2005员工呼吁：建立人才激励机制
年初员工心态调查显示，员工有两大预期：自己的收入预期和企业的发展预期。由此，企业要想留住技术骨干、优秀员工，关键在于用人机制和激励机制是否让他们满意，能否满足他们的心理预期
【情景捕捉一】
抱憾而走
湖北某企业的两名技术骨干找到领导要求调走，理由只有一个：想多挣些薪水，改善家人捉襟见肘的生活；还想把自己住的“鸽子笼”换成宽敞一点的住房。该企业领导苦口婆心地跟他们谈心，诚心诚意地挽留他们，并承诺帮他们申请、解决住房问题。两人表示，如果企业能帮自己解决这些问题，自己还是愿意留在企业。接下来的一段日子里，这位领导找人、托关系，多次在有关会议上提出给技术骨干加薪和分配住房的问题，来回跑了多个回合后，他的努力却因个别主要领导没有点头而付诸东流。这两位技术骨干终于对企业失望，抱憾而走。该领导遗憾地说：如今重视人才叫得山响，而当要为人才争取点利益的时候，却是这样艰难。
笔者分析：能够凝聚人心的，是看得见、摸得着的东西，而不是大的道理、虚的承诺。每一个人都在工作中想要体现自身价值，同时设计着自己的职业生涯。如果待遇达不到自己的需求，而分配和用人机制不够灵活，不能及时转舵，就很容易给人才造成心理上的不平衡和对企业的失望。
【情景捕捉二】
转行的无奈
在一化工企业技术要求很高的岗位上担当班长的王师傅，这天终于如愿以偿地被调到了远离生产岗位的党群部门，从事简单的文件收发工作。对此，许多员工感到惊诧和惋惜。因为在这个技术性很强的岗位工作，至少需要三年以上的技术培养和磨练才成，如果要成为熟手则需更长的时间，这么不容易培养出来的技术人才，怎么说转行就转行呢？没过几天，一位在主要生产车间担当工艺班长的生产骨干也转行从事自己从未接触过的经济管理工作。对此，车间里议论纷纷。而王师傅却觉得自己从生产岗位转行后，工作时间稳定了，工作轻松了，钱还比过去挣得多了。
笔者分析：生产一线骨干调头向后方岗位转，这反映出的仍然是一个分配机制和用人机制存有问题。在生产一线担当重任，风险大、责任大、危险大，但待遇却不比在后方的多，甚至还要少，这样就使许多技工觉得自己没白没黑地坚守在生产一线不划算。所以，要想留住人才，加大尊重人才、厚待人才的力度是很有必要的。不然，就难以避免人才内部流动中的流失。
【情景捕捉三】
双方的尴尬
河北一家企业的工艺车间因为倒班技工欠缺，便向企业的人事部门申请调人。左等右盼，人终于来了，可是并非他们要的技术人才，而是拥有高学历的“门外汉”：一个文科生，一个学计算机的本科生，他们来到工艺车间后，使本来就缺人手的车间更忙乱，他们参加倒班却不能独当一面，还要派专人手把手教，盯着他们，怕他们操作不慎发生事故。说起这些，车间主任连连摇头，一脸的懊恼。而这两位大学生也有一肚子苦楚，他们说：从最基层的班组干起没关系，可是也要专业对口不是，我们不怕倒班不怕吃苦，可是怕自己知识无用武之地，时间长了就全都交给老师了。
笔者分析：据说，这种人非所用、用非所长的现象在许多企业都存在，这依旧反映出企业的用人机制有问题，车间用人却没有选择人的权力，而初来乍到的大学生也没有选择岗位的权力，用工分配与用人的脱节，势必造成这种用者和被用者都尴尬的局面。
【情景捕捉四】
钱不少拿也不多干
在某钢厂班组发生了这样的事情：这天，当班的操作工小刘发现设备上一个零件松了，他的第一反应不是自己动手把松动的零件拧紧，而是向技术员汇报，让技术员来拧紧。事后有人问他，这样简单的事情为何不自己解决？他理直气壮地说：“我没拿拧紧零件这份钱！”可工友们说，小刘挣的工资和奖金并不少，他之所以产生这样的心态，是因为在前几天的奖金分配中，他觉得分配差距拉得太大且不合理，心理上难以承受。
笔者分析：分配没有合理的尺度，不向责任大、风险多、危险大的岗位倾斜，不向贡献大的人倾斜，或者干多干少一个样，干好干坏一个样，分配不公，势必打击员工的工作积极性，使得拿钱并不少的员工因为心理不平衡而失去工作积极性。
【编者评说】
留住员工们的心
在企业，如何用人和如何激励人，一直是许多管理者甚至专家都在不断研究和探讨的课题之一，也是一些领导者谈之色变的难题之一。因为这个敏感问题直接牵动着企业员工的神经，对企业有牵一发而带全身之效。
无数事实证明，成功的企业，无一不是在用人和分配方面做得成功的典型。格兰仕喊出了“人是格兰仕的第一资本”的口号，让能者上，庸者下，并对人才施以优厚的薪酬待遇。松下每年都投入大量的人力、物力进行人才的筛选和录用。这些成功的企业有一个共同之处，就是把人放到最适合发挥其特长的岗位，并给予较高的薪水和待遇，让人尽其才，物尽其用，干有所得。
历史上，刘邦深谙用人之道，且用才得道，所以才能笼络住“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的张良、“镇国家、抚百姓、给馈饷、不绝粮道”的萧何，还留住了“连百万之军，战必胜、攻必取”的韩信。而合理公平的“分配”则在留住人才、使人才甘为其用并发挥最大价值方面起到了至关重要的作用。当初，刘邦与项王决战时，刘邦若不是及时答应并封赏韩信为齐假王，韩信能否全力援其灭项便未可知了。所以说，对人才尤其是重要人才在关键时刻的分配奖赏事关成败，不可小觑。
讲究用人之道，便可及时发现人才，合理使用人才；而公平合理地搞好分配，便可留住人才，让人才看到自身价值从而更加努力。在这方面，目前，我国不少企业纷纷出台了相关政策，诸如既看文凭，更看重水平，提出感情留人、事业留人、待遇留人、政策留人等。但是往往喊得多，做得少，甚至不做。于是，便出现一个个让人心寒的事件：一个有着千余人的企业，一方面奇缺人才，另一方面却难以冲破习惯势力，“高消费”着人才，人不能尽其用，致使数十名人才失望离开；一个有着百余人的多经企业，曾经三次尝试改革分配制度，最后还是败下阵来。因此，有人将用人与分配的改革形容为难以攻破的坚冰。当然，也不乏改革成功的案例，诸如“全体起立”，公平竞争，诸如请专家分析自身人力资本结构，合理调配等。
知人善任是管理者的基本素质，把“分配”当员工积极性的催化剂是企业的基本功能，如何去做可以探讨，但是却不能对员工在这方面上的呼吁和要求置之不理，经营者应对症下药研究实施科学适用的用人机制和激励机制，通过改革激活“用人”和“激励”这两个兴奋点，这对改革攻坚中的国有企业来说，是十分迫切的。
【情景捕捉一】
抱憾而走
湖北某企业的两名技术骨干找到领导要求调走，理由只有一个：想多挣些薪水，改善家人捉襟见肘的生活；还想把自己住的“鸽子笼”换成宽敞一点的住房。该企业领导苦口婆心地跟他们谈心，诚心诚意地挽留他们，并承诺帮他们申请、解决住房问题。两人表示，如果企业能帮自己解决这些问题，自己还是愿意留在企业。接下来的一段日子里，这位领导找人、托关系，多次在有关会议上提出给技术骨干加薪和分配住房的问题，来回跑了多个回合后，他的努力却因个别主要领导没有点头而付诸东流。这两位技术骨干终于对企业失望，抱憾而走。该领导遗憾地说：如今重视人才叫得山响，而当要为人才争取点利益的时候，却是这样艰难。
笔者分析：能够凝聚人心的，是看得见、摸得着的东西，而不是大的道理、虚的承诺。每一个人都在工作中想要体现自身价值，同时设计着自己的职业生涯。如果待遇达不到自己的需求，而分配和用人机制不够灵活，不能及时转舵，就很容易给人才造成心理上的不平衡和对企业的失望。
【情景捕捉二】
转行的无奈
在一化工企业技术要求很高的岗位上担当班长的王师傅，这天终于如愿以偿地被调到了远离生产岗位的党群部门，从事简单的文件收发工作。对此，许多员工感到惊诧和惋惜。因为在这个技术性很强的岗位工作，至少需要三年以上的技术培养和磨练才成，如果要成为熟手则需更长的时间，这么不容易培养出来的技术人才，怎么说转行就转行呢？没过几天，一位在主要生产车间担当工艺班长的生产骨干也转行从事自己从未接触过的经济管理工作。对此，车间里议论纷纷。而王师傅却觉得自己从生产岗位转行后，工作时间稳定了，工作轻松了，钱还比过去挣得多了。
笔者分析：生产一线骨干调头向后方岗位转，这反映出的仍然是一个分配机制和用人机制存有问题。在生产一线担当重任，风险大、责任大、危险大，但待遇却不比在后方的多，甚至还要少，这样就使许多技工觉得自己没白没黑地坚守在生产一线不划算。所以，要想留住人才，加大尊重人才、厚待人才的力度是很有必要的。不然，就难以避免人才内部流动中的流失。
【情景捕捉三】
双方的尴尬
河北一家企业的工艺车间因为倒班技工欠缺，便向企业的人事部门申请调人。左等右盼，人终于来了，可是并非他们要的技术人才，而是拥有高学历的“门外汉”：一个文科生，一个学计算机的本科生，他们来到工艺车间后，使本来就缺人手的车间更忙乱，他们参加倒班却不能独当一面，还要派专人手把手教，盯着他们，怕他们操作不慎发生事故。说起这些，车间主任连连摇头，一脸的懊恼。而这两位大学生也有一肚子苦楚，他们说：从最基层的班组干起没关系，可是也要专业对口不是，我们不怕倒班不怕吃苦，可是怕自己知识无用武之地，时间长了就全都交给老师了。
笔者分析：据说，这种人非所用、用非所长的现象在许多企业都存在，这依旧反映出企业的用人机制有问题，车间用人却没有选择人的权力，而初来乍到的大学生也没有选择岗位的权力，用工分配与用人的脱节，势必造成这种用者和被用者都尴尬的局面。
【情景捕捉四】
钱不少拿也不多干
在某钢厂班组发生了这样的事情：这天，当班的操作工小刘发现设备上一个零件松了，他的第一反应不是自己动手把松动的零件拧紧，而是向技术员汇报，让技术员来拧紧。事后有人问他，这样简单的事情为何不自己解决？他理直气壮地说：“我没拿拧紧零件这份钱！”可工友们说，小刘挣的工资和奖金并不少，他之所以产生这样的心态，是因为在前几天的奖金分配中，他觉得分配差距拉得太大且不合理，心理上难以承受。
笔者分析：分配没有合理的尺度，不向责任大、风险多、危险大的岗位倾斜，不向贡献大的人倾斜，或者干多干少一个样，干好干坏一个样，分配不公，势必打击员工的工作积极性，使得拿钱并不少的员工因为心理不平衡而失去工作积极性。
【编者评说】
留住员工们的心
在企业，如何用人和如何激励人，一直是许多管理者甚至专家都在不断研究和探讨的课题之一，也是一些领导者谈之色变的难题之一。因为这个敏感问题直接牵动着企业员工的神经，对企业有牵一发而带全身之效。
无数事实证明，成功的企业，无一不是在用人和分配方面做得成功的典型。格兰仕喊出了“人是格兰仕的第一资本”的口号，让能者上，庸者下，并对人才施以优厚的薪酬待遇。松下每年都投入大量的人力、物力进行人才的筛选和录用。这些成功的企业有一个共同之处，就是把人放到最适合发挥其特长的岗位，并给予较高的薪水和待遇，让人尽其才，物尽其用，干有所得。
历史上，刘邦深谙用人之道，且用才得道，所以才能笼络住“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的张良、“镇国家、抚百姓、给馈饷、不绝粮道”的萧何，还留住了“连百万之军，战必胜、攻必取”的韩信。而合理公平的“分配”则在留住人才、使人才甘为其用并发挥最大价值方面起到了至关重要的作用。当初，刘邦与项王决战时，刘邦若不是及时答应并封赏韩信为齐假王，韩信能否全力援其灭项便未可知了。所以说，对人才尤其是重要人才在关键时刻的分配奖赏事关成败，不可小觑。
讲究用人之道，便可及时发现人才，合理使用人才；而公平合理地搞好分配，便可留住人才，让人才看到自身价值从而更加努力。在这方面，目前，我国不少企业纷纷出台了相关政策，诸如既看文凭，更看重水平，提出感情留人、事业留人、待遇留人、政策留人等。但是往往喊得多，做得少，甚至不做。于是，便出现一个个让人心寒的事件：一个有着千余人的企业，一方面奇缺人才，另一方面却难以冲破习惯势力，“高消费”着人才，人不能尽其用，致使数十名人才失望离开；一个有着百余人的多经企业，曾经三次尝试改革分配制度，最后还是败下阵来。因此，有人将用人与分配的改革形容为难以攻破的坚冰。当然，也不乏改革成功的案例，诸如“全体起立”，公平竞争，诸如请专家分析自身人力资本结构，合理调配等。
知人善任是管理者的基本素质，把“分配”当员工积极性的催化剂是企业的基本功能，如何去做可以探讨，但是却不能对员工在这方面上的呼吁和要求置之不理，经营者应对症下药研究实施科学适用的用人机制和激励机制，通过改革激活“用人”和“激励”这两个兴奋点，这对改革攻坚中的国有企业来说，是十分迫切的。