当公司遭遇,员工将面对哪些问题?
在新经济时代，谁最有可能出卖你？不是你的同事，也不是你的朋友，更不必猜测你的情人。答案是，你的老板。换成新经济最时髦的企业术语来说，这叫“并购”。
现如今，并购风潮越来越劲。中国并购季度报告显示，在2004年第一季度的并购交易中，国有企业成为并购的主角。在全部97笔交易中，以国有企业为并购主体的占了70笔，占总交易数量的72.2%；而民营企业和外资企业并购交易占24.7%和3.1%。
并购虽然很“过瘾”，因为那是一场智慧的较量与角逐，但是并购过程却极其复杂，其中最令企业老总头痛的事情莫过于如何处理人事问题。对于身陷其中的员工而言，企业并购、重组更如“重磅炸弹”，因为他们必须经受长时间猜测、揣摩的折磨，在惴惴不安中度日，听天由命还是自我主宰，在艰难抉择的背后，不得不考虑很多……
老板换了我们永远最后知道
如果你认为自己所在的公司永远不可能出卖你，你错了！因为企业并购可能随时发生，在去与留的抉择之间，往往被出卖的就是你。
1997年，台湾德棋半导体的营运绩效走到谷底，而世大半导体刚成立，频频向德棋员工招手。当时的德棋董事长施振荣大声疾呼，“留下来为德棋奋斗”，在这种精神感召之下，许多员工选择了留下。没想到两年之后，德棋并入台积电，从此消失。更具讽刺意味的是，一个星期后，台积电又买下世大半导体，换股比例的优惠程度却是德棋的两倍。期间，公司基层员工永远是最后的知情者，甚至没有资格成为并购的“筹码”，因为他们不是公司里的“中流砥柱”，不是骨干人才，所以永远是被老板任意“买卖”的“弱者”。
2001年9月，惠普宣布，以250亿美元并购康柏。大买卖刚一做成，新任ceo“铁娘子”菲奥里纳就宣布，将裁员1.5万人。一石激起千层浪，网上马上把那首风靡一时的《东北人都是活雷锋》重新填词：“卡佩拉斯管康柏，卖了！康柏员工不知道，傻了。只见一位铁娘子，从此平步上青云，发了。老卡请他吃顿饭，喝的少了她不干。她说，俺们这旮都是惠普人，公司并购哪能不裁人，老惠普人贡献比较大，要裁就裁你们康柏人。”
并购发生了我将面对哪些问题
并购虽说是企业行为，但受牵连的却是拿薪水的“劳苦大众”。因为事件本身不只是换了老板那么简单，它背后牵扯的问题千丝万缕，有些问题你不得不想：会被解雇吗？薪水、职务等会有影响吗？工作内容改变怎么办？换了新主管、新同事怎么办……
专家研究发现，企业兼并50%～80%是失败的，兼并后并没有实现在运行状况和财务状况方面的预期。据华尔街杂志报道，有50%～75%的经理会在企业兼并后的3年内离开。
诚讯国际咨询有限公司资深顾问吴衍璋说，公司合并中人员的安排、文化的融合确实是个难题，因此常会出现并购后被并购企业人才大量流失的现象。这主要是因为某些人担心新环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦。经营不善的被并购企业在控制权转移后，可能使其部分员工产生消极的或不正确的心理预期，管理者则担心收购后公司的补偿会减少、权力会丧失等。如果处理不当，这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并购的破产。所以留住人才、稳定人才从而整合人才，以减少因并购而引起的人员震荡，就成为人力资源整合管理的首要问题。
浩然律师事务所杨文意律师主张，员工非商品，并不是像机器设备被卖出去那样简单，有权决定自己的去留，但是，在做决定之前必须慎重考虑：一、按照有关《合同法》相关规定，不论是员工自行离职，还是被解雇，双方都需要一个告知期，同时企业需支付被解雇员工一定数额的赔偿金，这要视企业情况而定；二、薪水、职务可能会根据新公司的相关政策有所调整，这也是必然的；三、对于原来的年资、分红、福利等内容，并购双方早已计划周详；四、并购后，通常部门的员工人数会增加，但业务量也因公司扩大而增加，最常发生的情况，就是工作的切割更细腻，每个人负责的领域更专精，所以部分员工转换工作跑道也属正常；五、不要以为“后母”就比较差，事实上，新主管担心适应问题的程度，不亚于员工，他们一方面要尽快树立自己的威信，得到员工信任，还要负责部门的营运绩效，因此多半会更主动了解员工，缩短磨合期。
现如今，并购风潮越来越劲。中国并购季度报告显示，在2004年第一季度的并购交易中，国有企业成为并购的主角。在全部97笔交易中，以国有企业为并购主体的占了70笔，占总交易数量的72.2%；而民营企业和外资企业并购交易占24.7%和3.1%。
并购虽然很“过瘾”，因为那是一场智慧的较量与角逐，但是并购过程却极其复杂，其中最令企业老总头痛的事情莫过于如何处理人事问题。对于身陷其中的员工而言，企业并购、重组更如“重磅炸弹”，因为他们必须经受长时间猜测、揣摩的折磨，在惴惴不安中度日，听天由命还是自我主宰，在艰难抉择的背后，不得不考虑很多……
老板换了我们永远最后知道
如果你认为自己所在的公司永远不可能出卖你，你错了！因为企业并购可能随时发生，在去与留的抉择之间，往往被出卖的就是你。
1997年，台湾德棋半导体的营运绩效走到谷底，而世大半导体刚成立，频频向德棋员工招手。当时的德棋董事长施振荣大声疾呼，“留下来为德棋奋斗”，在这种精神感召之下，许多员工选择了留下。没想到两年之后，德棋并入台积电，从此消失。更具讽刺意味的是，一个星期后，台积电又买下世大半导体，换股比例的优惠程度却是德棋的两倍。期间，公司基层员工永远是最后的知情者，甚至没有资格成为并购的“筹码”，因为他们不是公司里的“中流砥柱”，不是骨干人才，所以永远是被老板任意“买卖”的“弱者”。
2001年9月，惠普宣布，以250亿美元并购康柏。大买卖刚一做成，新任ceo“铁娘子”菲奥里纳就宣布，将裁员1.5万人。一石激起千层浪，网上马上把那首风靡一时的《东北人都是活雷锋》重新填词：“卡佩拉斯管康柏，卖了！康柏员工不知道，傻了。只见一位铁娘子，从此平步上青云，发了。老卡请他吃顿饭，喝的少了她不干。她说，俺们这旮都是惠普人，公司并购哪能不裁人，老惠普人贡献比较大，要裁就裁你们康柏人。”
并购发生了我将面对哪些问题
并购虽说是企业行为，但受牵连的却是拿薪水的“劳苦大众”。因为事件本身不只是换了老板那么简单，它背后牵扯的问题千丝万缕，有些问题你不得不想：会被解雇吗？薪水、职务等会有影响吗？工作内容改变怎么办？换了新主管、新同事怎么办……
专家研究发现，企业兼并50%～80%是失败的，兼并后并没有实现在运行状况和财务状况方面的预期。据华尔街杂志报道，有50%～75%的经理会在企业兼并后的3年内离开。
诚讯国际咨询有限公司资深顾问吴衍璋说，公司合并中人员的安排、文化的融合确实是个难题，因此常会出现并购后被并购企业人才大量流失的现象。这主要是因为某些人担心新环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦。经营不善的被并购企业在控制权转移后，可能使其部分员工产生消极的或不正确的心理预期，管理者则担心收购后公司的补偿会减少、权力会丧失等。如果处理不当，这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并购的破产。所以留住人才、稳定人才从而整合人才，以减少因并购而引起的人员震荡，就成为人力资源整合管理的首要问题。
浩然律师事务所杨文意律师主张，员工非商品，并不是像机器设备被卖出去那样简单，有权决定自己的去留，但是，在做决定之前必须慎重考虑：一、按照有关《合同法》相关规定，不论是员工自行离职，还是被解雇，双方都需要一个告知期，同时企业需支付被解雇员工一定数额的赔偿金，这要视企业情况而定；二、薪水、职务可能会根据新公司的相关政策有所调整，这也是必然的；三、对于原来的年资、分红、福利等内容，并购双方早已计划周详；四、并购后，通常部门的员工人数会增加，但业务量也因公司扩大而增加，最常发生的情况，就是工作的切割更细腻，每个人负责的领域更专精，所以部分员工转换工作跑道也属正常；五、不要以为“后母”就比较差，事实上，新主管担心适应问题的程度，不亚于员工，他们一方面要尽快树立自己的威信，得到员工信任，还要负责部门的营运绩效，因此多半会更主动了解员工，缩短磨合期。