民企如何“反跳槽”？
此时正逢“金九银十”跳槽月，很多员工开始密谋跳槽，其中不乏企业核心人物。核心人物的离开，对一个企业的竞争力以及内部经营管理的延续性，都可能造成灾难性的后果，所以企业要时刻打好反跳槽攻坚战，把核心人才留住。
防范人事危机从招聘开始
核心员工的离职原因大概有三：一是没有发展机会，二是不满足现有的薪酬待遇，三是不认同企业文化和人际关系。所以企业首先要把好招聘关，招聘合适的人。所谓“江山易改，本性难移”，人的性格很难随时间或者环境的改变而改变。同时，企业的文化是企业价值观的长期积累，也不会为某人而改变。如果企业和人才因在这两个方面有差距而导致员工离职，那么，根据企业文化的要求去甄选人才，把好招聘关，可以避免不必要的用人风险。
并且，不少企业的用人合同存在缺陷，往往双方的权利责任规定不对称，特别是对关键人才，激励的多，约束的少。所以在聘请关键人才时，签订权责明确的合同，并对跳槽者离职后的从业方向做出限定，也可以减少损失。
积极完善激励机制
企业招聘到合适的人才之后，要紧密关注核心人才，重视与员工之间的沟通，即时了解他们的职业发展要求，帮助其做好职业生涯规划，让他们看到自己的发展空间和机会。同时，也要让员工分享企业的目标、理想和未来，让核心人才与企业共同成长。
薪酬是一个人价值的体现，核心人才的使用价值和市场价值都比较高，同时他们自己也很清楚自己的市场价值，因此企业要留住他们，就要给予有竞争力的薪酬待遇。大企业可以尝试对关键人才采用年薪制，分配一定的期权或股权等来增强员工归属感。培训也是一种激励，企业每年公布培训计划，给员工带薪学习的机会，不仅能够提高员工的素质和工作积极性，对企业来说，也为其发展提供了持续的动力。
建立人才预警储备系统
俗语有云：“不孝有三，无后为大。”同样，企业“失败有三，无后为大”。其实这个问题在国内企业界还没有引起高度的重视，就像大多数中国人是在临终之前才把子女叫到身边立遗嘱，而外国人一有资产，20多岁就要立遗嘱，设立接班人了。像ge这些大公司都有其完善的后备人才制度。所以企业管理者应该未雨绸缪，找出关键岗位，定期进行风险评估，如处在该岗位的人做得怎样，如果该人才流失对公司有多大风险。企业积极制定接班人计划和人才梯队建设，如果该人才突然离开，就有人马上接替，避免岗位真空。
妥善处理后续工作
每个人才离职必是经过深思熟虑的，他们大多不会因一时冲动而扔掉饭碗，更不会为了一点点小事而辞职。当企业管理者收到下属的辞职信时，首先应该体谅，与下属推心置腹地沟通，了解其离职的真实原因。如果是因为彼此的工作方式不同而产生意见分歧，可以借此好好沟通一下，对双方今后的工作都有益；如果是因为企业无法满足员工更高的薪酬要求，也应对员工所作的贡献表示感谢；如果优秀员工的跳槽将会给企业带来不可估量的损失，企业管理者应该尽可能协调，尽量满足其要求，争取挽留；如果员工决意要走，不妨为其职位离职手续搬离提供方便，员工都会为企业最后为员工所作的努力而终身难忘。如论如何，大可不必为员工“抛弃自己”而耿耿于怀，甚至撕破脸，从此誓不两立。说不定双方以后可以成为合作伙伴，况且现在“好马吃回头草”的现象也越来越普遍。
另外，要注意安抚其他员工的情绪，防止其他员工产生不信任感、不满、惶恐、焦虑等消极情绪。企业最好尽可能地公开、透明和坦率地处理人事，鼓励留下来的员工有更多的耐心，尽快消除他们的心理阴影。
当然，企业并不需要100％留住所有的人才，毕竟企业不能满足所有人的要求。重要的是，要留住关键人才，当核心人才有离职意向时，企业该好好反思为什么；当知道人才留不住时，企业要懂得接下来该怎么办。
防范人事危机从招聘开始
核心员工的离职原因大概有三：一是没有发展机会，二是不满足现有的薪酬待遇，三是不认同企业文化和人际关系。所以企业首先要把好招聘关，招聘合适的人。所谓“江山易改，本性难移”，人的性格很难随时间或者环境的改变而改变。同时，企业的文化是企业价值观的长期积累，也不会为某人而改变。如果企业和人才因在这两个方面有差距而导致员工离职，那么，根据企业文化的要求去甄选人才，把好招聘关，可以避免不必要的用人风险。
并且，不少企业的用人合同存在缺陷，往往双方的权利责任规定不对称，特别是对关键人才，激励的多，约束的少。所以在聘请关键人才时，签订权责明确的合同，并对跳槽者离职后的从业方向做出限定，也可以减少损失。
积极完善激励机制
企业招聘到合适的人才之后，要紧密关注核心人才，重视与员工之间的沟通，即时了解他们的职业发展要求，帮助其做好职业生涯规划，让他们看到自己的发展空间和机会。同时，也要让员工分享企业的目标、理想和未来，让核心人才与企业共同成长。
薪酬是一个人价值的体现，核心人才的使用价值和市场价值都比较高，同时他们自己也很清楚自己的市场价值，因此企业要留住他们，就要给予有竞争力的薪酬待遇。大企业可以尝试对关键人才采用年薪制，分配一定的期权或股权等来增强员工归属感。培训也是一种激励，企业每年公布培训计划，给员工带薪学习的机会，不仅能够提高员工的素质和工作积极性，对企业来说，也为其发展提供了持续的动力。
建立人才预警储备系统
俗语有云：“不孝有三，无后为大。”同样，企业“失败有三，无后为大”。其实这个问题在国内企业界还没有引起高度的重视，就像大多数中国人是在临终之前才把子女叫到身边立遗嘱，而外国人一有资产，20多岁就要立遗嘱，设立接班人了。像ge这些大公司都有其完善的后备人才制度。所以企业管理者应该未雨绸缪，找出关键岗位，定期进行风险评估，如处在该岗位的人做得怎样，如果该人才流失对公司有多大风险。企业积极制定接班人计划和人才梯队建设，如果该人才突然离开，就有人马上接替，避免岗位真空。
妥善处理后续工作
每个人才离职必是经过深思熟虑的，他们大多不会因一时冲动而扔掉饭碗，更不会为了一点点小事而辞职。当企业管理者收到下属的辞职信时，首先应该体谅，与下属推心置腹地沟通，了解其离职的真实原因。如果是因为彼此的工作方式不同而产生意见分歧，可以借此好好沟通一下，对双方今后的工作都有益；如果是因为企业无法满足员工更高的薪酬要求，也应对员工所作的贡献表示感谢；如果优秀员工的跳槽将会给企业带来不可估量的损失，企业管理者应该尽可能协调，尽量满足其要求，争取挽留；如果员工决意要走，不妨为其职位离职手续搬离提供方便，员工都会为企业最后为员工所作的努力而终身难忘。如论如何，大可不必为员工“抛弃自己”而耿耿于怀，甚至撕破脸，从此誓不两立。说不定双方以后可以成为合作伙伴，况且现在“好马吃回头草”的现象也越来越普遍。
另外，要注意安抚其他员工的情绪，防止其他员工产生不信任感、不满、惶恐、焦虑等消极情绪。企业最好尽可能地公开、透明和坦率地处理人事，鼓励留下来的员工有更多的耐心，尽快消除他们的心理阴影。
当然，企业并不需要100％留住所有的人才，毕竟企业不能满足所有人的要求。重要的是，要留住关键人才，当核心人才有离职意向时，企业该好好反思为什么；当知道人才留不住时，企业要懂得接下来该怎么办。