走出创新的陷阱
聚焦核心技术的“计划生育”
主持人：现在全社会都在谈科技创新，但现阶段中国创新型企业失败的非常多。汉王属于典型的具有自主知识产权的创新型企业，你们如何看待创新失败？
刘迎建：汉王在这么多年创新的道路上，走过弯路，可以说是损失惨重，闯荡得头破血流。自主创新本身有很多环节，一不小心，就把企业带上效率不高、甚至亏损的道路上了。所以不光要自主创新，而且要聪明创新。
做一个创新企业一定要有恒心，耐得住寂寞，在一个很小的市场吃住、吃透才成。尤其是在产业低潮时，能耐得住寂寞，相信自己能够成功，这很重要。汉王当前的核心技术是手写识别技术、绘图板技术、OCR技术、生物特征识别技术和语音识别技术，看起来有五项，但核心就是一个。
主持人：即使到今天为止，很难将汉王这样的企业归在成功之列。闯荡得头破血流，还能活下去，靠什么？
刘迎建：1992年成立公司，前几年基本都不赚钱。最大的问题就是想办法搞到钱，有人支持才行，我到处“化缘”，什么钱都花过。日本人的钱，新加坡的钱，中国台湾的钱，中国香港的钱，都花过。
高科技刚开始一定有很多牺牲者。我们之所以活下来，还是那句话，一定要有耐心。方向如果是对的，就看有没有这个决心，一辈子就干这个事了，我这个人天生就是干这个事的，一直干到头发白也干。我最大的本事就是想办法要钱，我认为这个很重要，就一直干下去，国家需要这个事情。
主持人：创新风险很大，你怎样尽量减少创新的失败率呢？怎么让汉王不过多地冒险？
刘迎建：核心原则就是聚焦核心“计划生育”，一个产品出来之后要问，要有原则，少生优生，汉王主体产品线不能超过两个，战略产品线不能超过一个，这就是计划生育。为什么呢？我怕分散兵力。另外，就是优质抚养、集中投入。
现在汉王投入，六成做老产品的维护和升级，为了让用户上瘾。延长产品的生命周期，以前3年的能不能变成4年、5年？周期延长了，实际上你的现金流就保住了，这一点很重要，大头还放在原来产品的升级上，改善一些细节。四成做新产品研发。
按照这种思路去做，现在的产品创新成功率超过50%，而以前曾经只有5%。有一年做43个新产品，成功两个，成为率很低。去年做了6个新产品，成功了3个。
“细节”是创新的魔鬼
主持人：IT产品的平均寿命普遍短暂，除了聚焦核心技术的“计划生育”，对于创新的管理如何才能保证企业的生存与发展？
刘迎建：一定要有创新理念，IT产品的平均生命周期只有3年，只有不断推出新产品，打开新市场，才能维持企业真正的生存和发展。中关村的企业平均寿命是3.5年，很多公司靠一个产品做起来，慢慢就销声匿迹，就是因为没有后续产品。对创新的管理，要尊重人才，要坚持投入。汉王每年拿出毛利的20%~25%投入到新产品当中去。不过我们立项非常慎重，重视细节、先试后推、保持韧性，另外要突出设立保护，这是我们管理当中的一些关键点。魔鬼常常藏在细节中，有时看起来很好的一个产品，但是一个“BUG”，就会导致全军覆没，产品全部退回来，惨重损失。
主持人：细节决定成败，你们如此强调，有没有具体的例子说明？
刘迎建：我们曾经做过一款带手写的电话，性能非常好，客户也非常满意。但是有一个问题，在全国测试的时候，有的地方电信系统不支持来电显示业务，他们使用的交换机制式使它不能显示。而我们的产品很多功能都建立在来电显示的基础上，来电显示以后才能有名片，才能记录。但据当时测试部门传回的信息，不支持来电显示的交换机在国内已经很少，只在少数地方出现。这个产品推还是不推呢？当时临近年底的消费高峰，迫于营销的压力，迫于代理商的压力，就推了，结果就出现有的用户来电不显示退货，代理商最怕退货，谁知道哪个用户用哪个交换机没有来电显示？
结果，代理商把产品全都退回来了，虽然这样的缺陷可能只有5%，但是代理商就不接受了。实际上，新产品有很多细节问题，有的是广告定位，有的是销售方法没掌握，有的是定价不合理，有的是用户群没找到，有时候是功能不能满足，有一个明显的硬伤都会造成全盘皆输。
创新要有组织系统支持
主持人：除了继续推出新产品，汉王在2005年赞助了新浪的博客大赛，并邀请潘石屹作为形象代言人。看来，创新还要有营销支撑。
刘迎建：没错，光研发创新还不够，在营销方面一定也要有创新。一个新产品的出现，一定伴随着新的营销方法的出现。现在汉王自己有一套打法，叫8+1的营销方式。
版本的升级依靠的就是每年的总结，最早是5+1，然后变成6+1，变成7+1，直到8+1，以后也许会变成9+2，每加一个就是一套成熟的营销方法，这些方法是可以复制的，把方法告诉代理商，代理商可以照着做。
例如我们的绘图板在学校做巡展，怎么安排时间，怎么演示，桌子怎么放，最后怎么形成销售，它是一个路子。我们总结下来就形成一套营销方式。
创新除需要营销支撑外，还需要组织机构保证。汉王体制中，分主体业务群和战略业务群，后者是为了新产品而设立的。有一些新产品，不管从内部员工，从考核机制，以及代理商，都不能跟原来的产品合在一块，如果相同人和相同渠道负责，一定卖不起来。因为新产品是有风险的，渠道和营销体系都不愿意承担这些风险，都愿意去做成熟项目，结果造成创新的人和项目没人支持，受到打击，没有成就感。我们在组织机构将二者分开，战略产品由单独的常务副总抓，这块最难，跟部队的工程兵一样。
组织结构上支持创新，还表现在我们在燕郊设立了一个工厂。因为一个新产品出来，除了产品本身的技术，还有生产工艺流程、生产线的布局等等多个方面的技术问题。如果将生产完全寄托给别人，别人不帮你，或不能及时帮助调整生产，很多创新就被耽误了。创新的产品初期是没有代工企业愿意为你生产的，我们有自己的工厂，可以很方便地投产自己的创新产品，小批量高利润生产。一旦生产达到一定规模，那是一定要和南方代工企业合作的，这样可以把产品成本降到最低。
最近三年我们的创新成功率都在51%以上，就是因为我们有市场和组织支撑打得准了，先瞄准后开枪，指哪儿打哪儿，过去是打哪儿指哪儿。
主持人：创新企业还有技术外流的风险，几个技术人员跳槽后复制一个竞争对手，然后在市场和价格对原公司进行竞争，常出现价格战，最终两败俱伤。
刘迎建：我和大家一样也担心，所以对一些核心人员，要在待遇、股份、公司地位上给予优厚。另外，要提高产品复制的门槛。譬如在汉王的领域，产品不光靠技术就能做起来，一共有六个环节，第一是识别技术，第二是界面，第三是硬件设备的研究，第四是硬件的工业化生产，第五是品牌，第六是渠道。过去台湾蒙恬和我们竞争，其产品和我们非常同质，也有它的源程序、界面、市场和品牌，汉王怎么战胜它？我们发现蒙恬的硬件比较弱，就决定必须从硬件上战胜它，建了硬件的研发队伍，建了自己的工厂，结果这事还真就成了。