跨国公司应对集体跳槽良方
中国企业对人才需求和使用方面存在的短视和急功近利仍没有得到改善，这就是为什么一些擅长营销的所谓管理人才会频繁跳槽、屡得重用的原因。幻想某一个人在短时间内就能改变企业经营状况的企业家，根本无暇顾及人才培养的长期战略问题。
跨国公司在这方面是如何做的？现任泛太平洋管理研究中心总裁刘持金，曾有在爱立信和诺基亚中国区管理层的任职经历，他认为，跨国公司对人才的重视程度和长远眼光是中国企业无法比拟的，而人才培养战略的缺乏已经成为许多企业发展的瓶颈。
用市场的概念看人才
cnt：最近it界集体跳槽的案例频繁发生：如北大方正总裁助理周险峰带领团队“集体跳槽”加盟海信；清华同方4员销售猛将转投长城电脑；再比如健力宝销售公司总经理蒋兴洲率20多个销售经理离职。您对此现象有什么评价？
刘持金：这个现象要从几个方面客观评价。首先，中国经济目前处于高速发展阶段，这种客观环境导致对人才的需求不断增加，这在市场供给方面必然有反应。
第二，用市场的概念看待人才。通常来说，人才会选择最能够发挥潜力，个人回报最高的企业，以体现其自身价值。现在，猎头公司的出现对管理层有了一个很好的约束作用，他们会随时随地担心如果管理不好，不能创造更好的工作环境和氛围，手下的人才便会流失。所以说透明的人才流动机制反过来有益于提升管理水平。
第三，从职业经理人的角度看，企业的发展是需要一个过程的，如果因为一时的矛盾或困难就走人，对职业经理人来说，是一种短视的行为。
第四，有些人才很优秀，但他不适合企业的文化及下一步发展战略，那么这部分人流动出去是一件好事。否则也不利于该企业的战略执行。
cnt：集体跳槽的多发，是否也从一个侧面表现出市场对于成熟团队人力的需求？从人才管理的角度看反映出什么问题？
刘持金：企业都希望有一个成熟的团队，但这也取决于什么样的企业。中国的大多数企业都喜欢有经验的成熟团队，但这需要企业花费大量人、财、物去培养。在跨国公司中，它可能会花几年，甚至十几年的时间去做规划，培养一个人才，而在中国企业中，这一点比较难做到，他们对于成熟团队的要求是大大超过跨国公司的。
人才供需存在结构性矛盾
cnt：单从数字上看，人才市场应该说是人才济济，但许多企业仍然发出人才缺乏的呼声，如何解释这种现象？人才的供需是否真存在着矛盾？
刘持金：这也有几个方面的原因。首先，中国企业现在越来越成熟，不再会盲目看是否毕业于名牌学校，他们深知，企业需要的人才不一定是一流的，但一定是最适合的。这些人才需要符合企业做事的规矩及方式，并熟悉行业发展思路。从这几个条件看，人才是缺乏的。其次，高校扩招，很多人拿到了本科学位，但从技能上说是缺乏的，企业真正需要的是具有复合性素质的人才，不是复合性学位。第三，企业总量在增加。但对于员工平均在20—50人之间的中小企业来说，他们在选择人才上更加慎重。第四，管理上不成熟，使得人才流动性较高。走一批人就得重新开始一轮招聘，所以总是感觉人才不够。
cnt：一方面企业觉得人才缺乏，另一方面有着完善人才培养机制的企业屈指可数，对于国内企业人才培养战略，您有什么建议？
刘持金：第一，建议企业不应该等需要人才的时候才开始招聘。我曾经看到这样一则广告，国内一家企业要在中国招聘5000名工程师，这听上去有点滑稽。一下在中国招聘5000名工程师谈何容易，更何况符合要求的人才未必愿意去那里工作。若招不满，必然会出现滥竽充数的现象，必然会影响企业的战略实施。
国际上大公司的做法主要分两大类，第一，岗位补缺，比如会计部门以前有7个人，现在有两人走了，招聘工作就要马上开始。第二，战略补缺，企业计划接下来将加重某方面业务，但可能半年或一年后才需要人员真正到岗。这时候，优秀的企业一方面就会在现有班底人员中挑选合适的，加以培养；另一方面，刊登招聘广告，挑选有潜质的人进入档案库中，再加以选择。我上面所谈到的两个补缺方式应当并驾齐驱。
人才培养需要梯队计划
cnt：您曾任职于诺基亚及爱立信中国区高管，对于这两家世界500强公司，他们如何制定并实施自己的人才选拔及培养计划？对国内企业有何借鉴意义？
刘持金：这两家企业都是非常优秀的企业，我可以给两个具有很强代表性的名词。在爱立信，有一个pd-talk(professional development-talk)计划，每个季度对于每个人，部门经理和人力资源经理都会有一个表格，对于团队精神，客户能力等方面提出要求，看哪些方面需要改善，需要企业帮助指导，都会有相关的培训。企业清楚地知道它在沿着哪个方向培养一个人。
在诺基亚，这个名词是iip(investing in people)，投资于人，在每年年初的时候，都会对每个员工进行去年业绩、职业技能评估，了解个人兴趣、要求，分析哪部分做得好，哪部分欠缺，对于欠缺的方面是不是需要去读读书，或出国培训一下。
在我们公司采用的是ppd(personal and professional development)，从人的角度出发，关心员工的具体需求，在可能情况下加以解决，同时也尽量考虑员工职业发展需求。
cnt：中国企业目前在人才培养战略方面存在哪些问题？可否举例说明。
刘持金：杰克·韦尔奇最大的成功其实就是非常善于挖掘、培养、使用人才，人才的重要性在跨国公司中表现得非常明显。事实上，经济实力体现在企业的竞争力上，而企业的竞争力体现在人才上。比如在我们的电信、it行业，由于发展太快，所以在人才结构上存在一些问题，目前基本都还是以工程师为导向，而在国外，更多是以商业模式管理、市场营销管理为导向。
再比如银行业，国际上开展个人理财业务的很多，比如汇丰的“卓越理财”项目，国内也有很多，比如招商银行“金葵花”项目。但总体来看，企业需要的是复合型人才，他们懂得财务规划，个人房产规划，懂家庭保险，养老基金，同时还需要很强的营销能力，沟通能力。而这些综合能力不是在一所学校能培养的，需要企业自己培养，有眼光的企业在这方面做得很好。
cnt：对高层经理人而言，如何打造自己的“接班人计划”？
刘持金：跨国公司中有第一梯队，第二梯队，第三、第四几个层次。在国内企业中低于部门经理职位的人员可能很难纳入到培养对象中，而在跨国公司不同，即使属于第三梯队，公司也会有培养计划，五年、十年后需要你达到什么样一种状态。
我们现在给国资委下属的几个大企业做高级人才培养计划，我们会了解若干年后，企业会达到什么发展阶段，那时整个人才结构是什么，高层有几人，中层有几人，他们应当具备什么素质。然后我们会在现有几万名员工里面，筛选出500人，纳入领导力培养管道，进行培养，然后进行测评，优秀的员工继续培养，不合格的留在原部门或调往别的部门。
跨国公司在这方面是如何做的？现任泛太平洋管理研究中心总裁刘持金，曾有在爱立信和诺基亚中国区管理层的任职经历，他认为，跨国公司对人才的重视程度和长远眼光是中国企业无法比拟的，而人才培养战略的缺乏已经成为许多企业发展的瓶颈。
用市场的概念看人才
cnt：最近it界集体跳槽的案例频繁发生：如北大方正总裁助理周险峰带领团队“集体跳槽”加盟海信；清华同方4员销售猛将转投长城电脑；再比如健力宝销售公司总经理蒋兴洲率20多个销售经理离职。您对此现象有什么评价？
刘持金：这个现象要从几个方面客观评价。首先，中国经济目前处于高速发展阶段，这种客观环境导致对人才的需求不断增加，这在市场供给方面必然有反应。
第二，用市场的概念看待人才。通常来说，人才会选择最能够发挥潜力，个人回报最高的企业，以体现其自身价值。现在，猎头公司的出现对管理层有了一个很好的约束作用，他们会随时随地担心如果管理不好，不能创造更好的工作环境和氛围，手下的人才便会流失。所以说透明的人才流动机制反过来有益于提升管理水平。
第三，从职业经理人的角度看，企业的发展是需要一个过程的，如果因为一时的矛盾或困难就走人，对职业经理人来说，是一种短视的行为。
第四，有些人才很优秀，但他不适合企业的文化及下一步发展战略，那么这部分人流动出去是一件好事。否则也不利于该企业的战略执行。
cnt：集体跳槽的多发，是否也从一个侧面表现出市场对于成熟团队人力的需求？从人才管理的角度看反映出什么问题？
刘持金：企业都希望有一个成熟的团队，但这也取决于什么样的企业。中国的大多数企业都喜欢有经验的成熟团队，但这需要企业花费大量人、财、物去培养。在跨国公司中，它可能会花几年，甚至十几年的时间去做规划，培养一个人才，而在中国企业中，这一点比较难做到，他们对于成熟团队的要求是大大超过跨国公司的。
人才供需存在结构性矛盾
cnt：单从数字上看，人才市场应该说是人才济济，但许多企业仍然发出人才缺乏的呼声，如何解释这种现象？人才的供需是否真存在着矛盾？
刘持金：这也有几个方面的原因。首先，中国企业现在越来越成熟，不再会盲目看是否毕业于名牌学校，他们深知，企业需要的人才不一定是一流的，但一定是最适合的。这些人才需要符合企业做事的规矩及方式，并熟悉行业发展思路。从这几个条件看，人才是缺乏的。其次，高校扩招，很多人拿到了本科学位，但从技能上说是缺乏的，企业真正需要的是具有复合性素质的人才，不是复合性学位。第三，企业总量在增加。但对于员工平均在20—50人之间的中小企业来说，他们在选择人才上更加慎重。第四，管理上不成熟，使得人才流动性较高。走一批人就得重新开始一轮招聘，所以总是感觉人才不够。
cnt：一方面企业觉得人才缺乏，另一方面有着完善人才培养机制的企业屈指可数，对于国内企业人才培养战略，您有什么建议？
刘持金：第一，建议企业不应该等需要人才的时候才开始招聘。我曾经看到这样一则广告，国内一家企业要在中国招聘5000名工程师，这听上去有点滑稽。一下在中国招聘5000名工程师谈何容易，更何况符合要求的人才未必愿意去那里工作。若招不满，必然会出现滥竽充数的现象，必然会影响企业的战略实施。
国际上大公司的做法主要分两大类，第一，岗位补缺，比如会计部门以前有7个人，现在有两人走了，招聘工作就要马上开始。第二，战略补缺，企业计划接下来将加重某方面业务，但可能半年或一年后才需要人员真正到岗。这时候，优秀的企业一方面就会在现有班底人员中挑选合适的，加以培养；另一方面，刊登招聘广告，挑选有潜质的人进入档案库中，再加以选择。我上面所谈到的两个补缺方式应当并驾齐驱。
人才培养需要梯队计划
cnt：您曾任职于诺基亚及爱立信中国区高管，对于这两家世界500强公司，他们如何制定并实施自己的人才选拔及培养计划？对国内企业有何借鉴意义？
刘持金：这两家企业都是非常优秀的企业，我可以给两个具有很强代表性的名词。在爱立信，有一个pd-talk(professional development-talk)计划，每个季度对于每个人，部门经理和人力资源经理都会有一个表格，对于团队精神，客户能力等方面提出要求，看哪些方面需要改善，需要企业帮助指导，都会有相关的培训。企业清楚地知道它在沿着哪个方向培养一个人。
在诺基亚，这个名词是iip(investing in people)，投资于人，在每年年初的时候，都会对每个员工进行去年业绩、职业技能评估，了解个人兴趣、要求，分析哪部分做得好，哪部分欠缺，对于欠缺的方面是不是需要去读读书，或出国培训一下。
在我们公司采用的是ppd(personal and professional development)，从人的角度出发，关心员工的具体需求，在可能情况下加以解决，同时也尽量考虑员工职业发展需求。
cnt：中国企业目前在人才培养战略方面存在哪些问题？可否举例说明。
刘持金：杰克·韦尔奇最大的成功其实就是非常善于挖掘、培养、使用人才，人才的重要性在跨国公司中表现得非常明显。事实上，经济实力体现在企业的竞争力上，而企业的竞争力体现在人才上。比如在我们的电信、it行业，由于发展太快，所以在人才结构上存在一些问题，目前基本都还是以工程师为导向，而在国外，更多是以商业模式管理、市场营销管理为导向。
再比如银行业，国际上开展个人理财业务的很多，比如汇丰的“卓越理财”项目，国内也有很多，比如招商银行“金葵花”项目。但总体来看，企业需要的是复合型人才，他们懂得财务规划，个人房产规划，懂家庭保险，养老基金，同时还需要很强的营销能力，沟通能力。而这些综合能力不是在一所学校能培养的，需要企业自己培养，有眼光的企业在这方面做得很好。
cnt：对高层经理人而言，如何打造自己的“接班人计划”？
刘持金：跨国公司中有第一梯队，第二梯队，第三、第四几个层次。在国内企业中低于部门经理职位的人员可能很难纳入到培养对象中，而在跨国公司不同，即使属于第三梯队，公司也会有培养计划，五年、十年后需要你达到什么样一种状态。
我们现在给国资委下属的几个大企业做高级人才培养计划，我们会了解若干年后，企业会达到什么发展阶段，那时整个人才结构是什么，高层有几人，中层有几人，他们应当具备什么素质。然后我们会在现有几万名员工里面，筛选出500人，纳入领导力培养管道，进行培养，然后进行测评，优秀的员工继续培养，不合格的留在原部门或调往别的部门。