知识管理的评估
本文将考察不同知识管理实施阶段情况的评估方法，提出“知识管理评估钟形曲线”的概念，介绍相关组织的知识管理评估技巧。
知识管理的评估不是一件容易的事，判断知识管理的普及水平及对组织的影响就如同评估营销，员工发展或其他的管理活动对组织的贡献这些问题一样复杂，然而，要想使知识管理真正能产生作用，知识管理的评估就是必须的。
APQC（美国知识管理研究会）通过对许多实施知识管理的客户的基准研究，确认出一些基本的评估方法，以及这些评估方法对组织的影响。结果发现，对知识管理评估的需求在公司的业务发展周期过程中遵循着钟形曲线的发展模式。比如在早期的知识管理实施阶段，并不需要正式的评估方法。随着知识管理的工作越来越系统化和更广泛，对知识管理的评估需求将稳步增加。但后来，随着知识管理工作日益成为一种制度，对某项知识管理的评估需求将减少，公司将需要一种新的评估知识密集型业务流程运作是否有效的方法。 下面，将通过对一些领先公司实施知识管理阶段的研究来说明一个长期困扰着企业的问题：“究竟如何评估知识管理的价值”。
第一阶段：进入知识管理
知识管理的第一把火来源于灵感的闪烁，也就是说，组织中的某些人对于知识管理异常的兴奋，他们尤其对组织成功地建立了知识获取，转移，使用的机制后的前景充满了憧憬。于是，他们开始寻找机会与他人共享这种憧憬，并试图利用机会来证明知识管理对于组织的价值。他们的任务则在于创立一个远景，来激励其他的员工也行动起来共同探索如何利用知识管理来为组织和员工创造价值。
适用这一阶段的评估方法：
公司管理层的所有成员必须懂得从事知识管理的价值——但对于这个阶段来说，可能更多的理解在于理论上的，而不是具体数字上的。其中，最有效的说服管理层实施知识管理的方法是找到组织内部面临的最大问题。比如说发现组织内存在过多的重复劳动，在某些业务领域知识流失问题严重。总之，要暴露出知识管理能迫切解决的问题，发现知识管理的需求，比如可以通过对公司重要相关利益人的访谈发现组织因为存在知识管理问题而导致的时间，精力，金钱浪费现象。对于那些对于知识管理表示怀疑的人来说，还可以通过与相关行业中实施知识管理比较好的公司的对比来说明，知识管理的力量是如何推动公司生产力的提高和运营成本的降低的。总之，第一阶段主要是大力宣扬知识管理的潜力，一旦让所有的人都投身其中，就有必要建立具体的评估措施。
第二阶段：探索和试验
在知识管理的第二阶段实施过程中，必须考虑在组织内制定一个实际的知识管理定义，并考虑它的应用。这个行动可以从几个相互独立的基层知识赋能活动开始，发展成为公司范围内的战略与远景。这些基层知识赋能活动的发展将成为吸引高层经理注意力的催化剂。而且，它将使组织中知识管理的赞助者认识并支持跨部门小组知识管理活动的开展。
在这一过程中，从公司经费中争取更多的资源使十分必要的。知识管理试验小组活动为了显示出知识管理的概念和功效，还应开始专注于知识管理原则的发展。
适应第二阶段的评估方法：
随着知识管理活动在组织内多个方面的不断升级，对它的评估需求也随之出现。这些评估方法主要出现在三个领域：轶事（成功的故事），定量（增长），定性（主要是从轶事中得的推断）。开始这些评估方法时还必须确认那些因素不应在第二阶段评估。由于大多数的管理活动都是由财务业绩驱动的。所以本能上是以可以能够衡量的财务指标为主，如生产力的提高，销售的增加，管理成本的降低。知识管理的活动能产生财务的效果，但并不是在早期。因此，这一阶段的评估不应放在财务收益的回报率上，重点应放到那些能充分开拓组织中知识管理实践活动的措施方面，发展组织的知识管理战略，评估组织在知识管理意识方面的进步，并试用不同的知识管理概念。
第二阶段评估的例子
在这一阶段，简单的评估方法是很关键的。这样的一些评估手段有：
对于知识管理进展的评估
你可以评估公司在知识管理的赞助和支持方面取得的进展。如你在多大程度上获得了高层领导对于知识管理的支持？其他的定量评估指标还包括：你招募了多少既能成为知识管理的支持者又能担任知识管理项目的实施者成员。你获得了多少次在决策者面前进行演示的机会，获得了多少反馈。你可以从公司的经费中获得多少资金赞助。若你获得的只是口头上的承诺，那么你的评估结果表示你该考虑重思战略。
评估缺口
在第一，二阶段的早期工作中，你应该完成对组织内知识和知识地图的评估，以决定你目前已完成了那些知识管理工作，那些任务还未完成。作为评估手段的一部分，你应该确认使用那些评估方法。在某些时候，你还应决定这种评估方法的价值，是否该继续使用。因为现有的评估方法至少能提供给你未来评估手段的基准。
按照基准来评估
以其他的组织作为知识管理的基准将是一个说服领导赞助的工具，由于大多数成功的知识管理都是由基层组织发起的，而不是起源于至上而下的命令，因此，将你的组织从那里发起知识管理的级别层次与公司的其他组织进行比较是十分有用的。如目前有多少组织正开展知识管理？它们的资金来源，人员配置及报告结构是怎样的？这些评估方法将有助于你向管理层推广知识管理。若你的经理觉察到支持知识获取和转移的活动能引起其他组织的注意，他们就倾向于支持你。若你的知识管理还没有其他组织开展的深入，管理层也将有动力为你开展活动提供更多的资源。若你的知识管理处于其他组织的前面，管理层也会增加对你活动的支持，以维持领导的地位，这将有助于你发展隐形知识共享的路径。
比如一家公司经常从储存在图书馆内的研究报告中获得智利资产，图书馆就可以评估每个部门上交的报告数量，并将这个数目转交给部门经理，他就可以利用这个数字决定每人产生的报告数，同时还可以评估出每年存取了多少报告。. 还有一种方法是了解你的竞争对手在利用知识共享方面为他们的顾客和组织做了些什么。若你能知道你的供应商，顾客，同行在促进知识共享方面的所为，将对你实施知识管理大有益处。
评估你的组织文化适应性
在这一阶段，十分有必要建立知识共享的文化基础。一些促进员工之间信息交流，合作，信任的关键机制可以通过奖赏贡献者而实现。你可以寻找以这种方式运作的小组，收集这些小组的行为规范，以决定是否能将他们的合作规范引入到其他小组的运作中。你还可以记载相关模范的故事以鼓励人们的效仿行为。
第三阶段：发现并进行知识管理试点
这一阶段宣告了正式的知识管理实施。它的目标是通过实施一些实验性项目，并帮助组织获取那些可以在公司范围内转移的经验，以实现在更大的范围内进行知识管理。这一阶段，组织最佳实践社区开始形成。它的经费及支持来源于组织内部那些热衷于知识共享的部门和公司总部的资源。
适合第三阶段的评估
第三阶段的评估手段将融合早期存在的知识管理评估手段，包括定性，定量的。只不过手段的应用更精确，更专注于商业战略的实现。这里的关键是确保组织能察觉到实施知识管理后的直接商业价值。最重要的是建立一种机制来获取在知识管理实验项目中获得的各种经验。这些经验往往是以后知识管理实施的基础。值得注意的是，对于经验的类型建立一个良好的分类将有助于形成能在组织范围内可复制的结论。此外，在知识管理项目扩大而加速发展的阶段，建立对知识管理项目实施的子项目评估手段也将是有益的。这些评估包括过程，文化，内容，信息技术，人员等各方面。
第三阶段评估的例子
评估商业价值记载从每个项目中获得的无形和有形的商业价值。根据你的商业目标，如更快的业务周期,描绘出评估方法。但它也不一定十分严格。此时，可将过去描述性的评估手段归纳为更具定量性的评估。考虑这种评估结果是否能复制到组织的其他部门去。节约的时间可相等于可以容易计量的直接劳动成本。此外，还需努力决定节约时间有关的辅助成本。还有些潜在的计量手段有资源的重新分配，业务支持员工的成本减少，更快的产品上市时间。评估知识的留存率
根据搜索率和重复使用率来评估一段时间内有多少信息转化为知识。定量的指标还是不够的，还必须考虑其他定性的指标来衡量。不同于其他阶段，仅仅衡量网站的点击次数是不够的，还必须考虑其他的评估方法，包括：
每次点击的时间 它可以显示出进入网站的每个人是否真的在浏览内容（表明是快速浏览，未浏览）这些指标还需要于一段时间内的总用户及重复用户等指标联系起来考虑。
IP地址是重复用户的地址吗？重复用户的出现说明两件事-他们重复使用某个特定的信息或他们发现不断加入的信息有价值。
该网站被访问的频率
有多大比率的点击是重复用户带来的？价值可以通过重复业务量来衡量。
什么指标可以说明重复用户已变成了稳定的客户？有些人可能访问网站的次数多，但若不能发现他们需要的结果，就会离开网站。
评估文化影响
在第三阶段中，需要解决评估知识管理所带来的文化影响。考虑的重点尤其要放到决定评估的类型，评估的潜在价值，评估的成本与评估价值的比较。在选择评估方法时，重点放到以下方面。
• 轶事 我们如何评估它？我们早先已述，轶事是定量数据推论的基础。虽并不是最好的评估手段，但考虑到它的内在价值，重要性就很突出。一个轶事或一个经验是否能产生以传统手段难以直接评估的行为影响。
• 绩效审查 另外一种文化影响的评估方法是进行绩效审查。每个人都将由他的同事根据以下的三个知识共享项目进行绩效评定（360的反馈）。这种方法可以在第三阶段实施是因为已有正式的知识管理项目。因此对于这些项目的反馈就是十分必要的。
1. 员工是否在公开的环境中，以富有建设性的方式共享知识
2. 其他的人能发现他们的有价值知识，并使用吗？从中能获得什么结果？
3. 他们能使用别人的知识，并用于提高日常的经营吗？这可以通过传统的业务评估工具来衡量。
4. 公众对于个人和小组的认可和奖励。虽然我们积极倡导团队建设，但仍需要对个人贡献的激励。一个能合理实施的奖赏和认可制度能提供定量的评估手段。评估共享社区的有效性
记载实践社区运作的有效性。根据已有的资料，决定那些因素有助于有效的实践社区建设，并将它于那些未成功的实践社区进行相关性分析，找出可以利用的经验以建设最佳的实践社区，改善现有的实践社区。
评估知识获取和编辑的所有权
获取信息的成本是多少？它不仅包括获取，还包括索引。若知识不能索引，它是没有什么价值的。特别是需要衡量出获取信息所花的时间。它对于评估一个实验项目的影响是很关键的。获取知识的过程成本是否相对于获取知识的价值而言过高。以讲故事为例，以下是需要考虑的因素
• 创立一个讲故事的环境（现场还是通过电子手段）
• 若是现场，每个参与者的时间投入（讲故事人和听众）I
•若是电子手段，生产的成本是多少
•存储和分发的成本不重要吗？
•每个人在获取信息方面的责任是什么？
•对于知识获取和编辑的评估是否值得
评估项目管理的有效性和预定的结果
成功的试验项目有助于将来争取组织的支持和资金赞助。为了保证项目能良好地管理，需紧密的跟踪项目的实施。使用了正式的方法吗？建立了时间期限或进程被跟踪了吗？项目目标和期望明确地说明并评估了吗？根据预定地结果和设想睐评估项目的实际绩效，既可以是定量，定性，又可是轶事的。
此外，评估项目中的成本也能为你决定项目的方向和战略提供关键的信息。若合适的建立了评估手段后，知识管理小组既能以更有效和及时的方式思考知识管理的重点，将资源转移到最优的地方以增强组织成功的潜力。
从你的试验性项目中获取的经验能否用于评估？显然是。通常一个组织可以用两种基本方法来量化评估方法：上交信息的数量和被参考的次数。
第四阶段：扩展知识管理
当组织到达第四个阶段时，知识管理已证明能够产较大的价值，而能成为组织活动的重要部分。其他部门对于知识管理的支持也日益高涨。这种高吸引性将是祸福参半的事。能够投入知识管理项目的成本和资源将需要进行正式的投资回报率的分析评估。好的消息是，除非有不可预测的因素使努力无用，知识管理正成为企业的战略核心能力。
适合第四阶段的评估
这阶段的组织将在多个业务领域实施项目，因此，有必要评估每个知识管理项目相对于整个组织的适用性。也就是决定那些知识管理的项目组合将对组织的成功产生较大的影响。这些评价标准包括：
•有效性 整个业务过程是否因为实施了知识管理而高度有效或仅仅是普通的改善.
• 扩散性 知识管理合理地实施了吗？项目和知识管理是否充分地理解了
• 编码 由于将知识编码化是代价不非的事，组织应该限制吗？这种限制是否可见和被人理解？
当组织试图决定是否将知识管理作为公司战略一部分时，合理的评估手段就变得十分困难。在这一阶段，还必须重新叙述评估方法。组织不仅应评估知识管理项目是如何实施的，还应明确知晓业务指标与知识管理项目之间的关系。若公司经理在实施项目前，已明确决定通过项目所能实现的目标，这项工作就会很容易。在这一阶段，充分挖掘组织的价值并决定文化改变是否发生是十分重要的。个人绩效评价就是一个有用的方法，以用来决定经理们是否支持知识共享并给员工一个机会以共享他们的经验。
虽然这一阶段的知识管理项目已完全确定，但仍必须继续推进知识管理项目。为了估计出项目的投资回报率，首先需知道建立社区的成本（包括设备，劳力等），再确定知识管理专家在知识管理项目中花费的努力，最后确定由于在社区中共享经验而减少的重复工作。另外一种估计投资回报率的方法是观察社区中存在的子社区数量和它们产生的方案数量。
第四阶段评估的例子
为了证明知识管理在组织中的价值，西门子公司正在制作知识管理评估的计划，它包括以下四个方面：
1. 知识社区：包括组织，人员，社区等方面
2. 知识市场：包括技术
3. 主要的知识管理流程：知识的产生和共享
4. 知识的环境
从这些方面考虑，西门子认识到它能很容易地用以下的评估手段评估社区的成功与否。
•有多少知识流出或流入社区
•有多少反馈来自社区或进入社区
• 反馈的质量
由于西门子公司将社区看作为知识管理系统的核心，因此，它花大量时间用于最佳实践社区的评估——一些针对社区成员的调查问卷，它为成员提供了许多如何改善社区建设及社区如何影响公司业务的新思想。
此外，公司还可以利用各种复杂的价值评估手段来评估知识环境。如衡量员工的和经理的价值，看他们是否匹配。为了决定这种价值，公司引入第三方，它会提出一系列问题以决定人们认知问题的重要程度。如问题可能是这样：对于你来说，与朋友交换经验更重要还是在你的环境中创造新知识更重要？ 这种努力的结果使公司将一些新的重要原则考虑加入公司的价值系统中。
对于知识流程来说，公司试图检查流程运作的状况，以决定共享流程的绩效。理想的情况是，评估手段应衡量出某人是否正确地管理了流程。从而使公司清楚地检查出知识共享与创造是如何发生的。
此外，为了从整体上监察知识管理系统的运作，还有必要进行知识管理完备性的评估以确定流程是静止的，还是混乱的，还是正向最优状态转变。西门子公司评估了四个方面和16个知识管理的驱动因素，并将每一方面的评估结果画成图表，以确定目前公司的知识管理状况。 第四阶段合适的评估方法还必须考虑到将来的发生情况。这阶段的知识管理原则的价值也已确定。公司关注于如何使知识管理渗透入组织的方方面面。这一阶段的评估手段在于改善现有的项目运作。
第五阶段：知识管理制度化
在某些方面，第五阶段是上一阶段知识管理实施的延续，然而它还是在以下三个方面与第四阶段有显著的不同：
• 除非知识管理已嵌入组织的商业模型中，否则它不会发生I
•组织结构必须重新调整
•知识管理的能力已成为公司正式的绩效考评的重要部分
知识的共享和使用也已经成为组织的业务运作方式，并成为组织核心能力的一部分。目前，只有很少的组织达到这一步。同第四阶段一样，第五阶段的评估手段不用来证实知识管理的价值，而是用来检查知识管理的进展，并持续监察与知识管理相关文化的发展。在这一阶段中，知识管理也不再是一个项目，因为公司的业务已经紧紧地与它结合起来，成为不可缺少的部分。