跨越国界的学习
如果说学习至关重要，全球化是必然趋势，那么公司就该发展成一个跨越国界的学习型企业。
花旗集团（Citicorp）前往首席行政总监Walter Wriston（李世同）指出，那些注重利用员工集体智慧的组织，将所向披靡，击败所有竞争对手。
商业世界已跨入知识时代和环球化的年代，"在这个快速变化的世界，如何才能学得更快更好？"这是越来越多的企业领导所关心的问题。而最多的回答是，"成为跨越国界的学习型企业。"
亟待在整个企业内推行学习对跨国公司来说尤为迫切。The Quest for the International Manager（编者译：寻找国际型的经理）一书作者Kevin Barham（巴汉）和Marion Devine（迪凡）预测，今后获得成功的只能是那些"学会跨国界学习的企业，未来不仅需要全球竞争，同时也需要环球学习。"
然而，运用全球化与学习型企业力量战略才刚萌牙。很少有公司能充分领略到二者的力量。能有效地综合利用和驾御这两种力量的公司则更是微乎其微。
成为学习型企业远非一件轻而易举的事。有史以来，长辈就不断谆谆告诫晚辈们，"外面是一个充满艰辛的无情世界。
"要知道，这讲的还不是环球经营。同时，有关经营失败的书籍也很难见到。不知道有多少精明强干、世界流的经理为经营环境判断彻底失误，落入谈判漫长拖拉、利润无法兑现、合同一日三变等陷阱之中。
日月如梭，痛苦的日子往往逐渐隐没于往事的记忆之中。许多的失败故事都被隐而不谈了。亚洲、欧洲和美国的许多公司已下决心要成为学习型企业。那些已然获得成功的企业深感获益无穷。但没有一家认为这是轻而易举的事。要做相应的转变，其困难程度决不可低估。
要发展成为全球性学习型，企业本身必须实行艰苦卓绝的转变，因为企业的核心构造如工作模式的设计、奖励制度、组织结构以及经营政策等都得变革。
变革的可能
没有诸如《创造学习型企业五十法》之类的手册可以供你参考，也没有那种稳妥、简便、放之四海而皆准的步骤让你遵循。每个企业只能切合自己的员工、历史、技术、理想和文化等实际情况来发展自己的结构和形式。
但成为学习型企业确实是可能的，因为从某种程度上而言，这是一种天性。正如学习型企业大师Peter Senge（沈吉）宣称的，"从内心来说，我们大家都是学习者。这不仅因为学习是我们的天性，而且我们大家都非常热爱学习。"既然人是企业组织的根本，我们也可以把学习变成企业的根本。
因此，这里能只是一种可能，而不是张处方。
改变学习的形象 要成为学习型企业，一个明确的战略便是，改变多数人对学习的印象或思维模式。人们通常用过去的思维定式去看待学习，把它看作强化纪律、控制或训练的手段。现在要把它看成促进能量、激励、商业成功、趣味、共享及个人与企业成长的工具。员工不能把自己仅看作企业的工具箱，而是智慧的贡献者。CNN（编者译：有线电视网）、本田和其它成功的全球性学习型企业的员工就是这样看待自己的。
开展团队学习 团队学习就是一个团队进行真正集体思维的能力。这一点至关重要，因为现代企业中的基层学习单位是团队，而非个人。开展团队学习有多种方法，如安排新岗位、参加集体项目开发等。Robert Waterman（华特明）认为，让员工在不同的职位和业务间流动是学习型企业的要点。
改变经理角色 学习型企业的经理必须，而且只能有一目标，即通过长期学习来提升业绩水平。
鼓励试验和冒险 没有试验，就不可能实现有意义的学习。企业里涌现的英雄都是那些勇于探索和试验者，怕翻船的人永远成不了英雄。建立鼓励学习、敦促学习的制度。3M就是一家积极奖励敢于冒险者的全球性公司。它为分散在五十七个国家的3M工厂的工作员设立了"探索者奖"，专门奖励针对某个家或文化发明了新产品或亲的产品使用方法的人。仅1991年，该公司就颁发了六十七个不同奖项。这一做法为公司创造了5.22亿美元的销售额。
建立传播知识的机制 开展一些活动，保证已获得的知识能传播到企业中相应的每个角落。PPG公司每年都那时召集数千名经理开会，分亨学习经验。施乐（Xerox）公司和Corning（康宁）公司每年都举办各类活动，让所有员工公开展示他们的发明创造。
向员工授权 如果授予员工争取职责和嘉奖的能力，他们就会在最理想的层面开展学习。PPG和三星（Samsung）等公司就建立了许多机制，保证员工采取行动的自由。因此，要使工作更有效率、更富创造力，每个员工都必须有要求学习的动力。
建立系统思维制度 系统思维是一种观察事物模式及其相互关系的能力。这是一种至关重要的技能，但多数人难以掌握。除非系统思维在企业内蔚然成风，否则就不可能进行充分的学习。
创造追求不断提高的企业文化 学习型企业繁荣于追求不断提高的企业文化之中。在学习型企业中，每一件产品或服务都要求质量一流。摩托罗拉（Motorola）在决定致力开展6 Sigma质量提高流程之后，才真正开始了成为全球性学习型企业的努力。这种质量提高流程要求每百万件产品的次品率不得超过3.4件。这促使他们想法提高质量，驱使他们成为更好的学习者，成为更卓越的企业。
跨国界学习
在全球范围开展业务，要求企业必须适应不同文化、语言、政治经济观点、工作和学习方式间的差异和碰撞。Whirlpool（编者译：惠而浦公司）就迅速而成功地从国内企业变为全球性学习型企业。
1989年，总部在美国的惠而浦公司被荷兰的飞利浦（Philips）公司斥资二十亿美元收购为其家电部。仅此一举就把惠而浦从几乎完全是本土化的美国公司转变成为40％股份的跨国公司，并成为全球性最大的家用电器公司。
许多美方的高级经理以前连出国护照都没拿到过。便惠而浦的领导敏锐地意识到，将荷兰和美国这两家公司合并成一个统一的全球性公司十分重要。在首席行政总监兼总裁Dave Whitwam（卫特文）和人力资源部和主导下，现在被称为惠而浦国际有限公司"的惠而浦开展了一系列的全球化计划。
其中一项关键计划，是每年召开一次的全球大使。这种大会统一了公司对未来的认识，并使会议参加者相互都以业务伙伴相待而不视作外国人。
各种研讨会均由惠而浦的经理自己来筹备和主持。他们经过小组讨论，找出二百个有待提高的主要业务领域。然后，将这些领域分成十五个专题，如全球管理报告系统、全球的质量促进和开发全球企业智囊库等。为此，他们成立了十五个跨部门小组进行研究，并计划在下届全球大会上提出意见报告。惠而浦的员工感到这第一次大会开得非常成功，"使公司在整合全球管理队伍方面大大前进了一步，估计在时间上节约了数百万美元。"这就是一个如何成为全球性学习型企业的例子！
把一个非全球性企业转变成全球性企业是一项艰难困苦的工作，容不得半点侥幸心理。这里需要掌握四个要点：学习评估、组织发展、领导艺术发展和培训。
对照全球竞争对手，评价自身的全球化程度。根据国际水平，衡量自身的企业文体、员工能力、战略和管理控制能力。看看哪些组织功能还需要进行调整以适应全球化。
用全球观发展企业。完成了系统的全球化评估后，企业更清醒地认识到实现全球化的潜力和局限。接着，可以尝试去解决目标和实际能力之间存在的差距。
致力发展环球领导能力。高露洁棕榄（Colgate-Palmolive）和Cray Research（高睿调研）公司让经理人短期去国外出差。以提高其环球意识。Aetna Iusurance（编者译：安得乐保险）、Unilever（编者译：联合利华）和伊莱克斯（Electrolux）公司则定期让经理人国内和国外岗位上轮换职位。
进行全球性培训。全球性学习型企业的所有员工都应有足够铁的知识、技能和态度，才能在世界范围内开展业务。
高层的目光。企业的领导必须努力创造一种推扬学习的企业文体和心态。这种文化和心态可提高企业在全球范围内的沟通协调，使信息畅行无阻。
高睿调研公司首席行政总监John Rollwagen（罗伟耿）说："我就象公司的其他人的潜望镜。其他人无法从我这个了望台来观察公司和世界。因此，我努力把自己看到的告诉大家。"
AMP的董事长兼首席行政总监Harold McInnes（麦康士）说道："未来的领袖将从提高质量和生产率等狭隘的事务中挣脱出来，追求企业的全面卓越目标，把所有员工都纳入持续不断的提高过程之中。"
Analog Devices（编者译：安能络设备）公司首席行政总监Ray Stata（史德达）的话中则对学习有一种清醒的认识，他说："我们现在上了正轨，很多方面都看到了真正的进步。但仍有问题，如我们学得够快吗？会不会有竞争对手将来比我们学得更快？这种没有答案的问题最使我困扰。"
展望二十一世纪，许多事情的发生将完全出乎我们所料。然而，有两件事是我们有把握去预测的：世界将比以前更象一个地球村；对于组织和个人来说，学习将更显重要。成功的企业要建立起全球性学习的企业文化来适应全球范围业务的需要。
原文摘自The Global Learning Oragnization;Gaining Competitive Advantage through Continuous Learning一书，Richard D.Irwin, Inc.公司（Burr Ridge IL60521）1994年登记版权。徐杰译。
作者Michael Marquardt博士为George Washington University教授及海外人力资源培训项目主任，同时任Global Learning Associates总裁。
作者Angus Reynolds博士为EG&G Energy Measurements的教学训练专家。