构建企业自我管理的平台
以自主创新、以人为本为主题，由中国管理科学学会、国际管理学会和国际职业经理人协会共同主办的中国管理大会于2005年12月17日至19日在北京举行，以下为国际高等教育交流协会会长郭咸纲演讲实录：
主持人：
谢谢成天先生给我们作了一次精采的学术报告。因为他讲的君臣之间的关系很沉重，这个历史的东西都是很沉重，直到现在我还喘不过气来。君臣之间的关系，我相信国际上很快就突破了，比如台湾的宏基集团的董事长石正荣六十岁已经退下来了，他没有交给他儿子，他交给了一个意大利籍的一个管理者，这种东西我觉得很快的从管理的角度能够解决君臣之间的关系，要不解决含汉武大帝也好终究要灭亡的。
下面我们请了郭咸纲先生，他是国际高等教育交流协会会长，他给我们作报告，演讲的是构建企业自我管理的平台，下面大家欢迎。
郭咸纲：
刚才有几位先生正在讨论中国式的管理问题，本人确实有不同的看法。我首先跟大家汇报一下我这几年研究情况的基本概况，我研究的领域应该是这几个方面：第一，我研究的是西方管理思想史，我是89年元月份开始动手研究，第一本书是99年的9月份出版的，到目前为止已经是第三版，前几天十一五规划作为作为国家级的材料开始纳入计划。那么西方管理思想史有很多固有的东西在里，一个民族有很多的劣根性，如果说我们把这个劣根性作为未来管理的一个导向，一定是出问题的。
通过研究西方管理思想史研究一百多年的历史，通过西方管理和中国管理的比较研究，我感觉有很多东西在里面，它的管理发展是有规律的，是科学的，我们现在做的这些东西在某种程度上是不科学的，甚至于把我们很丑陋的东西或者是把我们非常恶劣的东西当成是宝贝继承下来，这是非常可怕的。所以，中国人有时候把无知当成一种勇敢，把愚昧当成一种智慧，这是非常要不得的。所以我把这个跟大家共勉，谢谢大家。这是我的第一个研究领域西方管理思想史。
我的第二个研究领域，G管理模式，大家可能有很多人接触过我的G管理模式的内容。G管理模式目前为止已经出了有四十多本书，加上西方管理思想史的第一版、第二版、第三版，还有西方管理学术史已经现在出了八十多本书，这个体系的建立非常的困难，我用了15年的时间，今年9月份清华大学出版社出了12本G管理模式的12个子模式，这里头才基本上建立起来。最后的一本书马上由商务印书馆出版，就是G管理模式总的概括的一本书。
我的G管理模式是从假设模型开始研究的，因为我在研究西方管理思想史的时候就发现，任何的管理问题都是有前提和假设的。刚才有人说中国式的管理，实际上它也是一个前提和假设，假设我们中国人一定要按照我们原先中国人的恶劣性来生存，在这种环境下生存，他是一种假设，沿着这个假设才构造了他的这种君臣关系，这种内讧，相互之间的欺诈，相互间的不信任。他是建立在这个基础上，这种基础随着社会的推移、社会的发展，它是肯定不会成为一个基础。成为中国人的基础，在全球化的未来，也不一定是成为全球化的基础。所以，我认为假设前提是非常重要的。
在这个假设中，我们提出三个假设，一个假设是叫多维博弈人性间谁，这本书现在出了第二版，第一版用的数学特别多，第二版数学也很多，比第一版稍微好一点。作为多维博弈人性假设是什么概念呢？就是在一个行为管理当中，那么一个人的行为是多维的，就是生活、事业、家庭各个方面表现不一样。
我在哈尔滨的时候，把东北的男人得罪了一下，我说东北的一个男人，他在工作上拼命的干，在交朋友上很爽快，非常喜欢交朋友。但是回家以后就有一个毛病，打老婆。后来我在复旦大学讲课的时候，把上海男人得罪了一下，我说一个上海的男人在工作上兢兢业业，在交朋友上非常的仔细，仔细到什么程度呢？三天以前这个朋友借了他10块钱，他已经换了三个本子，还把这10块钱认认真真的记在本子上。他回家以后非常勤快，天天把洗脚水都弄好了，亲自为他夫人洗脚。这两个人没有好没有坏之分，只是在不同的方面的表现不一样。
那么在一个管理环境中，管理者要根据被管理者的人性表现来调整自己的管理行为，形成一种互动。被管理者也要根据管理者的人性表现，来调整自己的行为，形成一种互动。这时候形成一种互动以后，管理的场就形成了。这种假设管理者怎么样根据被管理者的人性表现形成互动呢？
我举个例子，比如说一个营销经理，他的夫人生病住院了，一般来说老板都会派他的办公室主任买个东西去看一看他的夫人。这是一种管理方式，它的效果是不一样的。如果说营销经理跟他的夫人的感情非常好，办公室主任走了以后，营销经理会非常感激，说老板对我真好，我夫人生病了以后，还派办公室主任买了对象过来看，非常好，我回去以后要好好工作。如果说这个营销经理一般在外边都比较花，在外面有了其他的相好，正在和他老婆闹离婚。这个时候，办公室主任一走，营销经理就骂，这个老板肯定跟我过不去，明明知道我在跟夫人闹离婚，还派人过来看我，肯定是有问题的。所以说，同样一种管理方式，如果放在不同认得身上效果是不一样的。原因是管理者要根据被管理者的人性表现来调整自己的管理行为形成一种互动。被管理者也是一样，被管理者要根据管理者的人性表现，来调整自己的行为，形成一种互动。
也是一个营销经理，他出了趟差，回来要报销，经理老板的秘书打了一个电话，说老板今天情绪怎么样，老板秘书告诉他，老板今天的情绪非常的不好，昨天晚上不知道在哪个小秘的地方受了气，今天很不高兴的过来。营销经理说今天我不能去找老板报销，应该报的他也不会给我报，到了星期六的时候他又给老板的秘书打电话说今天老板怎么样？他说今天老板非常高兴，昨天在澳门赌博，昨天晚上赢了400万。说今天很好，过去跟老板汇报，说我这次出差了一段时间，出差过程中我给公司做了多少的事情，谈了多少的业务，赚了多少的钱，最后我花了一点小费用，多少钱呢？4万块钱，老板说4万块钱，我昨天没有费什么力气赢了400万，你给我干了这么多的事，花了4万块钱，小意思，就给报销了。
被管理者也要根据管理者的表现调整自己的人性行为，形成一种管理上的互动。
那么这几年我们诺贝尔奖的获得者都是在博弈论上作了很多论著，才获奖的。那么我在博弈上分了三种关系，第一种叫做信息不对称下的关系叫做经济博弈，信息不对称的博弈关系，经济学家经常会问一个问题，一个人在月光下面工作，一个人在月光下面的树下工作，问哪个人监督哪个人效率更高。最后经济学家问完了以后，大家一致回答树下面那个人监督月光下面那个人效率更高，为什么呢？因为他信息不对称，树下面的那个人的信息在月光下面的人看不清楚，在树下面这个人能够看清楚月光下面这个人，所以他推理是这样的。那么为什么上级要监督下级，而不是下级监督上级？我们天天要监督警察同志是很累的，监督不了的，只能从电视上监督。但是，如果说一个董事长他比较容易的监督他下面的人，那么下面的人很难监督上面的人，所以说这个是经济博弈。
我又把这个博弈关系往前推动了一步，在权利不对等情况下的博弈关系，我叫做管理博弈。为什么权利不对等呢？在管理上，我们管理学家研究的东西一定是管理问题，不应该是经济学家研究的问题。所以，有的时候经济学家非常不知趣，一直想进入管理领域，但是他又带着经济学固有的思维去研究管理问题，他有时候说了很多的笑话，这些笑话他自己都不清楚，说应该说我们的管理跟世界差得太远，这个过程如果说我们一味的去大张旗鼓搞中国式管理的话，这个差距会更大。在这个过程中，如果管理者他的权利空间要比被管理者的权利空间大。这里面有两种博弈关系，一种叫做非合作博弈。举个例子，一个老板或者是一个董事长，他要人力资源部经理今天晚上八点钟把一个报告送到董事长的办公桌上，如果你不送到，明天你就要下岗。这种博弈就是非合作博弈。被管理者他只有一条路，他以董事长上一级领导的目标为目标，通过优化自己的行为来达成上一级目标的时候，作为他整个的一个行动指南，只有这一条路。
第二条路，经理和董事长讨价还价，说我能不能明天早上八点钟把报告送给你，董事长说可以呀。通过两个人的谈判形成了一个谈判的结，这个结就是明天早上八点钟，这个时候就形成了一种合作博弈。所以说我们在管理上某种程度上很多时候都是在进行一种合作博弈。这是管理博弈学，这是我们管理学家们研究的问题。
第三个系统，我又往下推导了一步，在时间不同步的情况下的一种博弈关系，我们叫做智能博弈。什么叫时间不同步呢？假设说在车间里面，一个工人他写了一封信给董事长，要求董事长给他升一官半职，至少给他车间副主任当一当，他能工作不错，能力也很强。一般董事长接到这个信之后，他会委托总经理，总经理委托总经理，副总经理委托部门经理，部门经理再委托车间主任，车间主任一层层下来，然后最后这个管理这个工人的头说你这个要求是可以的，但是这个要求必须通过你工作的努力才能实现，现在这个要求还不行，要好好做。实际上我们在探讨这个问题的时候，我们在研究了一个组织形成的问题，通过这种一层层的博弈，组织就形成了。这个时候这个车间工人正好他的小舅子是市政府的副秘书长，正好主管这个企业，和董事长关系非常好，他通过他小舅子的关系和董事长作个建议，董事长说这个人还不错嘛，提到副主任来吧，这就是中国的现象，这就是中国式管理的恶劣性。在国外是没有这种现象的，国外肯定是要一层层的按照制度来走。但是，中国就可以通过人制来走，这是组织的另外一种形式。
我在国外进行探讨的时候，因为我说话比较直一下，很多的管理学家认为智能博弈从另外一个角度，解释了组织的形成。这个是假设模型的第一个模型叫多维博弈人性假设。
第二个模型，在假设中我提出了叫资源可微分与积分假设，就是在人性假设有了以后，资源的假设，资源可以无限的细分，细分到什么程度？细分到单元格，在单元格的基础上形成一种组合，变成一种新的资源。比如在这个房间我们的座位是这么摆，我们可以竖着摆，还可以转起圈来摆，我们细分到桌子就是桌子，椅子就是椅子，杯子就是杯子，细分到单元格，在单元格的范围内重组。那么我在浙江讲课的时候，有一个企业就问我，说郭老师像你读了两个博士，三个博士，我现在小学没毕业，已经赚了二十多个亿了，像你们读了博士又是教授，像你们搞一个企业为什么搞不起来？我说原因是你的目标假设是单一的，你小学没有毕业的人，目标只有一个字，钱，如果加一个动词叫赚钱，你的目标非常单一。那么读了博士和教授的这些人，他的目标比较发散，企业还没有做大，他就开始来考虑社会责任，来考虑什么君臣之道，来考虑这些东西了，他已经很乱了。在这个时候，这种企业的经营一定会出现问题，所以说他做不大。
人性的假设是发散的，资源是可以调整，如果说目标是发散的，这个目标能不能实现？实现不了，一定要收敛到有限的目标上才能实现这个目标。所以说，假设模型就是由这三个模型组成。
这是我的假设，分别有书来去完成的。这是我的假设模型。
第二个G管理模式的理论模式我提出了一个叫PEKC分析，我在企业里面抽象出来四种内在的力量，一种力量叫权利，在企业中一定是要有权利，第二是经济力，第三是知识力，第四是文化力。为什么把知识力和文化力分开呢？一个办了一年的企业和一个办了一百年的企业是不一样的，最大的不同是一年的企业经验积累非常少，一百年的企业经过了风风雨雨，经验积累非常多。像通用所经历的这些东西是我们中国企业现在没有经历的，如果说我们中国的企业五十年经过了这种起起伏伏，经历了一些成功失败的东西以后，再遇到一些事情，心理素质非常好。中国企业为什么不抗折腾，一遇风险就会倒掉，因为他没有经历过这么多事，自以为是，所以这时候就非常危险。所以在企业当中这四种力量进行变化的时候，严格的来说要形成24种管理模式。我在研究的时候发现，这四种力量有一个规律，像权利随着企业的发展是一步步要往下走的，其他三种力量是往上上的，正好这四种力量有几个结点，这几个结点形成了七个空间，这七个空间就对应了七种典型的管理模式，那么这叫ABCDEFG七种管理模式。那么同时我把企业划分了七个发展阶段，用12个子模式一一对应，这样就形成了完整的理论系统，12个子模式9月份由清华大学出版社出了12本书，G管理模式的理论篇专门研究四种力量，怎么样形成12种典型的模式在12月份就出版了。
那么它的思想模型叫人加上制度加上创新，这是我的第一本书是2000年元月份出的，大的副标题就是人加制度加创新。我认为解决中国的问题不能用君臣之道来解决，而是要用人加制度加创新来解决。为什么呢？因为在企业中人是第一位的，以人为本，没有制度是不行的，中国企业的管理问题在很大的程度上，包括整个中国社会，很大程度上就是制度，同样一个人进入大的跨国公司，三年以后这个人会非常的有素质。但是进到中国的民营企业以后，三年以后这个人会非常的一塌糊涂。为什么呢？中国的一个企业会把一个好人塑造成一个坏人，他就有这个本事，这是制度造成的。另外创新也是一个制度问题，比如说家族企业的问题，还有各种各样的问题，都是一种制度问题，所以制度是根本。但是，没有人和创新，单纯讲制度也不行，所以说它的关系是人加制度加创新。
运作模型叫IOS-X操作系统，我在10月份的时候出了一本书叫给骆驼插上翅膀，那么这本书的副标题就是IOS-X操作系统，那么我们说了一个企业，这个企业叫做骆驼集团，通过它一步步的作业，来怎样把企业管理做上去，这个I是理念，O是运营，S是策略，一个企业一定要有IOS理念，另外它的运营系统、策略系统，最后变成企业自己一整套的管理方式或者管理模式。
评价模型是G当量，在2003年的8月份，我出了一本书叫G当量，我从人、制度、创新来开始把指标一层层分解，分解了五层指标，一共是388个指标，然后沿着人、制度、创新，小企业我用3000个点，中型企业用6000个点，大型企业用9000个点，来去看企业管理的水平，这个我去年给中国的企业进行测评的时候，发现了中国的企业管理水平不像人们想象的那么差，一个上市公司评了42分，一个高科技企业评了36分，一个生产制造型企业评了31分。这个我认为已经是相当高了，当然我打分的时候也是稍微有一两分之差。这套东西在国内目前我这块做的是比较先进的。同时，我在世界500强当中选了100家企业5年的经营资料当中进行了研究，同时在中国选了20家企业，那么120家作为样本，研究他经营的指数，把世界500强的经营指数最好的化成100分，中国的企业跟他对照，结果一对照，好多企业认为自己很不错的，跟他一对照，他的经营指数只能得7分、8分，所以好多企业家给我提意见了，说顾老师，我们的分是不是太少了。后来我说你的管理潜力分是90分，这个老板高兴了，企业家高兴了，说我们管理潜力分这么大，很高兴，中国人喜欢大，你看这个地方他都喜欢大。评价的模型G当量的评价把管理的水平，我是用10个等级，每个等级用10个台阶，100个台阶来打分，一层层打分，这在作业过程中，我还专门有软件去打分，应该是很有意义的。那么在3000个指标中，通过打分，我有2500个指标基本上做的很好，还有500个指标做的不是太好。我的管理应该从哪儿入手？就从这500个指标入手，就进行这个作业。这是评价模型。
实战模型，我在企业里面作指导的时候，强调一般是用这种模型，叫用战略定位加上系统设计加上团队建设。一个企业的战略定位是非常重要的，好多企业说什么东西决定成败，我说战略决定成败，为什么这么说呢？我在昨天下午跟企业家进行探讨的时候，在长沙，他们就提出几个问题，说郭老师，我们怎么感觉到有的时候心里会没有底，我说没有底的原因就是你对未来没有看透，人什么时候会有恐惧感，对未知的世界人才会产生恐惧，如果说你对一个理智的世界他是不会产生恐惧的，为什么对未知世界会产生恐惧呢？比如说一个人会怕鬼，为什么会怕鬼，就是因为你不知道鬼的世界是什么东西，所以你害怕。那么企业家为什么会恐惧呢？因为他的未来他心里没有底，他会恐惧。战略定位是我们要看到三年五年以后是什么样子。我跟大家说，现在看中国经济增长模式主要是由两个东西来决定，一个是投资拉动，另外一个是消费拉动。投资拉动现在我们的结构通过投资拉动看来要解决中国经济结构的问题是解决不了的，解决不了的时候，现在在2008年之前，我们的投资基本上会到了一定的程度，那么再就是局部投资，那么投资拉动不了的时候是消费拉动，那么有钱的人的消费品的购买已经基本差不多了，没有钱的人大量的在农村，大量的在工薪阶层，这个时候你拉动不上去，经济肯定会产生影响，我说2008年以后，2009-2012年这个时间，经济如果说在下滑，经济周期和政治周期重叠的时候，他跟社会的振荡周期一定会重叠。这个时候，企业家怎么办？他说郭教授我们应该怎么办？我说我给企业指导的时候，一般我主张企业家站在全球化的视野，说为什么指导一个企业市场选在欧洲，把生产基地放在东莞，把你的质量监控放在香港，把你的物流放在台湾，然后把你的公司上市在美国，然后把你的公司在什么地方注册，那么这样是全球化的，那么当你的社会动荡的时候，你不知道下次的金融危机什么时候来，也不知道下一次的非典什么时候，那么如果下一次的一个东西再来怎么办？这个时候企业的安全一定是在全球范围内配置资源的时候对安全，这是战略定位，在这个基础上进行系统设计，系统设计完了以后，再去进行团队建设。这是他的实战模型。
最后我的目标模型叫做自我管理，我的最后这本书叫做自我管理平台实现系统，现在我把我的G管理模式全部都升级升自我平台实现系统，那么它的假设模型发生变化了，叫做理性最优行为人假设，这个假设有句话是每个人都认为他目前做的事是最正确的。换句话说，如果说他认为他目前做的事不正确，他还在做，他是不是理性的？他不是理性的，这个就不是我们研究的范围之内的。所以，他的假设就只有一个，有了这个假设，他的资源假设和有限目标假设就不要去考虑了。理论模型只有一个理论，叫做管理最优境界理论。它的思想模型叫责权利归位，我们现在为什么不能达到自我管理的状态？就是因为我们的责权利没有归位，责权利都有，但是不到位，这个时候自我管理就实现不了。它的运作模型叫自动运行加自觉修复加自我评价，它是自动的，它的评价模型叫自我满意度，只有一个指标，每个人评价自我满意度是不是够，每一个企业他自我满意度是什么样的，他的实战模型叫道德基础加上愿景目标，加上和谐发展。为什么我会提出道德基础问题？这是我最近这些年考虑的比较多的东西，下面我的一个研究课题跟他是相关的，一会儿我再说。最后，它的目标模型归到我们中国的传统文化叫无为而治，这是最高境界。那么我们发现每个朝代的皇帝信奉道教的时候，那么这个朝代就会得到发展，那么如果一个朝代这个皇帝很累，每天勾心斗角的时候，那么一般这个朝代是不会长久的。
那么我最近有一本书叫理论管理学，那么这也是我开辟的新的领域，现在的管理学我认为叫做应用管理学，MBA课堂上的管理学叫实验管理学，我的理论管理学是从假设出发，通过一整套的理论模型，一整套的研究管理内在的动力，形成的一套理论。那么我有一个梦想希望管理学更像一门科学。那么别看现在我们大家在管理学上经常进行案例研究，剖析，讲故事，这些都不能达到什么理论。那么在经济学当中管理学为什么能够产生这么大的影响，为什么会获得诺贝尔奖，就是因为他已经形成了一种科学，有自己的假设，有自己的思想，那么管理学现在还是自己的思想火花，还是一种点子，没有形成理论的东西，那么我的这套理论是从假设到理论到思想运作到评价，是一整套的东西，这个过程也是非常的痛苦艰苦，用了十多年的时间，现在今年上半年这个书就出来了。这是理论管理学第四个领域。
现在第五个领域，我正在研究的叫后现代管理学，这是目前研究的。什么叫后现代管理学呢？我现在发现八十年代出身的人已经开始工作了，他们这些人有一个非常大的问题，自我的意识非常强，他们这代人没有什么宗教信仰，没有任何的信仰，因为宗教信仰已经在文化大革命的时候全部给破坏掉了，民间还有一些零星的信仰，这是非常可怕的事情。再过几年，九十年代出生的人也要开始工作了，再过几年两千年出生的人也要开始工作了。我为什么产生研究这个内容的念头？我在东莞的时候跟一个泰国的企业家交谈的时候，我就问他，你在中国办企业跟你在泰国办企业最大的感受是什么？这个企业家就跟我说，在中国办企业太难，为什么难呢？商业机会很多，但是难，就是管理上太难。我在泰国我这一件事会用10个人完成得非常好，但是在中国我可能会用50个人，为什么呢？我在中国，我在这个企业的时候，可以很好的，运行得不错。但是我一转身马上就变化了。我在泰国，这公司里的10个人，我在和不在都一样工作。我在中国一个人工作要派两个小特务在后面看着他，叫他们好好的工作，并且这还不管用，他们会相互之间结盟勾结在一起对付我，非常的困难。那么为什么会这样呢？因为泰国是信佛教的，是信教的。
在西方国家我在澳大利亚国立大学留学期间，我经常走的一个路，这一段路坏掉了，在中国要修这一段路三天就可以修完。但是在澳大利亚用了三个星期才把这段路修完。我当时就不理解，我说澳洲人太懒了，澳洲人办事情效率太低了。但是，修完了这条路，我再在上面走的时候，我恍然大悟，原来不是这么回事，为什么呢？我们中国人修这条路，修完了以后，旁边破坏掉的这些花花草草全部都踩掉了，不会去管的，并且这条路修的质量一定是有恩情的。因为这里面有很多的问题在里面，虽然这条路本身只有几万块钱，可能腐败占了30-50%。那么澳洲这条路修完了以后，我再看旁边有一些野草要拔掉，但是修完路了以后，那些野草又给恢复了，在澳洲坎特纳野草都是买来的，那么采完了再恢复上，然后这时候路才能修好，那么我们这个路就是这一条路，就是这么一段能走的小路，那么他们这个路是在这个环境下的一个组成部分，这解决我们考虑的不同。所以说，同样的一个东西，为什么你的质量就是不行，因为你的质量就在一点上，而真正的产品是整体的。
所以说，在这个时候，我就会发现，我跟他们开了个玩笑，在悉尼一次会议上，我给现代化有一个定义，我现代化有很多定义，我给现代化有一个定义，我说现代化之前是什么呢？是人的灵魂和肉体统一的过程，我说现代化的过程就是一个人的灵魂和肉体分离的过程，从社会学的角度来看。后现代化是什么呢？是人的灵魂和肉体完全分离了以后，这个时候的管理层，因为我们2000年出身的这些人，第一没有宗教基础，没有宗教信仰，第二他条件又特别好，很自我，很多人都围着他一个人转，这是小皇帝，他只有自己，没有别人，这些人到社会上以后是非常可怕的，我现在在研究这个问题，当人的灵魂和肉体完全分离了以后，你的管理模式怎么建立，叫后现代管理，这是我研究的第五个领域。
第六个领域，跨国公司全球性经营战略。刚才我说了，为什么一个企业会把市场选在欧洲，把生产基地选在东莞，把质量监控选在香港，把物流选在台湾，最后把上市选在美国，在加拿大威尔斯群岛注册，那么他是全球范围，那么我研究的就是这么一个领域。那么西方管理思想史我是写第二本书的，那么第一本是孙耀祥老先生，那么他已经八十多岁了。那么这也不是我开辟的，另外各四个都是我开辟的，我的研究领域就是这四个方面，这是跟大家汇报一下。
在这些方面中，我最后想跟大家交换几个观点：
第一个观点，管理学是一门科学，并不是像人想象的蒙事，现在为什么它能够蒙事呢？就是因为现代管理学还不是一门科学，他本来是一门科学，但是由于他现在不是一门科学，就被很多不懂得人，或者不懂装懂的人提供了很多的机会，我想这种状态会很快过去，像任何的科学都有一个浮躁期，管理学现在也是在浮躁期，西方研究的视野和中国人研究的视野完全不一样，我想这一块要真正的向西方管理大师学习。这是我的第一个观点。
第二个观点，我认为管理学有一定的前提和基础，中国人研究的管理上的东西一定会有中国人自己的东西。但是，管理学是研究人性的，是以人性为基础来研究管理的现象，如果他脱离了这一点，只是在用传统的文化来把它套的管理学领域上来，这是一定没有收获的，并且他是一个泛管理的概念，那么更多的中国的传统文化是研究什么呢？研究的是政策管理，研究的是政权管理，研究的是整个社会的管理，而不是我们传统意义上现在目前所说的管理学。所以说，我想不能大而化之，不能泛化，这是我的第二个观点。
第三个观点，管理学研究的东西，因为我在企业中待的时间比较多，任何的管理思想，任何的管理原则方法必须要转化成一套可操作的方案，才能在企业中落地，就是说你管理学只停留在脑子上是没用的，一定要变成一套方案，这时候才有用，那么怎么样变成一套方案呢？一个前提就是在企业中要统一企业的语言系统，这个语言系统比如说我要说的事我要大家全部都知道我要说什么事。比如说我举个例子，我们大家都在说我们要找德才兼备的人，我后来在一次MBA课上，我就问他们，我说大家都在找德才兼备的人，什么叫德呢？每个人都有自己的定义，有四五十种定义，那么按照四五十种的定义和想法来去找有德的人是找不到的，那么就要把毛泽东同志唤醒了以后，末则动同志也不合格的，马克思同志唤醒了以后，马克思同志也是不合格的。那么如果说假设我有一个定义，这个定义肯定是不科学的，按照学术的角度来看是不科学的，甚至是不完善的，但是它有可能是管用的，我说在什么时候有德呢？如果说在这个世界上只有一个人的时候有没有德这个概念？没有，你可以不穿衣服，到处跑，没有人不会讲你没有道德。这个德在我们这个企业、我们这个团队、我们这个组织里面，在利益面前你能不能为对方多想，能不能让人一下，我说这东西德，这个定义是非常窄的，也是非常不完备的，但是在企业里面往往是有用的。
大家在找才，什么叫才呢？每个人都有自己的观点，每个人都有自己的概念定义，有四五十种，按照这四五十种找人一定找不到人的。我说什么叫才呢？我给大家再讲一个定义，这个定义可能也是不科学不完善的，但是也许可能是管用的。我说能够给企业或者是给组织或者是给团队带来价值的这个人就是有才的，你带来的价值越大，你的才越大，带来的价值越小，你的才越小，你带来不了价值，你总是在那儿空想，没有才。好了，这个概念可能也是不完善的。
另外我们天天说企业文化，大家一探讨也是四五十种概念，什么是企业文化呢？我现在做一个动作，假如说我是你们的企业老板，那么我下去到你了台面上看看你们怎么跟我打招呼，那么第一个人站起来说老板好，第二个站起来说老板，第三个半站起来说老板好，第四个人稍稍抬起屁股来说老板好，那么第五个人坐着说老板好，第六个人在那儿忙自己的，根本就不看你的老板。那么这就是你的企业文化，那么你的企业的老总或者是董事长到你的工作的地点见到董事长的时候，就站起来说，老板好，有什么分咐，那么这并不一定都是对的，但是就是你要求的，这就是里的企业文化。那么什么是企业文化呢？就是所有的人按照一个标准，一个模式来做一件事的时候就形成了企业文化。这个概念所有的企业文化书中都是这样写的，企业文化说的非常复杂，在网上也有我的一些企业文化的概念，这个东西是摸不着边际，在企业当中是没有办法操作的，所以统一企业的语言系统就成为整个管理系统管理方案落地的一个非常重要的一个环节。所以，这个是我的一个观点。
最后一个观点，我想所有的管理过程都是一个慢变脸，那么经营是快变脸，那么管理是所有的东西都是配套的，所有的东西都不是考虑一点，我是从一点出发就可以把管理问题做好，是不可能的，所以管理一定是一个系统的考虑过程，一个系统的作业过程。那么它的过程应该是循序渐进的，应该是非常有序的一个过程。所以，在企业中我们如果说下一步在思考管理问题的时候，单纯从一点来去无限放大，对中国的企业、对中国的管理学界肯定是有害无益的。
我想在今天中国管理大会，我今天来参加感到非常的高兴，但是也有点遗憾，这个遗憾是我感觉我们的这种代表性还不是太广泛。另外，我们既然做中国管理大会，应该把中国顶级的这些管理大师请过来，应该把中国真正在管理上作出贡献的这些人请出来，这个时候我们这个大会才是真正的有价值有意义，并且我们才能够真正的延续下去。我在出席一些场合的时候都先问一问什么人参加，如果说跟我一起同台的人，我认为他不够资格，不够档次的话，我拒绝出席。那么这就是一个人有一个人的定位，有一个人的思考模式，我认为如果我们想真正的推动中国管理的进步，一定不要是一群乌合之众去蒙事，这是绝对不行的。所以，管理一定是一门科学，他一定是沿着科学的这条路往下发展。再过三年五年，管理经过淘汰，现在活跃的这些人我估计肯定会退出历史舞台，为什么呢？他们是经不起推敲的，什么人才能留下来呢？因为我是研究西方管理思想史，这些人在历史上一个字都不会留下来，因为他是过眼烟云，真正有价值的，真正潜心研究的，真正能够把企业界管理界留下艺术的这些思想和方法才能留下什么。
那么我想利用我最后的这点思想与大家共勉，谢谢大家。
主持人：
大家有什么问题需要问？
提问：
我想问一下你的自我管理平台实现系统是一个软件还是一个理论体系？
回答：
是一个理论体系，在2006年的时候会有30本书来系统的推出来。
提问：
请问郭先生你的这个G管理模式体系在哪些企业应用？
回答：
应该说应用的比较多，我知道的我亲自指导过的有三十多家企业，他实际用的企业就更多一些，谢谢。
提问：
你具体点一下就可以了。
回答：
具体的我想不要去举一些例子了。我指导过的一些大企业也很多，超过100个亿的有三个企业，具体的我就不去报名字了。
主持人：
谢谢郭先生。郭先生刚才给大家介绍了他研究的5个领域，这5个领域是世界上著名的热点问题，我们预祝郭先生能够做出巨大的贡献，真正的推动我们国家管理科学的发展。
下面我们休息5分钟。