知识管理与公司策略（二）
人走人留本来就是大自然生生不息的现象，你的心态还是要很健康、很好，重点不是走掉的人，而是留下来这些人怎样继续成长茁壮。
K：你刚刚讲的例子，你去外头打桥牌，得到的东西很快地传授下去，你找到一个快速、有效率、不会扭曲的方法了吗？我有看到你在BenQ网站上的Michael论坛，那是其中一个方式？
M：当然，文化宣传啊。
K：跟你比较久的人比较容易catch，可是同心圆愈外圈的，光愈照不到那边。
M：那就水滴一直滴，同心圆一直扩散。
K：最重要的是源头不能干掉？
M：对啊，如果领导打胜仗，一场一场的胜仗一直打上来，他们就一直相信。不可能从零开始“砰”一声就有，因为我们毕竟不是GE这种百年企业，有太多东西可以念，念完以后你就相信了，你就很enjoy。我刚刚讲过，能力、兴趣、价值观，在马斯洛的心理需求都是价值观。一开始他最有价值的是收入，所以你的薪水一定要到某个程度以上，才能让他往第二、第三、第四层。
K：“basic needs”。
M：到最后你push他到最高层，自我实现，当他走到自我实现的时候，你就不用管他了。
K：他自己的内在动力就会驱使他。
M：对啊，我现在就是在自我实现，让一个人从外在驱使变成内在驱使，你的价值观就OK了，到后来就变成兴趣，当然还有能力。所以薪水还是要到某个程度以上。薪水上来好像很简单，可是很困难，因为一方面薪水上来，竞争力会有点下降；二方面不管怎么上来，你的竞争对手一定会用钱挖你的人，head hunter（猎头）公司就是在干这种事，他永远会用两三倍薪水挖你的人，你愈杰出他就愈高薪，所以这还是有个平衡的问题。
K：有个平衡点。
M：对，平衡在物质报酬跟心理。有些人的价值观是一定会走，可是你要相信一定还是有人会留，所以人走人留本来就是大自然生生不息的现象，你的心态还是要很健康、很好，继续培养，人愈来愈多，很多源头都是来自于你这个人的价值观。
比如说一年多前我们在转型过程中有些高阶主管跑掉了，出去创业，一些人觉得“怎么办”，我觉得无所谓，重点不是走掉的人，而是留下来这些人怎样继续成长茁壮。事实上其他IT公司都是一样。
在这个时空背景下我们是特例，可是时间一拉长之后，你可以说我们是第一个，后面还有很多人，我们如果未来可以成功，一定会带一批人。
K：会不会有些东西在你们的价值体系里面是禁忌？比如大家不能谈薪水。
M：不能讲薪水是那些刚进来的员工，他会被薪水所左右，可是当变成资深员工以后，他根本连讲都懒得讲。
K：所以你觉得是“trust”。
M：也是trust，也是一种习惯，到后来他其实要的不是薪水，可能是薪水背后他被认可、肯定，他后来根本不会去求加薪，价值观已经被提升上来，变成兴趣。当然这些年轻人时间还早。
K：还有另外一个我想到的，不知道你同不同意，你看过《阿拉伯的劳伦斯》吗，就是他们进来也算是另外一个学习过程，学习有时候会?s父，到了某个成长阶段他开始叛逆，那是一种人成长的必经过程。
M：《阿拉伯的劳伦斯》比较可能是因为阿拉伯文化跟英国文化，你说劳伦斯多懂阿拉伯文化，可是我说过，我们基础的中华文化都是一样的，不要讲得那么严重说是?s父，甚至不要讲他们的离职是一种背叛。
K：因为在你们这个体系比较少见，理论上你们比较带人带心，而且已经培养到这么高的位置。
M：中国为什么长期以来没有产生大企业、资本主义，因为宗教的情怀没有像西洋影响那么深，所以我觉得重要的还是要解决这个问题，解决他的“firm belief”或价值观的问题，会是一个关键，不然帮外资企业打工的那些人，如果价值观不调对，他也是属于洋买办，所以那个外资企业也不会有真正的核心竞争力，你还是有机会赢过他们。
你说我们是特例好了，我觉得在这个时空背景下我们是特例，可是时间一拉长之后，你可以说我们是第一个，后面还有很多人。因为要中国人去学韩国人、日本人、美国人怎么成功很难，那才是真的跨文化，可是要学中国人怎么成功比较容易，所以我们如果未来可以成功，一定会带一批人。像我们从Acer下来的，Acer的成功其实造就了我们、华硕、还有一些IT企业，让大家知道做品牌是对的，华硕也说品牌是对的，华硕、我们打品牌都打得不错，又有“firm belief”，又有人才，又有经验，又有资金，所以成功有他的基础、客观条件在。慢慢地这些多了，我们三个Acer、BenQ、ASUS成功了，又会吸引多一点一直累积，因为中国人是比较容易学的，不可能学不到、学不会的，慢慢地他就会学会这些东西。
我很强调人的个性上、本质上要从taken变given，不能只拿，要给，要能给的人，才是一个leader，这个条件成立才能做这个位置。
K：你刚刚一直谈一个东西我很有兴趣，“学习型组织”。我们以前都把它放在individual learning（个体学习），现在发现collective learning（集体学习）更重要，有这个东西才会成为学习型组织，不然只是individual的话，第一，他不能成为一个pool，第二，个人英雄没有用。不知道你有没有一些比较深刻的领悟，可以分享给我？
M：一定要把“学习型组织”转化成“教导型组织”，才是真正的学习性组织。不会教的人就不会学，只能进不能出的人一定不健康，只能吃不知道怎么放的人一定不健康，所以一定要把他转成教导型组织，所以一定要让所有的主管去教，你如果不教，或你去上课的分数低，比如说一年要上20个小时的课，你被人打出来的成绩是很低的，你就升不了级。
K：你一直强调communication skill（沟通技巧），是因为这个？
M：不是，我很强调人的个性上、本质上要从taken变given，不能只拿，要给，要能给的人才是一个leader。不能说我个性上就是不会给，不会给就成为工程师，不要成为manager；就成为研发人员、学者，不要成为一个leader。所以leader有一些客观条件，一定要能给，这个条件成立才能做这个位置。
K：所以leader最重要的工作是在教导啰？
M：除了教导之外还要能打仗，因为他要教导的东西不是听我说的，你不能听我讲之后去教，一定要听我讲、做出来之后，你把我讲的加上你做出来的故事去教。通常我的演讲他们听了很感动，可是他拿我的简报去做演讲一定不感动，一定要加入他的故事，去修改我的简报才会感动人。
光学没有用，这是基本要会的，我们是在实际的舞台上，所以第一，你学一定要马上做，做一定要有结果，结果一定要能教，这是一个过程，一定要有个mechanism（机制）让他能推动。
K：所以你是learning by hearing, learning by doing, learning by teaching（听中学，做中学，教中学）。
能够codify（条文化）的知识不是真正最厉害的知识，通常最厉害的知识是你跟着学、全身心experience（体验、经历）到的知识。
M：第二，真正的knowledge，可以coding的knowledge都不是重要的knowledge。
K：你是说“tacit”，只可意会不可言传的知识最重要。
M：对，不是有两个日本人写了一本书吗，knowledge management（知识管理）每次都参考到那本书，他讲日本人为什么比较厉害，就是因为他们比较能够传递“tacit knowledge”这种内隐知识。内隐知识的传递不能靠说的，必须要靠你带着他experience（体验、经历），那比较难，就是说我没办法教你怎么招聘员工，你必须在我旁边学。大家都希望把knowledge codify（条文化），才能够去spread（传播），这才会有效率。
K：而且才能够accumulate（积累）。
M：对，这就是为什么knowledge management一直没办法变成很有效、很有用、很具有影响力的工具，就是因为能够codify的知识不是真正最厉害的知识，通常最厉害的知识是你跟着学、全身心experience到的知识，所以现在有人讲传递知识要靠“故事”。
K：有一种说法叫“contextual”，脉络化的知识；因为codified的都是去脉络了，他只把通则抓出来，可是我们在应用的时候都是需要脉络的，需要情境。
M：对，除了脉络跟情境之外，还有就是：比如你跟我在聊，因为我们有肢体语言在做human touch，所以你得到的knowledge，会远比光听、光看文字，大一百倍。
K：因为还有body language（肢体语言）。
M：对，而且还有这个environment（环境）。所以佛祖拈花、迦业微笑，不立文字、教外别传，传了个禅宗，一个拈花、一个微笑，就传了这么大的knowledge flow，没办法，人最精华的knowledge就是这样。为什么日本人比较厉害——
K：你现在还是觉得日本的体系比较有长期竞争力？
M：他有他的缺点，像Michael Porter讲日本丧失竞争力的那一块，因为他都在追求“best practice”，追求同质化的竞争是他的缺点。
K：可是你觉得他的knowledge management是非常厉害的。
M：对，比如说Toyota汽车没人打得赢他。
K：现在很多人在批判Michael Porter，就是他的five forces（指“五力模式”）太静态了，不可能有那么静态的市场等着他去分析，找出对手来，尤其像你们现在做的3C，大家穿透来穿透出，连你的竞争者是谁都不知道。
M：对，你不能全部相信他，就像你不能全部相信core competence（核心竞争力），你应该把他当作——
K：inspiration，灵感的来源。
M：对，他inspire你有这样一个分析方式。