生命周期相吻合。但60岁的人的主意还能有多大的好处？每隔一段时间更换一次领导人，可避免企业萎缩停滞，这对企业至关重要。
更换专业人员
我们所说的更换领导的内容，同样也适合于更换高级专业人员。他们必须时常努力使自己淡出，给年轻人创造机会。
企业生存能力从大处而言，相当于老一代将知识传授给新一代，从最有经验者传授给经验较少者。一位老资格的，富有经验的关键专业人员，在还没有将他的经验传授别人之前就突然离开，会给公司造成严重的问题。当然如果这位专业人员因争执而离去的情况就会更糟糕。
领导和关键的专业人员是企业中大部分知识资本的存储器。最高层的领导必须找到一个方法让这些知识能够"克隆"给新一代，这样当企业转换领导和关键的专业人员时，不至于面临严重的困难。
十、稳定的结构
知识型企业只是在表面上看起来缺乏结构和实质内容，实际上与制造业的企业相比，他们尽管缺少物质性财产的有关内容，但是却拥有丰富的、看不见的脑力劳动的产品。
当然这些脑力劳动产品也需要物化，从而为知识型企业提供一致性和稳定性。专业组织的非正式结构是表面上看不见，但却发挥着强有力的作用的企业文化，建立这种非正式的结构的方法常常是具有个性化的，每一个企业都不相同。
我们已经了解，在知识型企业中有两种正式的结构：财务会计系统和法律结构。
小结
对专业组织来说有十个成功的因素。
日常领导工作：一个领导必须得到专业人员的尊重，并且必须参加日常管理工作，以主动获得领导权和管理权。
质量控制： 知识型企业可以通过质量控制人员，和通过企业中非正式的讨论得到加强。质量可以通过客户调查来进行评估和监控。
尊敬知识：教育和内部研究开发是其中的关键所在。
将专业知识和管理知识相结合。
强有力和良好的企业文化： 企业的创业者可以把这种企业文化当作一个框架，在这个框架之中自由自在地操作企业。
将力量集中于企业核心知识：多样化经常会影响质量。
保存知识：雇员所有权和利润分享制度是保留关键人才的方法。
人才开发
关键人物的更换：领导人必须要使自己可有可无。转换是机会，而不是威胁。
稳定的结构：正式的专业组织的结构是财务会计系统和法律结构。