BSC和CSF在战略管理中的运用与整合
战略管理是对战略进行分析、制定、评价、实施和控制的过程。战略分析包括使命与目标分析、环境和资源分析、产业结构分析和SWOT分析等。根据战略分析的结果制定和实施战略，在战略实施的过程中，对战略进行控制。Mintzberg强调将战略制定与战略实施分开，而描述性战略管理思想则强调战略制定与战略实施的衔接和相互作用。
由Hamel和Prahalad提出的战略结构概念是公司根据其使命和愿景将其现有的核心竞争力转化为未来竞争优势的一种战略制定过程，而关键成功要素方法以及由诺顿和卡普兰提出的平衡计分卡方法则是进行战略控制和评价的有效工具。国内有关战略结构的文献比较少，对其介绍也仅限于概念性阐释，并未对其运用进行详尽的论述；关于平衡计分卡的研究文献很多，对这一方法的介绍也比较全面和深入，但国内对其应用的研究主要集中在绩效衡量和考评方面，对于平衡计分卡在战略控制和评价中的运用研究较少；并且过去的文献过于强调平衡计分卡的平衡理念，忽略了其不平衡性。本文详细介绍了运用战略结构概念制定战略的一般思路，对运用平衡计分卡和关键成功要素方法进行战略实施和控制进行了深入的研究和探讨，提出了二者在战略控制制定的管理模型；从平衡计分卡的“不平衡”理念出发，根据不同战略模式的战略控制重点的不同，建立了战略模式与平衡计分卡四个方面之间的对应关系模型；提出了平衡计分卡和关键成功要素方法在战略控制中的整合模型，从而建立了从运用战略结构制定战略到运用平衡计分卡和关键成功要素方法进行战略控制的一般模式。
一、战略结构与战略制定
由于世界经济一体化、知识经济和信息技术的飞速发展，企业所面临的竞争环境具有高度的复杂性、不确定性和突变性。因此，竞争战略的制定不能再局限于公司管理金字塔的塔尖，而要广泛吸收公司内各层人员的积极参与，要具有前瞻性和动态性，不能仅仅局限于当前的市场和现有的资源，要面向未来，以变化为导向，不仅要对目前的经营环境做出反应，而且要能够预测环境的变化，发现和抓住未来的市场机会，不断拓展竞争空间。
战略结构(Strategic Architecture)是Hamel和Prahal ad为了制定战略而提出来的概念，他们把公司将其现有的核心竞争力转换成未来竞争优势的战略制定过程称为战略结构。设计战略结构的目的不是要在眼前的市场上实现收益或股东权益最大化，而是要通过识别和整合现有的竞争力，捕捉未来市场机会，为将来实现收益最大化做准备。战略结构是一个广泛的机会和路线计划，它描绘了公司迈向未来竞争目标的路线图，这些目标也许在未来的几年内也难以实现。战略结构不仅提出了公司未来要实现的宏伟目标，而且要提供达到这些目标的路径。
运用战略结构制定公司战略的前提是确定公司目标。公司目标可以分为资源目标(Resource Objects)、行为目标(Action Objects)和动机目标(Intent Objects)。资源目标是公司在某种战略模式下运营的能力和资源，包括竞争力目标、能力目标和战略资产目标。竞争力是公司内可识别的各种技能和技术的集合，它反映了公司的集体学习能力。能力是有助于公司战略实现的过程、活动、任务、技术等的有机组合，是战略性的组织运作过程的集合。战略资产包括有形资产和无形资产。Collis和Montgomery认为公司的有形资产和无形资产均可发挥战略性的关键作用。
活动目标包括战略创新活动和经营流程。战略创新活动是指为实现战略运作而进行的引导性项目和活动，流程则是指运用公司资源为顾客创造利益的企业经营活动，是构成顾客价值链的各种活动的有序组合。为获取竞争优势，这些活动要么不同于竞争对手，要么以更有效的方式来组织。
动机目标体现了战略结构所期望的结果，它包括顾客价值取向目标(Customer Value Proposition)、经济价值取向目标(Economic Value Proposition)和战略价值取向目标(Stratepc Value Proposition)。顾客价值取向是隐藏在顾客购买行为背后的动机。为了建立战略结构，必须清楚顾客在为何种价值掏腰包。经济价值是指预期能够增加股东财富的某种特定结果。公司不仅要关心产品的市场份额与增长，而且必须为股东创造价值。战略动机(Strategic Intent)的概念是Hamel和Prahalad于1989年提出来的。它是公司的非对称战略竞争目标，隐藏于战略背后，贯串于公司文化和经营全过程，作为一个动机性因素发挥作用。战略动机取向目标简明扼要地提出了公司在既定的竞争市场中的定位，阐释了公司的战略动机，反映了公司战略动机的结果。
目标界定之后，即可建立战略结构。建立战略结构的目的就在于创造一个能够将公司现有的竞争力转化为它所期望的能在未来市场上实现的外部价值目标的路线图。图1就是某银行的战略结构图(局部)。
运用Hamel—Prahalad的战略结构方法制定战略时有两大问题，一是无法实现战略结构在公司内的有效沟通，从而无法实现战略认同；二是公司战略理念在战略实施中难以转化为具体的行动，不能实现相关的资源配置。解决问题的关键是打破战略制定与战略实施管理之间的鸿沟，从共同的战略目标出发，同时建立战略结构和战略控制体系，实现战略制定与实施和控制的有机衔接。平衡计分卡和关键成功要素方法为实现这种衔接提供了有力的工具。 二、平衡计分卡与战略控制 (一)运用平衡计分卡进行战略控制 战略制定固然重要，而战略控制对于战略管理的成败则具有决定性意义。管理控制可以分为诊断性控制、交互性控制和战略性控制。诊断性控制体系是经理人员用来对公司经营成果进行控制并纠正实际绩效与绩效标准之间偏差的正式信息体系，它监控计划的执行情况，主要用于战略实施。交互控制方法主要是运用战略实施系统所产生的信息对战略不稳定性进行监控，并对战略进行评价。它强调战略要适应多变的环境。Simons认为，交互控制体系的结构决定于技术依赖性和顾客导向等因素。Anthony和Govindarajan认为是否采用这一体系决定于市场的战略不确定性。这一控制体系的核心是不断地监控顾客需求并识别其变化。战略性控制方法与交互控制体系一样，目的在于评价战略并对战略进行最终调整。二者的区别在于：战略控制方法把重点放在制定战略规划的前提条件的变化上，而交互控制体系则是建立在战略实施体系的基础上。在稳定的市场环境中，战略性控制的作用是有限的。 平衡计分卡(Balanced Scorecard，BSC)是由美国哈佛大学的Norton和Kaplan教授首先为了衡量未来组织的绩效提出来的，后来逐步发展成为一种战略管理方法。平衡计分卡将公司战略管理控制体系划分为财务方面、顾客方面、内部经营过程方面和创新与学习等四个方面，通过将这四个方面的指标衡量与公司战略相衔接，实现对战略的管理与控制。平衡计分卡“不是为制定战略而是为了实施战略而提出来的”。平衡计分卡强调绩效目标与战略和经营活动的衔接，通过识别和监控各个层级上的关键衡量标准，整合战略与运作层面的活动，以因果关系为纽带实现战略。企业可将平衡计分卡运用于战略管理的全过程，从而管理企业战略。虽然Norton和Kaplan明确指出不能把平衡计分卡视为一种诊断性战略控制方法，但Simons仍将它视作一种诊断性控制系统，理由是平衡计分卡是为实施战略服务的。综合各种观点，平衡计分卡并不能提供足够多的关于战略内容的反馈信息，因此不能用于战略性控制体系。 一般而言，财务方面的成功要在公司层面上来判断。财务方面目标最具意义的是它体现了董事会和股东的意愿。学习和成长方面目标与公司竞争力的提高相联系。因此，财务与学习维度就提供了公司层面上最充分的信息。相对而言，平衡计分卡的内部流程和顾客维度则更多地表现在公司运作层面上，它们提供了公司战略经营单元的丰富信息。 (二)平衡计分卡在不同战略模式下进行战略控制的重点 平衡计分卡强调平衡的理念，包括内外部环境的平衡，业绩驱动因素与结果的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，短期指标与长期指标的平衡。但是，不能对这一理念做机械的理解。平衡计分卡“并不是普遍适用于所有企业或行业的标准模式”，应该是“非平衡的”。平衡并不意味着计分卡的所有四个方面在战略控制中处于平等地位，一视同仁，而要根据不同战略的不同要求，对重点方面实施重点监控。由于财务指标是公司经营成果的综合反映，因此，不论公司采取何种战略，财务方面指标都要受到高度重视。 Treacy和Wiersema将战略划分为三种类型：产品领先(Product Leadership)战略、顾客亲密关系(Customer Intimacy)战略和卓越运营(Operational Excellence)战略。产品领先战略寻求市场中出现的新机会，通过持续不断的产品开发为市场提供性能更优越的新产品，建立短期的市场垄断地位和勇于创新的声誉，其核心是不断开发新产品和服务。因此，运用平衡计分卡对产品领先战略进行控制的重点也就落在了学习与创新方面。顾客亲密关系战略努力与其目标顾客建立长期稳定的关系。这种战略的目标不是仅仅要从顾客身上获取利润，而是他们更看中与顾客建立特殊关系的长期价值，因此，在这种战略模式中，顾客价值和顾客份额 (Customer Share)代替市场份额成为企业的经营理念。顾客亲密关系战略强调对顾客的研究和理解，了解和掌握他们对企业产品和服务的真实看法和感受。因此，对这一战略进行控制的重点首先应放在平衡计分卡的顾客与市场方面。卓越运营战略追求以最低的成本或代价为顾客提供产品和服务。该战略追求的目标是提高效率，时间是一个关键变量。因此，这一战略的监控重点应集中在内部流程方面。 Miles和Snow将竞争战略划分为探索者(Prospec tor)战略、防御者(Defender)战略、分析者(Analyzer)战略和反应者(Reactor)战略四种类型。探索者战略追求不断开发新产品，通过捕捉和开发新的市场机会获取竞争优势，其核心能力是新产品开发和市场开拓。因此，探索者战略要特别强调平衡计分卡的学习创新方面和顾客方面指标。防御者战略的目标是保持企业现有的顾客和市场份额。低成本战略防御者强调高效率经营系统的开发，其战略控制的重点是平衡计分卡的内部流程方面；差异化战略防御者通过与顾客的亲密接触研究分析他们的需求和偏好，通过提供与众不同的产品和服务来满足顾客的特殊需求。因此，差异化战略防御者要更强调顾客方面指标。分析者战略则处于探索者和防御者这两个极端之间，同时追求风险最小和收益最大化。生产过程的柔性和对新市场机会的识别和快速反应对分析者来说至关重要。也就是说，分析者应特别重视和强调内部流程和顾客方面。反应者战略因其战略模糊，方向不明，缺乏针对市场变化的反应机制，因此，是一种难以取得成功的竞争战略模式。综合以上分析，可以建立各种战略模式与平衡计分卡四个方面之间的关系模型，见图2所示。
三、关键成功要素与战略控制 一项战略是否成功要通过战略目标的一些可衡量属性来评价，这些可衡量的战略目标属性称为关键成功要素(Critical Success Factors，CSF)。它是判断公司是否成功地实施战略，获取期望的未来竞争地位的标志。 关键成功要素是像质量、时间、成本降低、革新、对客服务或产品性能等一些能长期为公司创造盈利的要素，这些要素使公司区别于其他竞争对手，并以此建立起与市场之间积极、稳定的关系(Atkinson，Wijin)。 Rochart说：“对任何企业来说，关键成功要素是那些能确保其竞争能力的有限个领域，是为了保证企业的发展壮大而必须良好运作的少数关键领域，这些领域创造的让企业满意的结果确保了企业的竞争力。”这些定义从不同的侧面反映了关键成功要素的一些重要属性：1．战略决定关键成功要素；2．关键成功要素提供了战略实施成功与否的主要信息；3．关键成功要素决定着公司的长期竞争力；4．关键成功要素具有可衡量性；5．管理控制过程是从识别关键成功要素开始的。总之，战略决定关键成功要素，而关键成功要素又成为设计管理控制系统及其发挥作用的基础。 CSF方法是一种市场导向的战略控制方法，它更关心公司所处战略环境中与顾客偏好相关的不确定性。使命、战略评估是CSF方法的出发点。正式的战略控制体系通过识别制定战略规划的基础的变化发出需要进行战略修正的信号。对变化的迟钝反应将导致战略无效，而战略控制体系可以通过关键成功要素方法建立起来。每个关键成功要素都对应着一套关键绩效指标(Key Performance Indicators，KPI)，关键绩效指标是对关键指标实际价值的衡量。一个关键绩效指标不一定只适用于一个关键成功要素，它可能用于多个关键成功要素。将关键绩效指标与其目标价值进行对比，就可对相应的关键成功要素进行评价，从而对战略进行评价和控制。 运用CSF方法进行战略控制的基本方法是：(1)根据市场的要求和公司使命与战略确定关键成功要素； (2)定义并确定关键流程(Critical Business Processes， CBP)；(3)建立关键控制变量(Critical Control Variables， CCV)；(4)确定评价关键控制变量的价值标准，建立关键绩效指标体系。其控制过程是：(1)根据预定的价值标准和关键绩效指标体系衡量关键控制变量；(2)根据对关键控制变量的衡量结果评估关键流程；(3)评价关键成功要素；(4)根据关键成功要素所提供的信息重新检视其使命、战略和市场。运用CSF方法进行战略控制的模型为：
四、CSF方法与BSC方法在战略控制体系中的整合 作为两种有效的战略管理与控制方法，BSC方法和CSF方法可以同时运用于战略控制体系中，二者互为补充。CSF方法是一种战略性控制方法，能够对市场是否发生变化，何时发生变化迅速做出反应。如果在价值标准与实际指标之间出现了实质性差异，管理层就要用CSF方法对战略管理的各个阶段进行检讨，探究其产生的根源。若偏差超出了可接受的范围，管理层就必须检查关键流程。若流程运作正常，就要重新审视战略。以上控制过程的结果可以用作BSC方法的起点。CSF方法具有的一个优势在于，它是一个直接与市场相联系的衡量体系，而BSC方法则意味着不仅要明确战略，沟通战略，而且要管理战略。BSC可以用于诊断性和交互战略控制。根据对关键成功要素的界定，它们可以分别归入BSC的四个不同方面。一旦建立起目标属性与BSC的对应关系，就可以在平衡计分卡的框架内建立战略绩效控制体系。单独使用 BSC方法可能导致公司不能及时注意到市场的变化，而这一变化可以通过CSF方法直接监测到并做出反应。CSF和BSC在战略控制中的整合模型见图4。
五、结论 战略结构不仅提出了公司未来要实现的宏伟目标，而且提供了实现这些目标的路径，但据此制定的战略却难以转化为公司的具体行动，也不能与公司的资源配置相衔接。将这种战略制定方法与平衡计分卡和关键成功要素这两种战略实施与控制方法结合起来，将为公司运用战略工具获取未来的竞争优势提供一种有效的战略管理与控制方法体系。 [ 参 考 文 献 ] [1] Mintzberg H., Waters J. A. Of strategies, deliberate and emergent [J], Strategic Management Journal, 1985, (3): 257 - 272. [2] R. Simons: Strategic orientation and top management attention to control systems[J]. Strategic Management Journal, 1991, (12): 49 - 62. [3] R. Simons. Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy, Text and Cases [ M ]. Prentice Hall, 1989. [4] Prahalad C.K. , Hamel G.. The core competence of the corporation[J], Harvard Business Review, 1990, (3) :79 - 91. [5] Stalk G., Evans P., Shulman L. E.. Competing on capabilities: The new rules of corporate strategy [J]. Harvard Business Review, 1992, (2) :57 - 69. [6] Collis D. J., Montgomery C. A. Competing on resources: strategy in 1990s [J]. Harvard Business Review, 1995, (4): 118－128. [7] Kevin Littler, Phil Aisthorpe, Robert Hudson, Kevin Keasey: Anew approach to linking strategy formulation and strategy implementation: An example from the UK banking sector[J]. International Journal of Information Management, 2000, (20): 411 -428. [8] R. Simons. The role of management control in creating competitive advantages: new perspectives[J]. Accounting, Organizations and Society, 1990, (15): 127- 143. [9] R.S. Kaplan, D. P. Norton. The balanced scorecard: measures that drive performance [J]. Harvard Business Review, 1992, (Jan/Feb) :71 - 79. [10] Robert Kaplan, David Norton. Putting The Balanced Scorecard To Work [J]. Harvard Business Review, 1993, (Sep/Oct): 134-147. [11] R. S. Kaplan, D. P. Norton. Using the Balanced Scorecard as a strategic management system [J]. Harvard Business Review, 1996, (Jan/Feb) :75 - 85. [12] S. Butler, R. Letza, B. Neale: Linking the balanced scorecard to strategy[J]. kong Range Planning, 1997, (2): 242 -253. [13] Heinz Ahn: Applying the Balanced Scorecard Concept: An Experience Report[J]. Long Range Planning,2001, (34) :441 -446. [14] Stanly Slater, John Narver. Product- Market Strategy And Perfonnance: An Analysis of The Miles And Snow Strategy Types[J]. European Journal of Marketing, 1993, (10): 33 - 51. [15] Stanley F. Slater, Eric M. Olson, Venkateshwar K. Reddy: Strategy- Based Performance Measurement[J]. Business Horizons, 1997, (July/Aug) :37 - 44.
运用Hamel—Prahalad的战略结构方法制定战略时有两大问题，一是无法实现战略结构在公司内的有效沟通，从而无法实现战略认同；二是公司战略理念在战略实施中难以转化为具体的行动，不能实现相关的资源配置。解决问题的关键是打破战略制定与战略实施管理之间的鸿沟，从共同的战略目标出发，同时建立战略结构和战略控制体系，实现战略制定与实施和控制的有机衔接。平衡计分卡和关键成功要素方法为实现这种衔接提供了有力的工具。 二、平衡计分卡与战略控制 (一)运用平衡计分卡进行战略控制 战略制定固然重要，而战略控制对于战略管理的成败则具有决定性意义。管理控制可以分为诊断性控制、交互性控制和战略性控制。诊断性控制体系是经理人员用来对公司经营成果进行控制并纠正实际绩效与绩效标准之间偏差的正式信息体系，它监控计划的执行情况，主要用于战略实施。交互控制方法主要是运用战略实施系统所产生的信息对战略不稳定性进行监控，并对战略进行评价。它强调战略要适应多变的环境。Simons认为，交互控制体系的结构决定于技术依赖性和顾客导向等因素。Anthony和Govindarajan认为是否采用这一体系决定于市场的战略不确定性。这一控制体系的核心是不断地监控顾客需求并识别其变化。战略性控制方法与交互控制体系一样，目的在于评价战略并对战略进行最终调整。二者的区别在于：战略控制方法把重点放在制定战略规划的前提条件的变化上，而交互控制体系则是建立在战略实施体系的基础上。在稳定的市场环境中，战略性控制的作用是有限的。 平衡计分卡(Balanced Scorecard，BSC)是由美国哈佛大学的Norton和Kaplan教授首先为了衡量未来组织的绩效提出来的，后来逐步发展成为一种战略管理方法。平衡计分卡将公司战略管理控制体系划分为财务方面、顾客方面、内部经营过程方面和创新与学习等四个方面，通过将这四个方面的指标衡量与公司战略相衔接，实现对战略的管理与控制。平衡计分卡“不是为制定战略而是为了实施战略而提出来的”。平衡计分卡强调绩效目标与战略和经营活动的衔接，通过识别和监控各个层级上的关键衡量标准，整合战略与运作层面的活动，以因果关系为纽带实现战略。企业可将平衡计分卡运用于战略管理的全过程，从而管理企业战略。虽然Norton和Kaplan明确指出不能把平衡计分卡视为一种诊断性战略控制方法，但Simons仍将它视作一种诊断性控制系统，理由是平衡计分卡是为实施战略服务的。综合各种观点，平衡计分卡并不能提供足够多的关于战略内容的反馈信息，因此不能用于战略性控制体系。 一般而言，财务方面的成功要在公司层面上来判断。财务方面目标最具意义的是它体现了董事会和股东的意愿。学习和成长方面目标与公司竞争力的提高相联系。因此，财务与学习维度就提供了公司层面上最充分的信息。相对而言，平衡计分卡的内部流程和顾客维度则更多地表现在公司运作层面上，它们提供了公司战略经营单元的丰富信息。 (二)平衡计分卡在不同战略模式下进行战略控制的重点 平衡计分卡强调平衡的理念，包括内外部环境的平衡，业绩驱动因素与结果的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，短期指标与长期指标的平衡。但是，不能对这一理念做机械的理解。平衡计分卡“并不是普遍适用于所有企业或行业的标准模式”，应该是“非平衡的”。平衡并不意味着计分卡的所有四个方面在战略控制中处于平等地位，一视同仁，而要根据不同战略的不同要求，对重点方面实施重点监控。由于财务指标是公司经营成果的综合反映，因此，不论公司采取何种战略，财务方面指标都要受到高度重视。 Treacy和Wiersema将战略划分为三种类型：产品领先(Product Leadership)战略、顾客亲密关系(Customer Intimacy)战略和卓越运营(Operational Excellence)战略。产品领先战略寻求市场中出现的新机会，通过持续不断的产品开发为市场提供性能更优越的新产品，建立短期的市场垄断地位和勇于创新的声誉，其核心是不断开发新产品和服务。因此，运用平衡计分卡对产品领先战略进行控制的重点也就落在了学习与创新方面。顾客亲密关系战略努力与其目标顾客建立长期稳定的关系。这种战略的目标不是仅仅要从顾客身上获取利润，而是他们更看中与顾客建立特殊关系的长期价值，因此，在这种战略模式中，顾客价值和顾客份额 (Customer Share)代替市场份额成为企业的经营理念。顾客亲密关系战略强调对顾客的研究和理解，了解和掌握他们对企业产品和服务的真实看法和感受。因此，对这一战略进行控制的重点首先应放在平衡计分卡的顾客与市场方面。卓越运营战略追求以最低的成本或代价为顾客提供产品和服务。该战略追求的目标是提高效率，时间是一个关键变量。因此，这一战略的监控重点应集中在内部流程方面。 Miles和Snow将竞争战略划分为探索者(Prospec tor)战略、防御者(Defender)战略、分析者(Analyzer)战略和反应者(Reactor)战略四种类型。探索者战略追求不断开发新产品，通过捕捉和开发新的市场机会获取竞争优势，其核心能力是新产品开发和市场开拓。因此，探索者战略要特别强调平衡计分卡的学习创新方面和顾客方面指标。防御者战略的目标是保持企业现有的顾客和市场份额。低成本战略防御者强调高效率经营系统的开发，其战略控制的重点是平衡计分卡的内部流程方面；差异化战略防御者通过与顾客的亲密接触研究分析他们的需求和偏好，通过提供与众不同的产品和服务来满足顾客的特殊需求。因此，差异化战略防御者要更强调顾客方面指标。分析者战略则处于探索者和防御者这两个极端之间，同时追求风险最小和收益最大化。生产过程的柔性和对新市场机会的识别和快速反应对分析者来说至关重要。也就是说，分析者应特别重视和强调内部流程和顾客方面。反应者战略因其战略模糊，方向不明，缺乏针对市场变化的反应机制，因此，是一种难以取得成功的竞争战略模式。综合以上分析，可以建立各种战略模式与平衡计分卡四个方面之间的关系模型，见图2所示。
三、关键成功要素与战略控制 一项战略是否成功要通过战略目标的一些可衡量属性来评价，这些可衡量的战略目标属性称为关键成功要素(Critical Success Factors，CSF)。它是判断公司是否成功地实施战略，获取期望的未来竞争地位的标志。 关键成功要素是像质量、时间、成本降低、革新、对客服务或产品性能等一些能长期为公司创造盈利的要素，这些要素使公司区别于其他竞争对手，并以此建立起与市场之间积极、稳定的关系(Atkinson，Wijin)。 Rochart说：“对任何企业来说，关键成功要素是那些能确保其竞争能力的有限个领域，是为了保证企业的发展壮大而必须良好运作的少数关键领域，这些领域创造的让企业满意的结果确保了企业的竞争力。”这些定义从不同的侧面反映了关键成功要素的一些重要属性：1．战略决定关键成功要素；2．关键成功要素提供了战略实施成功与否的主要信息；3．关键成功要素决定着公司的长期竞争力；4．关键成功要素具有可衡量性；5．管理控制过程是从识别关键成功要素开始的。总之，战略决定关键成功要素，而关键成功要素又成为设计管理控制系统及其发挥作用的基础。 CSF方法是一种市场导向的战略控制方法，它更关心公司所处战略环境中与顾客偏好相关的不确定性。使命、战略评估是CSF方法的出发点。正式的战略控制体系通过识别制定战略规划的基础的变化发出需要进行战略修正的信号。对变化的迟钝反应将导致战略无效，而战略控制体系可以通过关键成功要素方法建立起来。每个关键成功要素都对应着一套关键绩效指标(Key Performance Indicators，KPI)，关键绩效指标是对关键指标实际价值的衡量。一个关键绩效指标不一定只适用于一个关键成功要素，它可能用于多个关键成功要素。将关键绩效指标与其目标价值进行对比，就可对相应的关键成功要素进行评价，从而对战略进行评价和控制。 运用CSF方法进行战略控制的基本方法是：(1)根据市场的要求和公司使命与战略确定关键成功要素； (2)定义并确定关键流程(Critical Business Processes， CBP)；(3)建立关键控制变量(Critical Control Variables， CCV)；(4)确定评价关键控制变量的价值标准，建立关键绩效指标体系。其控制过程是：(1)根据预定的价值标准和关键绩效指标体系衡量关键控制变量；(2)根据对关键控制变量的衡量结果评估关键流程；(3)评价关键成功要素；(4)根据关键成功要素所提供的信息重新检视其使命、战略和市场。运用CSF方法进行战略控制的模型为：
四、CSF方法与BSC方法在战略控制体系中的整合 作为两种有效的战略管理与控制方法，BSC方法和CSF方法可以同时运用于战略控制体系中，二者互为补充。CSF方法是一种战略性控制方法，能够对市场是否发生变化，何时发生变化迅速做出反应。如果在价值标准与实际指标之间出现了实质性差异，管理层就要用CSF方法对战略管理的各个阶段进行检讨，探究其产生的根源。若偏差超出了可接受的范围，管理层就必须检查关键流程。若流程运作正常，就要重新审视战略。以上控制过程的结果可以用作BSC方法的起点。CSF方法具有的一个优势在于，它是一个直接与市场相联系的衡量体系，而BSC方法则意味着不仅要明确战略，沟通战略，而且要管理战略。BSC可以用于诊断性和交互战略控制。根据对关键成功要素的界定，它们可以分别归入BSC的四个不同方面。一旦建立起目标属性与BSC的对应关系，就可以在平衡计分卡的框架内建立战略绩效控制体系。单独使用 BSC方法可能导致公司不能及时注意到市场的变化，而这一变化可以通过CSF方法直接监测到并做出反应。CSF和BSC在战略控制中的整合模型见图4。
五、结论 战略结构不仅提出了公司未来要实现的宏伟目标，而且提供了实现这些目标的路径，但据此制定的战略却难以转化为公司的具体行动，也不能与公司的资源配置相衔接。将这种战略制定方法与平衡计分卡和关键成功要素这两种战略实施与控制方法结合起来，将为公司运用战略工具获取未来的竞争优势提供一种有效的战略管理与控制方法体系。 [ 参 考 文 献 ] [1] Mintzberg H., Waters J. A. Of strategies, deliberate and emergent [J], Strategic Management Journal, 1985, (3): 257 - 272. [2] R. Simons: Strategic orientation and top management attention to control systems[J]. Strategic Management Journal, 1991, (12): 49 - 62. [3] R. Simons. Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy, Text and Cases [ M ]. Prentice Hall, 1989. [4] Prahalad C.K. , Hamel G.. The core competence of the corporation[J], Harvard Business Review, 1990, (3) :79 - 91. [5] Stalk G., Evans P., Shulman L. E.. Competing on capabilities: The new rules of corporate strategy [J]. Harvard Business Review, 1992, (2) :57 - 69. [6] Collis D. J., Montgomery C. A. Competing on resources: strategy in 1990s [J]. Harvard Business Review, 1995, (4): 118－128. [7] Kevin Littler, Phil Aisthorpe, Robert Hudson, Kevin Keasey: Anew approach to linking strategy formulation and strategy implementation: An example from the UK banking sector[J]. International Journal of Information Management, 2000, (20): 411 -428. [8] R. Simons. The role of management control in creating competitive advantages: new perspectives[J]. Accounting, Organizations and Society, 1990, (15): 127- 143. [9] R.S. Kaplan, D. P. Norton. The balanced scorecard: measures that drive performance [J]. Harvard Business Review, 1992, (Jan/Feb) :71 - 79. [10] Robert Kaplan, David Norton. Putting The Balanced Scorecard To Work [J]. Harvard Business Review, 1993, (Sep/Oct): 134-147. [11] R. S. Kaplan, D. P. Norton. Using the Balanced Scorecard as a strategic management system [J]. Harvard Business Review, 1996, (Jan/Feb) :75 - 85. [12] S. Butler, R. Letza, B. Neale: Linking the balanced scorecard to strategy[J]. kong Range Planning, 1997, (2): 242 -253. [13] Heinz Ahn: Applying the Balanced Scorecard Concept: An Experience Report[J]. Long Range Planning,2001, (34) :441 -446. [14] Stanly Slater, John Narver. Product- Market Strategy And Perfonnance: An Analysis of The Miles And Snow Strategy Types[J]. European Journal of Marketing, 1993, (10): 33 - 51. [15] Stanley F. Slater, Eric M. Olson, Venkateshwar K. Reddy: Strategy- Based Performance Measurement[J]. Business Horizons, 1997, (July/Aug) :37 - 44.