晚报二次创业的三个突围
中国的晚报在上个世纪改革开放以后红红火火，在中国新闻史上大写了一笔。但是，在世纪之交，晚报遇到了强烈的竞争对手。当都市报以更新锐化、更市民化、更市场化贴近市民、贴近生活、贴近家庭的时候，晚报风光不再，步履迟缓，机制僵化，扩版彩版、改出早报等抗争不足以阻止市场萎缩，遇到了空前的危机。这几年锐意进取的一些晚报奋力在三个方面突围，实现了二次创业。
定位突围——走出“机关报情结”，回归市民生活报
我国的晚报大多在上个世纪80～90年代创刊或复刊，尤其是省会城市办的晚报，当地如果没有机关报，便承担起机关报的职能；当地如果已有机关报，便自觉地作机关报的延伸和补充，有着浓郁的“机关报情结”。“机关报情结”使许多晚报获得超常规发展，凸显导向意识、大局意识、责任意识，但在亲和力方面显得不足，逐步远离读者需求。
在信息时代，在自费读者市场，在媒介异军突起特别是市民报风起云涌的年代，在绝大多数城市已经有机关报的情况下，晚报或剥离了机关报的职能，或告别了“机关报情结”，重新定位成为摆在老总面前急需解决的首要问题：有机关报的晚报如何与机关报分工，形成优势互补，在市场竞争中一个拳头对外。没有机关报的晚报如何与子报避免同质化内部竞争？这涉及到内容定位、功能定位、手法定位、方针定位、策略定位等，具体选择市场、分析读者需求，真正树立民生为本的办报宗旨，放下架子走进读者、走进生活、走进家庭。定位的转换是很痛苦、艰难的，但必须突围，对办报理念、操作手法进行创新。
《郑州晚报》1997年达到鼎盛，一度早晚各投递一次报纸，当年广告收入8800万元，利润5000多万元。受《大河报》冲击后，1998年开始陷入困境，2001年9月亏损800万元。2002年5月30日《郑州日报》面世承担起机关报职能后，《郑州晚报》“变身”重新定位为都市报，强调用好政务信息、经济信息资源，提高主流新闻的容纳量和贴近性，不放弃社会新闻、娱乐新闻和体育新闻。并改进采编处理方式：社会新闻变“敢说”为“会说”，适合目标读者的心态、口味；时政新闻注重公众利益，以观察者身份报道新闻；国际新闻、文娱新闻强调“启蒙作用”和“传承文明的责任”；经济新闻，以服务者身份传播信息。2003年广告收入近6000万元，找回了活力。2005年1月1日南宁晚报社也将子报《八桂都市报》改创为《南宁日报》，定位为市委机关报，《南宁晚报》剥离机关报功能，回归市民报做强。
而《武汉晚报》则果敢选择联合做强的道路，2001年10月8日《武汉晚报》和《今日快报》合并“强身”，借子报之壳改造母报，集中人力、物力和财力，精办一张报纸，彻底改变历史形成的“准机关报”形象。“向阅读要注意力、向说话要影响力、向服务要辐射力、向公益要亲和力”，快速在武汉报业市场中争取到单一媒体规模第一、出版成本最大限度降低的效果，发行量瞬间长大，刷新其历史纪录，广告收入比原来两报总和还多一半，当年扭亏损为盈利1000多万元，完成报业1+1>2的课题，续写了辉煌。
形态突围——走出大报的误区，回归“亲和”的小报
上个世纪90年代，许多晚报纷纷由四开小报改为对开大报。大版面、大标题、大照片，提升冲击力，扩大影响。而都市报大多采用四开小报型态，集约经营，增加信息量，提高综合竞争力。晚报再次面临型态的抉择：大报还是小报？
到底是大报好还是小报好？首先要解决一个认识误区，即把大报与小报的影响力和型态大小混为一谈。
由于历史的原因，在我国，大报与小报有五种划分：第一，以影响力大小来划分，权威为大报，不权威为小报；第二，以内容严肃程度来划分，内容严肃为大报，内容庸俗为小报；第三，以级别高低来划分，中央级、省级为大报，地市级、县级为小报；第四，以发行量大小来划分，发行量大为大报，发行量小为小报；第五，以报纸型态大小来划分，对开报的版式为大报，四开报的版式为小报。在实际生活中，读者对前四种又不一定明了，混淆居多，一般以影响力大小来评判大报小报，而业界多以型态大小来划分大报小报。
大报小报各有利弊。对开的大报有大气的优点。读报视幅宽广，单版承载内容密集，但翻阅困难，需要一定的空间场所。四开的小报只是对开报型的一半。无论在路途中、车厢里，还是沙发上，人们方便阅读、快速阅读、轻松阅读。特别是在厚报化和“读图时代”，四开型小报的头版做整张报纸的导读更方便、简洁，增加视觉冲击力，放大卖相。四开型小报的内页版数多、版幅小，为新闻的细分提供了可能，使单个版面主题鲜明、内容集中，更便于模块化操作，专题化操作，增加新闻的层次性，丰富版面的多样性。英国、美国等报业已掀起了向版面小、版数多的小报发展的潮流，但又保存了大报的传统优势，产生了“固有的权威性、公信力和在读者心目中的巨大影响”。
现在，报纸走向市场，不管大报型态小报型态，办得好则受读者欢迎，影响大，有市场；办得不好则赔钱赚吆喝，在零售市场沦为强势媒体“搭售”。《新民晚报》长期坚持四开小报型态，由于其办得好，内容丰富、格调高雅，影响一直很大，人们没有说它是小报。正因此，随着市场的回归、定位的回归，报纸型态纷纷采用“亲民”的小报型态。小报化的流行实际上是读者选择、市场选择的结果。《成都晚报》、《武汉晚报》、《郑州晚报》等在摒弃“机关报情结”，完全走进市场后，也都由大报型态改为小报型态。《新闻晚报》曾为国内首用对开瘦报，把上下版分为A、B版操作，仍然感到掣肘，2004年6月12日借欧洲足球开赛之机，版式再次改为四开小版，“更适合上班族快速阅读”。
制约大报型态改为小报型态还有一个点是广告的空间是否随之缩小？有的人认为四开小报“难于被广告商接受”。房地产广告具有极强的地域性。一般房子未盖、广告先行、吸引预订，而房地产广告又占了平面广告的三分之一。一些媒体迟迟不敢改小报型态，主要担心房地产广告这块肥肉落入大报型态。其实，不管大报型态还是小报型态，不管哪一种广告，广告商关心的还是报纸的有效发行量，特别是市区的覆盖率、读者的消费力。倘若真正是当地的强势媒体，真正有效实现发行量大、读者消费力强，广告就必然会向其倾斜、投放。何况，小报型态承接到要求大开张的广告，可以打通版来做，可以出特刊等。实践证明毅然改为小报型态的晚报，广告不但没有减少，反而都有较大幅度的增加。
机制突围——走出“大锅饭”体制，回归市场化管理
晚报在上个世纪80年代以机制灵活、反映灵敏打响市场，但随着时间的推移，特别是更市场化的都市报诞生后，晚报的机关报体制（或从机关报派生）僵化的弊端更加明显暴露出来，逐步远离市场，用人体制、运行机制和经营方法更多沿袭了计划经济的那一套，粗放经营，惯性发展，虽然也慢慢在改，但是改的步伐不快，不适应白热化的市场竞争。面对竞争，晚报要建立一套全新的适合市场需要的机制、体制，释放能量，创造效益。《齐鲁晚报》总编辑郝克远说过：“晚报最大的敌人是晚报自己，是自己的体制、自己的魄力。”
管理学强调，组织的使命取决于外界社会组织的要求，即确认本组织是为适应何种社会需求而存在的。也就是说，组织形态的设置、功能要能够满足三种基本需求：富有成效、不断创新、方法灵活。当前，传媒竞争进入到以纵向系统为单元综合竞争、依靠机制和体制的力量决胜的阶段，光靠先进的理念不足以支持企业的可持续发展，必须打造适应专业时代的体制机制。现在，许多晚报还是“事业单位、企业化管理”，这种法人治理结构的责权利不清晰，使一些报社还不能做到真正独立的市场经营的主体，报社领导对上级主管部门负责，而对企业不负责，处处怕闯“红灯”，定位游移、决策迟缓，让机遇在叹息、研究中错失。而决策、执行一体化的“领导班子”内部的相互监督和制约机制，一方面不利于形成科学决策，造成相互掣肘，另一方面易于使监督流于形式。科学的企业组织制度是构成现代企业制度的三大支柱之一，是在市场搏击中转换经营机制的保障。而首要的是建立法人治理结构（或党委领导与法人治理结构相结合的领导体制），形成董事会、经理层、监事会之间决策、执行、监督各司其职、相互制衡又彼此协调。
权力分配机制改革、用人机制改革、激励机制改革，是报业内部治理结构的三个重要内容。按照现代企业制度要求，进行领导体制、人事制度、分配制度、财务管理制度和经营运行机制等方面的配套改革，形成符合市场机制的报业内部治理结构、治理程序、治理手段，用市场化管理和市场化机制来打造活力，持续发展。人是生产力中的能动因素。
报业作为知识密集型和劳动密集型的统一体，每天的新闻靠人来采访和编辑，版面的广告人靠来经营和制作，印好的报纸人靠来发行和服务。这几年一些晚报内部对采编人员进行了一些改革，但多未实行全员竞争上岗聘用制，分配制度未完全打破“大锅饭”，权责利没有紧密挂钩，有的疏忽管理，考核形式化，看不出工作好与坏，中层干部用人是“武大郎开店，矮的进来”。这样的机制难免效率低下、发展泛力。
人事制度改革方向应从事业发展出发，因事设岗、结构合理、全员聘用、竞争上岗，差异化的绩效考核。采编系统以发稿的质和量为考核主体，非采编系统以工作绩效、工作纪律、工作态度等为考核项目，做到量化考核与质量考评有机结合，实现薪酬向技术岗位、关键岗位、优秀人才倾斜，激励高效优质，要素配置优化组合，释放新闻生产力，提高团队智慧、竞争意识、创新精神，真正达到能者上、平者让、庸者下。《郑州晚报》把体制创新作为市场竞争的最核心因素来抓，通过设岗竞聘，采编体系的36名中层干部只留下9人，其余全部转为普通员工，待遇与工作量、报社效益成正比。采用全员聘用制，连执行总编贡振国也是“合同工”。《羊城晚报》的干部聘用制、经营市场化、采编合一制、分配配套制，使各种生产要素进一步优化组合，提高了报纸的核心竞争力。
定位突围——走出“机关报情结”，回归市民生活报
我国的晚报大多在上个世纪80～90年代创刊或复刊，尤其是省会城市办的晚报，当地如果没有机关报，便承担起机关报的职能；当地如果已有机关报，便自觉地作机关报的延伸和补充，有着浓郁的“机关报情结”。“机关报情结”使许多晚报获得超常规发展，凸显导向意识、大局意识、责任意识，但在亲和力方面显得不足，逐步远离读者需求。
在信息时代，在自费读者市场，在媒介异军突起特别是市民报风起云涌的年代，在绝大多数城市已经有机关报的情况下，晚报或剥离了机关报的职能，或告别了“机关报情结”，重新定位成为摆在老总面前急需解决的首要问题：有机关报的晚报如何与机关报分工，形成优势互补，在市场竞争中一个拳头对外。没有机关报的晚报如何与子报避免同质化内部竞争？这涉及到内容定位、功能定位、手法定位、方针定位、策略定位等，具体选择市场、分析读者需求，真正树立民生为本的办报宗旨，放下架子走进读者、走进生活、走进家庭。定位的转换是很痛苦、艰难的，但必须突围，对办报理念、操作手法进行创新。
《郑州晚报》1997年达到鼎盛，一度早晚各投递一次报纸，当年广告收入8800万元，利润5000多万元。受《大河报》冲击后，1998年开始陷入困境，2001年9月亏损800万元。2002年5月30日《郑州日报》面世承担起机关报职能后，《郑州晚报》“变身”重新定位为都市报，强调用好政务信息、经济信息资源，提高主流新闻的容纳量和贴近性，不放弃社会新闻、娱乐新闻和体育新闻。并改进采编处理方式：社会新闻变“敢说”为“会说”，适合目标读者的心态、口味；时政新闻注重公众利益，以观察者身份报道新闻；国际新闻、文娱新闻强调“启蒙作用”和“传承文明的责任”；经济新闻，以服务者身份传播信息。2003年广告收入近6000万元，找回了活力。2005年1月1日南宁晚报社也将子报《八桂都市报》改创为《南宁日报》，定位为市委机关报，《南宁晚报》剥离机关报功能，回归市民报做强。
而《武汉晚报》则果敢选择联合做强的道路，2001年10月8日《武汉晚报》和《今日快报》合并“强身”，借子报之壳改造母报，集中人力、物力和财力，精办一张报纸，彻底改变历史形成的“准机关报”形象。“向阅读要注意力、向说话要影响力、向服务要辐射力、向公益要亲和力”，快速在武汉报业市场中争取到单一媒体规模第一、出版成本最大限度降低的效果，发行量瞬间长大，刷新其历史纪录，广告收入比原来两报总和还多一半，当年扭亏损为盈利1000多万元，完成报业1+1>2的课题，续写了辉煌。
形态突围——走出大报的误区，回归“亲和”的小报
上个世纪90年代，许多晚报纷纷由四开小报改为对开大报。大版面、大标题、大照片，提升冲击力，扩大影响。而都市报大多采用四开小报型态，集约经营，增加信息量，提高综合竞争力。晚报再次面临型态的抉择：大报还是小报？
到底是大报好还是小报好？首先要解决一个认识误区，即把大报与小报的影响力和型态大小混为一谈。
由于历史的原因，在我国，大报与小报有五种划分：第一，以影响力大小来划分，权威为大报，不权威为小报；第二，以内容严肃程度来划分，内容严肃为大报，内容庸俗为小报；第三，以级别高低来划分，中央级、省级为大报，地市级、县级为小报；第四，以发行量大小来划分，发行量大为大报，发行量小为小报；第五，以报纸型态大小来划分，对开报的版式为大报，四开报的版式为小报。在实际生活中，读者对前四种又不一定明了，混淆居多，一般以影响力大小来评判大报小报，而业界多以型态大小来划分大报小报。
大报小报各有利弊。对开的大报有大气的优点。读报视幅宽广，单版承载内容密集，但翻阅困难，需要一定的空间场所。四开的小报只是对开报型的一半。无论在路途中、车厢里，还是沙发上，人们方便阅读、快速阅读、轻松阅读。特别是在厚报化和“读图时代”，四开型小报的头版做整张报纸的导读更方便、简洁，增加视觉冲击力，放大卖相。四开型小报的内页版数多、版幅小，为新闻的细分提供了可能，使单个版面主题鲜明、内容集中，更便于模块化操作，专题化操作，增加新闻的层次性，丰富版面的多样性。英国、美国等报业已掀起了向版面小、版数多的小报发展的潮流，但又保存了大报的传统优势，产生了“固有的权威性、公信力和在读者心目中的巨大影响”。
现在，报纸走向市场，不管大报型态小报型态，办得好则受读者欢迎，影响大，有市场；办得不好则赔钱赚吆喝，在零售市场沦为强势媒体“搭售”。《新民晚报》长期坚持四开小报型态，由于其办得好，内容丰富、格调高雅，影响一直很大，人们没有说它是小报。正因此，随着市场的回归、定位的回归，报纸型态纷纷采用“亲民”的小报型态。小报化的流行实际上是读者选择、市场选择的结果。《成都晚报》、《武汉晚报》、《郑州晚报》等在摒弃“机关报情结”，完全走进市场后，也都由大报型态改为小报型态。《新闻晚报》曾为国内首用对开瘦报，把上下版分为A、B版操作，仍然感到掣肘，2004年6月12日借欧洲足球开赛之机，版式再次改为四开小版，“更适合上班族快速阅读”。
制约大报型态改为小报型态还有一个点是广告的空间是否随之缩小？有的人认为四开小报“难于被广告商接受”。房地产广告具有极强的地域性。一般房子未盖、广告先行、吸引预订，而房地产广告又占了平面广告的三分之一。一些媒体迟迟不敢改小报型态，主要担心房地产广告这块肥肉落入大报型态。其实，不管大报型态还是小报型态，不管哪一种广告，广告商关心的还是报纸的有效发行量，特别是市区的覆盖率、读者的消费力。倘若真正是当地的强势媒体，真正有效实现发行量大、读者消费力强，广告就必然会向其倾斜、投放。何况，小报型态承接到要求大开张的广告，可以打通版来做，可以出特刊等。实践证明毅然改为小报型态的晚报，广告不但没有减少，反而都有较大幅度的增加。
机制突围——走出“大锅饭”体制，回归市场化管理
晚报在上个世纪80年代以机制灵活、反映灵敏打响市场，但随着时间的推移，特别是更市场化的都市报诞生后，晚报的机关报体制（或从机关报派生）僵化的弊端更加明显暴露出来，逐步远离市场，用人体制、运行机制和经营方法更多沿袭了计划经济的那一套，粗放经营，惯性发展，虽然也慢慢在改，但是改的步伐不快，不适应白热化的市场竞争。面对竞争，晚报要建立一套全新的适合市场需要的机制、体制，释放能量，创造效益。《齐鲁晚报》总编辑郝克远说过：“晚报最大的敌人是晚报自己，是自己的体制、自己的魄力。”
管理学强调，组织的使命取决于外界社会组织的要求，即确认本组织是为适应何种社会需求而存在的。也就是说，组织形态的设置、功能要能够满足三种基本需求：富有成效、不断创新、方法灵活。当前，传媒竞争进入到以纵向系统为单元综合竞争、依靠机制和体制的力量决胜的阶段，光靠先进的理念不足以支持企业的可持续发展，必须打造适应专业时代的体制机制。现在，许多晚报还是“事业单位、企业化管理”，这种法人治理结构的责权利不清晰，使一些报社还不能做到真正独立的市场经营的主体，报社领导对上级主管部门负责，而对企业不负责，处处怕闯“红灯”，定位游移、决策迟缓，让机遇在叹息、研究中错失。而决策、执行一体化的“领导班子”内部的相互监督和制约机制，一方面不利于形成科学决策，造成相互掣肘，另一方面易于使监督流于形式。科学的企业组织制度是构成现代企业制度的三大支柱之一，是在市场搏击中转换经营机制的保障。而首要的是建立法人治理结构（或党委领导与法人治理结构相结合的领导体制），形成董事会、经理层、监事会之间决策、执行、监督各司其职、相互制衡又彼此协调。
权力分配机制改革、用人机制改革、激励机制改革，是报业内部治理结构的三个重要内容。按照现代企业制度要求，进行领导体制、人事制度、分配制度、财务管理制度和经营运行机制等方面的配套改革，形成符合市场机制的报业内部治理结构、治理程序、治理手段，用市场化管理和市场化机制来打造活力，持续发展。人是生产力中的能动因素。
报业作为知识密集型和劳动密集型的统一体，每天的新闻靠人来采访和编辑，版面的广告人靠来经营和制作，印好的报纸人靠来发行和服务。这几年一些晚报内部对采编人员进行了一些改革，但多未实行全员竞争上岗聘用制，分配制度未完全打破“大锅饭”，权责利没有紧密挂钩，有的疏忽管理，考核形式化，看不出工作好与坏，中层干部用人是“武大郎开店，矮的进来”。这样的机制难免效率低下、发展泛力。
人事制度改革方向应从事业发展出发，因事设岗、结构合理、全员聘用、竞争上岗，差异化的绩效考核。采编系统以发稿的质和量为考核主体，非采编系统以工作绩效、工作纪律、工作态度等为考核项目，做到量化考核与质量考评有机结合，实现薪酬向技术岗位、关键岗位、优秀人才倾斜，激励高效优质，要素配置优化组合，释放新闻生产力，提高团队智慧、竞争意识、创新精神，真正达到能者上、平者让、庸者下。《郑州晚报》把体制创新作为市场竞争的最核心因素来抓，通过设岗竞聘，采编体系的36名中层干部只留下9人，其余全部转为普通员工，待遇与工作量、报社效益成正比。采用全员聘用制，连执行总编贡振国也是“合同工”。《羊城晚报》的干部聘用制、经营市场化、采编合一制、分配配套制，使各种生产要素进一步优化组合，提高了报纸的核心竞争力。