高级打工仔非要当老板？
古人称“四十而不惑”，然而事实并非如此，甚至相反。30岁的经理人尚未立业却血气方刚，只需要铆劲往前冲就是了；年过五旬者则更多的是早已功成名就的创业者，而非职业经理人。这时本应不惑的经理人在苦战了十几年后忽然发现自己不知道下一步该怎么走了！继续打工？“我也算小有所成，怎能如此胸无大志？”突破自己？却又心中茫然：是继续“职业”，低人一头？还是抛弃自己的经验拉家带口地去另立山头？“人在屋檐下”的不甘、“自己来当家”的诱惑和中年“转业”的风险在共同困扰着我们正欲“二次创业”的中年经理人。
文章一：何坊的困惑
在中国医药、保健品行业，何坊的名字曾一度与哈慈紧密相联。这倒并非是他担任着哈慈营销副总的职务使然，而在于他无数次创造了医药、保健品营销史上的奇迹。据悉，他在主持哈慈五行针营销策划时，以冒同行之大不韪的精神，低价位买断了全国几十家电视台在同行眼中视为没有收视率的非黄金时段。广告每天播出3000分钟，使五行针在较短时间就打开了市场，日销售额轻松跃过100万元，最高创下了日回款1180万元的惊人记录，成为中国营销策划的经典案例。
然而，就是这样一个在公众眼中的成功职业经理人，却与另一位同为哈慈老总郭立文“左膀右臂”的副总段红炬，相继悄然离去。
作为国内职业经理人的佼佼者，何、段二人为什么要在企业呈上升趋势的时候离开？据何坊坦言，离开哈慈主要有三个原因：一是在哈慈工作了八年时间，尽管担任了很高的职务，但自己的成长与公司的成长是共同的，存在着“结构性缺陷”。就是说，个人的经验和公司的经验是一样的，个人的知识结构和公司的知识结构是一样的。如果继续工作下去很难有什么新突破，这对自己和公司都不是很负责任；二是想面对新的挑战。在哈慈的时间太久了，太熟悉了，就产生了很大的惰性。于是自己就突然想，在别的地方自己会被摆在什么位置？三是想把自己变成“硬通货”——就是能够在更大范围内流通。因为中国入世后，竞争会加剧，但主要还是人才的竞争。
何坊说：“我觉得真正的职业经理人是不应该局限在一个行业的，应该在任何一个行业都能够承担管理的重任，并且如鱼得水。所以有了这样的想法后，再看看自己的年龄也有三十七、八岁了，就愈加坚定想一定要在四十岁之前解决。”
何坊离开哈慈后，先是到了著名的跨国企业——实力媒体任营销总监，但很快又辞职了。对于二次辞职，何坊说：每个人和公司的关系都应该是平衡的，一旦出现公司给你的大于你贡献给公司的或相反的情况，你就不可能在这里干下去。
二度辞职的何坊，目前一方面积极筹划着一部有关中国医药、保健品企业管理和营销方面的书，一方面成立了一个营销顾问公司——上海普华蜥蜴工作室。为一些医药、保健品企业搞一些策划和咨询。但做营销顾问公司是权宜之计？还是一直做下去？或将来到企业做职业经理人？何坊说这个暂时还不好说。但他表示，如果他将来更加成熟了，即成为可以普遍流通的“硬通货”，如果有成熟合适的企业邀请，他或许会考虑。
文章二：“何坊们”何必去当“硬通货”？
像何坊这样能够主动地选择离开“哈慈”，寻求更大发展的人，在职业经理人中应该算是有眼光的。在中国当前的环境中，职业经理人的力量和“老板们”的力量相比，毕竟还属于“弱势群体”，即便是“老板们”开明，建立了以期权为代表的激励约束机制，也很难保证职业经理人的合法权益。这是因为：其一，期权的负面作用在道德和信任面前不堪一击，美国公司最近丑闻频出就是佐证；其二，竞争环境的加剧，职业经理人频频出局，实属正常不过的事情。
因此，对于每个职业经理人个体而言，最为关键的是规划好自己的职业生涯。所谓职业生涯，对一个渐进成熟的个体来说，最重要的东西有两个：方向问题和途径问题。方向问题指的是职业追求和职业目标；途径问题指的是达成职业目标的具体措施和路径。
职业经理人成功与否的关键是什么？
在我五年的人力资源管理职业生涯中，曾见证过无数成功人士与非成功人士。所谓非成功人士，大都不是因为他们的能力不济，而是本来就选错了自己的职业方向。典型的情况是，本来适合做技术，非要做行政管理或职业经理人。而最让人心痛的是，他们的问题不在于现在没有成功，而在于仍然不知道自己为什么失败了。
职业经理人是一个比较宽泛的概念，有的企业把中层以上干部和副总经理一级的高管人员统称为职业经理人，有的则单指企业的经营者，即总经理。这两种类型的职业经理人差别是非常大的，能够在一两个职能领域里获得成功的人并非一定能够当好总经理，其中的道理很简单：总经理要求具有更全面的综合素质、富于开拓的创新精神和更开阔的视野。
因此，如果仅仅凭自己在某个职能领域的业绩就判断自己在全面经营方面同样成功，那将是非常危险的事情。比如：在管理咨询业非常成功的顾问，不一定在实际操盘中胜出，尤其是在中国这样一个更需要“理论与现实相结合”的环境中更是如此。再如：在一个企业中擅长营销策划或者销售的人才，不一定在全面经营方面同样获得成功。这一点在我的咨询经验中案例非常多，比如一个可以和客户吃一顿饭就能把贷款指标完成的人，在担任信贷部经理后部门业绩可能一塌糊涂。就何坊而言，我个人认为，他在营销策划方面肯定是高手，如果他在其它方面同样优秀，完全可以把自己的目标定得更高一些、更综合一些。如果他喜欢营销策划，那就专心做营销顾问咨询，有什么不好呢？中国管理咨询业的确非常需要像他这样的有经验、有头脑的咨询顾问，尤其营销咨询业更是如此。
职业经理人要不要当老板？
中国的职业经理人往往有个倾向，在获得成功以后，更愿意当老板。途径有二，要么请老板分给自己股份（但是，即使有点股份，也不是真正的老板）；要么就另立山头，开创自己的事业。一方面，像中国这样一个发展中国家，创办企业的人越多，经济才会更有活力；另一方面，如果不能够通过法人治理，形成高效的管理团队，中国的企业可能永远也做不大。所以，职业经理人就需要不断地用行动证明能力，用经历来提升自己的职业能力，在职业经理人市场中，打造自己的竞争能力。乐于创业的人，要吸取过去服务企业的老板的缺陷，同样也要打造经营团队和治理机制。
因此，职业方向的确是职业经理人的头等大事，既不能限制自己的发展，人的潜力需要在实际的磨练中发现；也不能看着别人的东西就眼红，毕竟你自有你的价值。
职业经理人一定要是“硬通货”？
关于职业发展路径的选择。我在1998年曾经做过一个关于优秀企业家的成长规律研究，访问了北京十几位知名的企业家，从中得出了两条基本的成长规律：一，他们大都在两个以上的职能领域有过相对成功的经历；二，他们大都经历过基层、初级管理者、中级管理者、高级管理者各个“台阶”的历练。因此，职业经理人如果选择了企业家作为职业方向，就要做好在多个职能领域、多个台阶中磨练的准备。
我个人不太赞同一个职业经理人在不同行业、不同企业中锻炼自己以成为“硬通货”的想法。试想，一个人的一生究竟能有多少黄金时间？再者，在不同行业中去锻炼的风险太大，也许失去的自信比收获的经验要多。有研究证明，无论是中外，大部分成功的企业家的职业生涯还是在同一个行业领域里的，行业内的经验和规律还是非常重要的。如果一个企业请一个完全不同行业的职业经理人去经营，那么不是老板另有企图，就是其头脑发热，过于崇拜职业经理人的职业能力！
文章三：职业经理人：创业，还是继续打工？
曾几何时，在大企业身处要职，稳拿令人羡慕的高薪，是让人神往的，况且在职业经理人身价与日俱增的今天，除了上百万的年薪，还有股票期权。但是，这些美好的前程似乎正对职业经理人失去吸引力。与其“寄人篱下”，不如“另起炉灶”，辞去令人羡慕的职位，投身创业大潮，正成为越来越多经理人的新选择。是什么原因促使经理人奋不顾身地投身于创业大潮呢？
痛苦就业不如快乐创业
最近，一项对北京、上海、广州、深圳四地经理人痛苦指数的调查显示：四地经理人各有苦衷。经理人在工作环境方面的痛苦主要集中在预定工作目标过高、公司发展不明朗、人才流失严重以及付出与收入比例失调上，这几方面的痛苦指数都比较高。大约32%经理人普遍感觉工作超负荷运作，对收入也不是非常满意。由于体力和精神的双重透支，部分经理人已经苦不堪言。如果有机会，他们还是会选择寻求新的发展，或者跳槽。
大约48%～53%的经理人觉得前景不太乐观，有一部分甚至会感到焦虑不安，备受痛苦煎熬。很多经理人十分看重公司提供的培训和晋升机会，对于他们来说，在一个公司有很大的发展空间比暂时的高薪更为重要。36%的经理人对于工作太忙而放弃培训计划感到非常痛苦。甚至有人认为痛苦就业不如快乐创业。
与其坐等“被炒”，不如起而“创业”
职业经理人的饭碗并不是终身不变的，外部竞争的压力、企业经营的不利都有可能使他们像普通员工一样被“炒鱿鱼”。根据职业介绍公司challenger gray＆christmas的统计，在美国2002年5月离职的ceo就有80位。这些ceo执掌的并不是业绩不稳的新经济公司，而是在全球范围内有着响当当品牌的大公司。根据challenger公布的数字，今年离职的ceo平均在任时间为10.3年，远高于2001年的5.7年。
经济学家、斯坦福大学的教授科林斯指出：一家公司能在激烈的市场竞争中取得领先地位并非单单依赖ceo这样一个英雄式的人物。与此同理，公司破产也不应完全归咎于ceo.ceo固然重要，但也只是公司整体的一个较为关键的组成部分罢了。
ceo是职业经理人奋斗的目标，是职业经理人的楷模。如今连这些ceo们都成排地倒下，更何况职业经理人呢！面对暗淡的职业前途，职业经理人不得不考虑自己的退路——是选择“大树底下乘凉”，还是另立山头儿，自己把握自己的命运。许多经理人都在思考这样的问题。
志不同不足为谋
经理人为何放弃诱人的职位而投身于创业大潮？有以下几个原因：一是外部创业机会的诱人，盖茨在念着诱人的法律专业时尚可以休学创业，作为在商言商的经理人来说就更是按捺不住创业的激情。二是个人升迁受到限制，一个大公司能有几个ceo？很多职业经理人在上升到一定职位时便无法突破了。三是经理人与企业家在管理风格上或者在对关键问题的判断上产生冲突。比如段永平因为在股份制改造问题上和老板不能达成一致，而选择从头创业。四是信任危机。国内早期的许多民营企业经过相当长时间的积累，企业越做越大，不少人感到力不从心，从而引进大批高素质的企业管理人才进入管理核心。然而经过短暂的“蜜月期”后，不少企业的职业经理人与老板之间出现了不同程度的信任危机。从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，这种经历也促使许多经理人选择自己创业这条路。
从管家到当家，你准备好了吗？
在人们眼中，创业家是能够独立承担风险、颇富创新意识的偶像。与此相对，经理人去企业谋职，是为了追求现实回报，参与团队工作。如果从经理人转变为一个创业家该是什么样呢？让我们先设想一下，自己是一次船难事件的惟一幸存者，被困在一座孤岛上。一分钟以前，你的饮食、娱乐等所有需求都有人照顾周全；现在这一切突然没有了。你如何才能活下去，如何保持自己的士气呢？如果一时无人搭救，你会喜欢这种新生活吗？从经理人转向创业家的旅途充满艰难险阻。你有充分准备了吗？
你的人际关系如何？自己创业了，你选择哪个行业呢？你与这个行业的人建立关系了吗？他们是你不断开拓业务的关键。研究表明，经理人往往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达；而老板则是知觉论者、对别人的感觉和需求很敏感，右脑比较发达。你的右脑是不是很发达，很适合做老板呢？作为企业家，很难把个人生活与商业困境分离开来。要知道，如果失去一个顾客，这个顾客拒绝的是你，而不是你的公司。其实做经理人和做老板是两个不同的概念。
你能放弃哪些东西？在决定离开公司的时候，一些经理人只顾想着它的好处。其实，作为创业家，还有一些损失也许你会觉得难以承受。一是固定的工资收入。等待投资回报的时间十分令人焦心。如果你习惯了每月按时收到工资单的生活，这种难受尤甚。二是资源。作为创业家，大部分工作都得你自己来做，因为所有资源都得支付酬金。三是个人时间。创业家的工作时间较经理人更长、更没有规律、没有有薪假期。作为创业家，休两周的假回来，你得加倍努力工作以补偿休假的时间。四是公司运作。你对公司在其特殊文化中的运作是否会念念不忘？五是奖赏。在创业初期，你不可能享受到原来公司的那些奖赏。六是地位。许多经理人对其在著名企业中的职位和关系舍不得。
如何做出重大决策？在做经理人时，你或许做过有关大笔金额、众多员工和产品或服务的重大成功决策。但拿你自己的钱冒险，和拿公司的钱冒险全然两样。你将面临的问题有：一是评估风险。不仅是现在，在今后几年，你真的愿意参与这单生意吗？你承担这一风险的机会成本有多大？二是回报。最明显的回报就是利润。不过，不要因为目前没有多少事做，就去接一些既没多大风险、也没多少经济回报的业务，因为你有可能碰到一个赢利丰厚的项目，却因为接了这种业务而只好回绝。非金钱的回报可能为将来的利润打基矗在接受有这种回报的业务之前，请问问以下问题：这能帮你打开你想进入的市场吗？是否能给你引见可能建立长期利益关系的人？可否帮你加强市场形象？
如何面对竞争对手？大企业用来对付竞争对手的武器，如减价战、广告和促销，你可能无能为力。但作为企业家，你也有一些大企业没有的竞争工具：一是速度。你没有什么朋友会去商量对策，因此较机构重重的大公司相比要反应敏捷。二是鲜明的个性。顾客深受你的吸引，如你经营企业的方式、你的才能和经验等。大企业太缺乏个性了。三是利用自己的创业优势。你可以通过自己的创业资源，而不是财务资源来与对手一较高低。你不必与竞争对手大打价格战，而可以通过增加一项重要的新服务、在群众中发起促销活动，或寻找改善质量的方法来与之抗衡。
如何面对经理人？你是经理人出身，你是否愿意找比你更有能力的人来管理企业呢？你要想成为领先的公司，必须有强有力的管理，最基本的一点就是企业的拥有权和管理权一定要分开，要分得清清楚楚。曾经有位创业者深感痛惜地说道：“失误在于当初把股份看得太重，该进来的人没有进来，所以企业至今还是一块小饼。”
在创业过程中总会出现这样或那样的问题，你有充分的准备吗？如果你真的准备好了，不妨一试。如果你还没有考虑这么多，还是从长计议吧。
如何开启创业成功的大门？
如果你真的已经下决心自己创一番事业，请谨记以下几点：
（一）创业规划：站得高，看得远。
只有站得高，方能看得远。任何一个创业成功的企业都是一步一个脚印走过来的，“积沙成塔”，积小成为大成。创业企业要顺利地从婴儿期过渡到成熟期、发展期进而到壮大期，必须有一个高瞻远瞩的创业规划。
重视并评估自己的财务能力。创业者要有“多少实力做多少事”的观念，不要过度举债经营；企业应“做大”而非“大做”，“做大”是有利润后再逐渐扩大，“大做”则是举债而为，只有空壳而没有实际，遇到风险必然失败。
慎选行业。创业要选择自己熟悉又专精的事业，初期可以小本经营或找股东合作，按照创业计划逐步拓展。
要有长期规划。企业的发展，“稳奖永远比“成长”重要，因此要有跑马拉松的耐力和准备，按部就班，不可存有抢短线的投机做法。经营理念、经营方针与经营策略均需详加规划，结合智慧与力量，打好企业根基。
先求生存。企业应先求生存再求发展，公司初期规模必须精简、有效率、重实质，不要一味追求表面的浮华，以免徒增费用。扎好根基，切忌好高骛远、贪图业绩。必须重视经营体制，步步为营，再求创造利润，进而扩大经营。
策略联盟。创业要讲求战略，小企业更需要与同业联盟，也就是在自有产品之外，附带推销其他相关产品。“策略联盟”的方式结合相关产业，不仅能提高产品的吸引力、满足顾客的需求，也能增加自己的竞争力与收益。
（二）初期管理：不求面面俱到，但求务实高效。
任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务实。主要是抓好人和财两个方面。至于实际过程中如何具体实施，建议如下：明确目标陈述并达成共识。至少是核心成员应该坐下来讨论公司的目标陈述，或称使命声明，很可能你们在创业前置期就讨论过多次了，但这次应该将它清晰和明确起来，有了目标，才有方向，才有一个共同的远景，这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦。
强调管理行为和文化上的风格。由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，大家都应遵循开诚布公、实事求是的行为风格。通俗一点儿说，就是什么事都可以摆到桌面上来讲，千万别藏着掖着，更要避免形成一些不良的亚文化圈子。
在公司内部形成一个管理团队。最终的管理解决方案还得自己拿主意，所以内部班子非常重要，即使很小也无所谓，关键是要随时沟通，定期交换意见，讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等与公司经营策略相关的问题。
制定并尽量遵守既定的管理制度。人事和财务两方面的规章虽然简单务实，但强调人人都必须遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。当公司发展到一定的程度并初具实力时，就要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业。
（三）发展目标：每天进步一点点。
企业刚刚成立，企业很小，如何超越竞争对手呢？在第二次世界大战之后，像松下幸之助、盛田昭夫、本田中一郎等人，很想为日本做一些事情。后来他们就聘请了美国的管理学权威戴明博士到日本去做演讲。他们问：“戴明博士，你是世界一流的管理权威，你拥有一流的资讯，请你教我们这些日本人办企业，怎么样可以在世界上拥有一席之地？”戴明博士给了他们一个管理的概念，叫做每天进步1%.他说演讲结束了，你们可以去干活了。这些日本的总裁真的相信戴明博士讲的话。现在我们都已经知道松下、索尼和本田是多么的成功。日本企业界的最高奖是以一位美国人的名字来命名的，叫做戴明博士奖。
20世纪80年代的时候，美国福特汽车公司曾亏损了几十亿美元。福特汽车公司的总裁把戴明博士请去，问：戴明啊，你去日本到底讲了什么管理学，为什么把我们福特打得稀里哗啦的？戴明博士说：没有什么秘诀啊，只是每天要求员工进步1%.福特公司也学习了这个管理办法。结果不到两年，福特汽车公司净赚60多亿美金，现在还并购了日本的马自达公司、英国的雅斯特马顿汽车厂等。