CKO知识主管在企业中的角色
知识主管的诞生
19世纪衡量一个企业的实力在于工厂的劳动力规模，20世纪衡量的方式转变为能源与设备的使用量，21世纪企业竞争的基准则转变为知识的产出量。未来企业附加价值的主要来源将是产品内的知识含量，知识是企业最重要的资产，知识管理也因此跃升为企业管理的核心。
在以速度为竞争基础的E世纪，企业经营的效能取决于知识工作者如何快速学习，转化为实际行动。但一般来说员工没有自我组织知识的能力，例如工程小组可能设计很棒的新产品，但是小组没有时间、意愿或技术来叙述这项新产品的细节，甚至输入资料库中。随着组织规模逐渐扩大、日趋复杂，知识要能自由流通就愈加困难。当知识在企业资源中扮演的角色逐渐加重，一些有远见的企业执行长(CEO)就开始思考应如何有效发展企业的知识资产。由于知识在企业中散布于每一个成员身上以及单位部门之中，组织中并没有一个功能部门足以承担知识取得、流通、整合、发展、创新的任务，甚至组织也无人清楚到底有多少知识的存量，以及何谓未来知识发展的方向与策略。因此这些有远见的企业执行长就认为有必要指派一位资深的高层主管来研究、规划、推动有关发展知识资产的工作，并委以CKO(Chief KnowledgeOfficer以下简称CKO)这样的职称。
知识主管(CK0)一职最早是出现在1990年代，是知识经济时代企业发展过程中产生的一种新型职位，职责就是要带动组织内部知识的流通。他们就像水管工一样，通过不同的管道把信息传送给适当的人。他-fr]~,J用公司的电子邮件网络及企业内网络来建立更好的流通管道，同时协助员工重新设计工作与沟通流程，以便顺利取得信息。由于知识已逐渐成为企业最重要的经营资源，因此如何有效取得、发展、整合、创新知识，也就是如何有效管理知识资源，成为企业经营上的一大挑战。在技术性及社会性网络均已齐备的组织内，知识主管
可以从更具策略性的角度，通盘考虑整个企业，寻找知识可以运用于各业务单位与功能性部门的机会，创造出实质价值。其他资深经理人看到的是所属业务单位或功能部门应如何吏加妥善运用知识，但是知识主管的长处在于他们能对整个企业的需求有全盘的掌握。知识管理是当前世界最新、最热门的管理话题，西方已推行数年，全球大企业广设知识主管CKO职务，东方起步较晚，但还是有设类似知识主管的职位，只不过是由研发部经理、管理部经理、经营委员会或提案改善小组所兼任。，受比尔-盖茨著作《数字神经系统》(Digital Nervous System)所影响，DNS三大领域的知识管理(KnowIedgemanagement)、企业营运(Business operation)和电子商务(E-commerce)，将有专门要员担任知识主管、信息长及网络长职务，未来知识管理对企业核心竞争力更具重要性，知识主管地位水涨船高，更表明背负责任的重大。
知识主管的工作职责
如何利用公司专长，整合企业有限资源与人力，知识主管工作不只在知识管理方面，更要结合企业营运与电子商务，做未来全面竞争规划，发掘、整理、分享与应用知识。知识主管的核心工作任务就是规划及实施知识管理，可分为四大类。
1．取得支持。在规划项目时，知识主管必须先和资深经理人会谈，找出哪些是影响力最大且最广受支持的机会。运用知识来改变竞争基础的期望愈高，就愈值得高级主管的注意，然而资深经理人却往往不是很喜欢谈论知识管理这类抽象的概念。要达到这项目标的诀窍在于促使他们用自己的语言来思考知识。自1996年起担任联合利华公司知识发展部主管的史密斯(David Smith)发现，他必须使用同事的语言而非他自己的语言进行沟通。“在跟公司高层主管会谈以及了解他们对讨论主题的看法时，最好不要使用知识管理这个词。相对地，你要询问他们，我们目前在创新或在汲取教训方面的表现如何。”借由询问高级主管这类问题，史密斯发现知识管理提案有助于解决专用化学药品部门的三个问题：它的研发经费比竞争者高，但价格却没有相对较高；它免费提供客户改善流程的知识；不同单位之间有工作重叠及重蹈覆辙的情形。
2．执行提案。知识主管提出的项目通常会影响正式的组织二一例如提升项目团队效率，或协助担任要职者做出更为适切的决定。但这些项目也可能会刻意强化非正式组织的功能，例如加强潜在网络之间连结，并鼓励这类网络蓬勃发展。在知识主管用知识透镜放大这些网络与绩效之间的关联以前，高级主管通常无视于这些非正式社群的存在。ICL的兰柯发现，只要使用正确的工具，这类非正式社群就能自我成长。她的第一个工具是建立企业内网络，让20个业务单位各自拥有网页，但刚开始时，并没有多少人利用这项工具。但是这个企业内网络经过修改，可协助不同单位员工解决共同问题之后，短短一年内，就有300个这类实务型社群(COm—munities of practice)开始使用企业内网络，包括项目团队、客户团队、技能开发社群，和临时性的特殊利益群体，例如遍布在七个国家、但都想了解数字签名的35名员工。这些社群可以自行决定成立的时间、成员以及发表的内容；兰柯只是提供工具，使这些互动能够轻易地进行。
3．获得资源。知识管理项目不仅需要核心知识管理团队成员的努力，也需要与知识管理相关的业务单位成员之贡献。但是各单位主管不一定会认同长期项目的价值。美国化学厂商Monsanto的SusanWelsh发现一项解决此问题的有趣方法。她先就各项目的目标和里程碑与业务单位达成共识，然后利用总公司提拨的小额经费作为种子基金，开始推动项目。接着征聘人员直接从事项目，而非加入知识管理部门，以更加吸引优秀人才加入。这些新进人员直接负责项目成败，但是他们的真正主管是Su—san Welsh，跟所属业务单位的关系反而较浅，直到这些业务单位对项目的价值具有充分信心后，再接掌项目管理工作与负担所有的支出。核心知识管理部门最重要的角色通常是扮演意见交换站，把外界的知识转移至项目内，再从一个项目转移至另一个项目，而非扮演项目的人力资源库。
4．评估进展。要评估知识与绩效之间的关系并不容易，因为业绩成果牵涉到太多其他的因素。因此，对大多数的组织而言，要落实无形资产的估算，在理论与实际之间还有一段距离。然而，Saba人力资源与知识软件专家的学习长Brook Manville已经开始追踪可行的评估标准，例如取得技能的时间、上市速度、响应客户需求的时间、符合法规的情况与取得证照的情形、与业绩目标的一致性、客户专员的平均营收贡献、员工留置率与客户续留率等。他解释说：“我们很难说知识管理是促成这些结果的惟一因素，但是只要加以追踪，应该就会发现知识管理能产生正面的影响。”
知识主管的工作内容
由于CKO是一个全新的工作职位，一般意义上的工作说明书根本不存在，不同企业对他们的具体要求不尽相同。在目前少数已经拥有知识主管头衔的公司中，根据企业知识管理系统的架构，CKO的主要工作内容可大致归纳为以下几点，基本上可代表现阶段企业在知识管理工作的内涵：
图1 知识管理系统架构
1．创建学习型组织：配合企业文化，将公司建立成为学习型组织，根据职务与工作任务来规划教育重点，外聘及培养讲师，制作讲义与教材，落实
知识管理与应用，让所有员工能真心向学，乐意分享知识，成为知识工作者(Knowledge worker)。
2．培养管理人才：利用现有人力资源，根据知识分类管理培养知识管理师，以便知识整理、汇总、管理与应用。
3．建立知识库、经验库和人才库：企业有很多知识是隐性的，如何把知识透明化、标准化，建立知识库、经验库和人才库，制定标准流程与作业，定期整理知识，事前更要仔细规划。
4．规划网络应用环境：知识流通要善用网络，如局域网络Local Area Network、企业内部网络Intranet与网际网络Internet，让员工能快速取得所需知识。促进组织内知识的分享与交流，协助个人与单位之知识创新活动。
5．情报收集：情报首重正确与速度，收集情报可掌握先机，了解发展趋势，是不能忽略的工作。
6．扮演企业知识的守门员：适时引进组织所需要的各项知识，或促进组织与外部的知识交流。
7．指导组织知识创新的方向：自企业整体有系统的整合与发展知识，强化组织的核心技术能力；应用知识以提升技术创新、产品与服务创新的绩效以及组织整体对外的竞争力，扩大知识对于企业的贡献。
8．形成有利于知识创新的企业文化与价值观：促进组织内部的知识流通与知识合作，提升成员获取知识的效率，提升组织个体与整体的知识学习能’力，增加组织整体知识的存量与价值。
9．全方位知识管理：从上游材料厂商、企业经营信息、客户需求与问题反应、研发、业务、生产品管理和服务部门的知识整合与改善，进而提供决策分析信息与知识研发方向。
知识主管的能力要求。
CKO的工作要求其拥有四个方面的能力。首先，CKO应该是位技术专家。CKO必须了解哪些技术有助于知识的获取、储存、利用和共享。早期CKO工作研究表明，CKO的第一步工作经常都是以IT为基础的，例如创建知识目录、发展知识共享组件、建设公司内部网络等。其次，CKO还是战略专家。要实现有效的知识管理仅仅拥有合适的软硬件系统是不够的。它要求公司领导层把集体知识开发、共享和创新视为竞争优势的支柱，对包括信息在内的所有知识资源进行综合决策，实施全面管理。再次，CKO还是环境专家。环境专家的工作包括几个涵义，其中包括空间设计，如办公室和休息场所的设计，建立和布置学习中心，还意味着重新设计绩效衡量和经理评估体制，甚至包括改进公司管理层对CKO自身业绩评估的尺度。但更根本的，作为一个环境专家意味着要把公司所有管理培训计划和组织发展行为都紧密地与知识管理结合起来，要在这些活动中更加重视提高公司的知识创造能力。最后，CKO还是创新专家。CKO大都富于企业家的创新精神，对促进业务的发展和创造性的发挥感到兴奋。许多CKO都认识到担任一个全新职位存在的个人风险，但他们似乎更喜欢冒险事业，不少CKO都把自己视为开创一种新活动和培养一种新能力的建设者。
具体来说，知识主管必须具备以下十项条件：
1．独立思考能力，具未来观与国际观，能抓住流行趋势，观察要敏锐，判断要准确，能快速处理危机。
2．了解企业核心竞争力，配合企业实力推行，计划未来知识发展目标。
3．规划知识管理架构，推行实务作业及整合运用．
4．有创新能力，把想像的东西化为实际的商品。
5．将知识管理具体化，用数据及文字、图形表现出来，定期盘点知识损益状况、淘汰挖掘知识。
6．不断沟通与学习，能全心全力投入。
7．参与企业营运、策略规划、经营管理、电子商务发展。
8．快速整合、创新、管理、运用知识，把知识化为宝贵资产甚至申请专利权，避免遭到对手控告侵权，外购及技术移转要注意技术本身及过程作业是否合法。
9．发挥信息科技能力，利用网络整合企业资源、知识库、经验库及人才库，快速反应问题处理。
10．具有研发基础与经验，能领导研发团队及顶尖技术专家。
知识主管知识管理的实施
知识主管的核心工作任务就是规划及实施知识管理。知识主管推动企业知识管理的步骤如下表所示：
表1 知识主管推动知识管理的步骤
知识主管面临的挑战
知识管理是企业管理的一部分，与企业经营息息相关，外在竞争环境一变再变，很容易误判影响未来发展，惟有老板真心支持，良好的部门互动关系，用实际数据来印证判断正确与否，适时修正目标，定期更新和淘汰知识，集众人智能来做知识发展策略，才能让企业知识发展更趋成熟。
很多知识主管是空降部队，新公司和原先本业工作性质不同，对企业文化了解与核心竞争力分析，隔行如隔山，外行领导内行；学术界转任知识主管，如何走出象牙塔，将理论与现实紧密结合，迈向实务；企业内部主管升职或转任知识主管，缺乏知识管理经验，对知识主管新职务应该做些什么工作，优先级为何，如何让员工把知识分享给大家，如何衡量及计算知识标准，都需要智能与沟通，才能成功。
综上所述，知识主管目前还是一个新兴的职位。企业在决定是否需要聘任知识主管前，可以先仔细考虑下列两个问题：第一，在没有资深管理团队的专人负责之下，是否就无法进行跨业务单位与跨功能性部门的知识管理?第二，管理知识对贵公司绩效所产生的正面影响，是否值得聘任一位知识主管?如果这两个问题的答案都是肯定，聘任知识主管可能就值得一试。