多个创业股东如何做到兄弟相安
罗建法
很多企业在创业初期，几个创业股东都同甘共苦，在创业完成后，却往往上演兄弟相争，乃至反目成仇的闹剧，最后往往以分家收场，而"华帝七贤"，却能够和谐相安，为什么出现这种情况？多个创业股东如何做到兄弟相安？
尹传高多股东如何共处？
到底是什么力量让7位毫无血缘关系的老板团结一心甘苦与共13年，而未上演"宫廷政变"？笔者通过对华帝的咨询和研究中发现了华帝是通过公司治理而克服了这样的一个问题。具体是通过下面的四个阶段的自我认识和发展而到达了一个相当的高度。
一，创业共识：停留在这样的阶段的企业太多
1992年，中山市小榄镇黄文枝、黄启均、邓新华、杨建辉、陈富华、黄健伟、何伟7个没有任何背景、出身穷苦又想干大事的青年，怀着纯粹的理想，凑钱创办了华帝公司。在华帝的7个老板中，只有意见分歧，没有摩擦冲突，或者说，因为他们温和宽厚的性格，使分歧没有激化成矛盾。这或许就是他们能合作十余年而未上演"宫廷政变"、"权变"的关键。他们也有分歧，但他们的立足点是"办事"，只要一想到是为公司"办事"，他们就求同存异，互相沟通。比如在当初，华帝很小的时候，黄启均就建议请专业公司做vi的形象设计，就有不同的意见，因为在很多人看来这是浪费，自己随便画一下不就可以了吗？要知道在当时很多的企业还是没有什么品牌和形象概念的。但当黄启均将华帝未来要长久的在品牌运作上经营的思考说明时，大家就心悦诚服了。
二，股权模式：能够这样做的已经很少了
创业之初，7名老板订下一个对日后稳定发展起至关重要作用的"君子协定"：在股权分配上，开发区所在村占总股本的30%，余下的70%7人平分，每人拥有10%。而在这7个人中，只有从营销起家的黄启均是用知识作为股本的，也算是公司治理的一项远见。这样，在国内许多企业看来最伤脑筋的股权问题上，华帝在创办阶段就轻松地跨越了。
对华帝创业时的股权设计，很多人有疑惑，同时也很有兴趣，如何认识这个问题呢？现任董事长黄文枝认为要从几个方面来看：
1.股份少不能说贡献小。
2.能力强可以分配不同的适应自己的能力的岗位来做，待遇就可以在岗位中体现出来。我们7个人一直就没有争过你多你少，主要是按照各人的特长来表现，以前我们是7个人办公，一直坐在一起，有时也是有争论的，但目的是为了真理，散后大家是好朋友，目标是为了把事情搞好，没有搞小圈子的小动作。创业的时候，我是总经理，商量问题的时候，大家是一起说，现在也保持这样的作风，大家来研究，这就是华帝很好的地方。
三，让位探索：在这个问题上只有华帝最早最彻底
1999年9月的一天上午，职业经理人姚吉庆来到董事、总经理黄文枝的办公室，被突然告知让他出任总经理。经过一个月的考虑，姚吉庆答应了。
对这样的一个事情，现总裁黄启均曾这样回答媒体："没有曲折，我觉得我们比较出奇的统一，因为已经做了几年的准备了。其实我们在1996年的时候就开始谈这个问题了，而不是说到了1999年，突然脑袋发胀做这种举措，这也不符合我们做事的逻辑。""我们这些人具有相近的价值观念，人以群分，如果没有这样的价值观念，这几个人根本就走不到一起。"
董事长黄文枝说：华帝的二权分离是我提出来，我不提出，其他人也不好说，只有我提出来，因为我当时是总经理，这样才会实现。我认为2000年后，华帝已经搞了8~9年，管理模式是应该改革一下了。当时所有方面都是我们几个人在做，我这个时候在思考，如果不来一次大的改革，华帝就很难有大的发展。
四，上市推动：中国的草根经济长大的实在是太少了
2004年9月1日，学生们升级开学的日子，这一天，华帝进入a股市场，在深圳证券交易所成功挂牌上市，成为上市公司的一名新成员，完成又一次升级。
上市使华帝的公司治理由经验走向现代化。从这一天开始，华帝在公司治理这个涉及公司管理的核心问题上的探索进入了一个新的阶段。上市对华帝来说，一方面是获得公司发展的资金，因为行业竞争已经越来越激烈，但正如董事长黄文枝所说的那样，更重要的是通过上市最好地推动华帝在管理上的进步。
萧三匝 制度建设重于道德自觉
华帝7名股东在多年的发展中能够一直相安无事，能够求大同存小异，而且在公司面临转型的时候原总经理和股东们能够让贤，当然是值得赞许的。但是，我认为他们的做法不具备广泛的代表性。现在大家都认为，在资金不足、实力欠缺的情况下只有聚集多人的力量才能发展起来，但中国的合伙企业真正成功的又有多少？大多数合伙企业的创始人们还不是能共患难而不能共富贵？事实如此，不需要统计数字来证明。华帝的经验为什么不具备代表性？我想主要是：
一、企业初创时大家基本上都是无产者，无产者只有团结起来才有力量，而当企业做大了，大家都认为自己是功臣，得自己说了算，于是权力斗争开始出现了，很多企业也因此就倒闭了。华帝的7名创始人性格都比较温和，都有容人的雅量，但从大多数企业的事实来讲，企业家一般都有比较强的控制欲和固执己见的特质，这在面对市场的时候往往是必须的，而用到企业内部麻烦就大了。
二、企业发展后面临的问题和初创时绝对不同，即便没有主观的权力斗争的想法，但每个创始人对问题提出的解决方案自然也不同，在谁都说服不了谁的情况下，矛盾就产生了，而这种矛盾的逐渐积累很可能使企业"毁于蚁穴"。
华帝幸好是7名股东，遇到意见不同时还能有"简单多数"这一原则可以遵循，但如果偏偏是两名股东(这种情况在合伙企业中大量存在)或者8名股东呢？如果两派意见的支持者人数正好相同呢？
三、更重要的是华帝7名股东的股份比例相同，所以谁都不是大股东。按现代企业治理规则来论，应该是股份的多少决定发言权，但如果大家都不是大股东，谁说了算？谁说了都不算的结果只能是大家各行其是，公司的凝聚力就实在没有办法形成了。
四、说白了，"自利"是人的本能，创始人之间之所以合伙的目的主要还是为了利益，这本来无可厚非，但关键是，"自利"本能有可能导致大家意见不同，管理需要做的，不过就是如何化解矛盾，使大家形成共识？
中国人老想拿道德说事，都想创造出有别于西方的中国式管理和中国智慧，我觉得我们的企业现在尚未完成对西方现代企业制度的真正的学习、消化、吸收，现在来谈企业管理的中国学派还为时尚早，更不用说企业治理的中国经验！有人说"道重于术"，当你连"术"都没搞清楚的时候，空谈"道"有什么现实意义？在中国经济快速崛起的今天，我们首先要警惕的是盲目的自大，盲目的创造中国模式。当然，华帝并没有认为他们的成功就具有中国特色，更不觉得他们的经验就值得推广，华帝董事长黄文枝就很推崇西方政治管理的制约和均衡模式，这是值得大家思考的。
所以，道德是基础，但我们不需要建设道德理想国，也没有可能建成道德理想国，要根本解决合伙企业创始人在企业发展到一定阶段出现分裂，首先是加强制度建设。各创始人在企业创立时就有必要在公司章程或多方合同里写明公司的议事规则、决事规则、发展战略等，而平均股权显然是不值得提倡的。
我们看太平天国失败的教训，很明显是杨秀清想和洪秀全争权，甚至想架空洪秀全，这样就直接引发了诸王相互诛杀，最后上演了一曲农民起义的悲歌。从近的方面说，希望集团刘家四兄弟为何分家，还是因为企业大了大家谁都不服谁？你能说太平天国诸王和刘家四兄弟当初就没有共同理想？愿创业者深以为戒。
吴洪刚 中国企业最缺合作精神与规则意识
如果不是因为缺钱，恐怕没有几个人愿意与人合股的。尽管合作成功的也不少，比如联想、华帝、美的等，但失败的概率却大得多。如果说中国企业最缺什么，我想那就是合作精神与市场规则了。谈到股东合作的难度，尽管有机制方面的原因，但我想说的是，文化方面的原因可能更多一些。为什么这样说呢？因为，对大多数中小企业来讲，是不可能以上市公司的规则来评判的。因为中国的上市公司多数是成功了才上市，而不是上市了才成功，这与股份制的初衷是不相符的。我国现有的大企业也基本上在一股独大的情况下成长起来的，不管这个股是国有股或个人股。股权多元化能带来企业效率的提升这个结论是值得推敲的。
最初的创业往往是基于相互的信任和共同的目标。但合作必然带来的是个人意志弱化，相互尊重与妥协是合作成功的第一关。但就这一点就足以把80%的合作企业引向失败了。不懂得尊重他人算得上是我们传统文化的精粹之一了。而规则本身是必须基于价值观之上才有作用，没有这种价值观的文化土壤，只想以形式上的规则来规范股东合作也是难以成功的。合作成功的股东有个共同的特点，那就是能考虑他人的利益与观点。比如柳传志，以降低自己的股权来平衡联想内部的股权之争，但这种领袖并不多，而且其方法也难以推广。
合作最难还不在于股份的多少，关键在于"股东干政"，这是合作成功的第二关。对于中小企业而言，"股东干政"也是必然的事，但对于企业经营的政见不一，如果没有一个统一的核心人物，那么这种干政造成的分裂也是必然的。当股东以官大一级的身份来干预企业经营管理时，这种股东之间的矛盾就必然的。维护经营管理权的权威在多股东的企业里是很难做到的，从这个意义上讲，多股东合作在效率上是低下的。
那么多股东是不是就一定不成功呢？也不是，只要满足两个条件，成功的概率就大得多，一是必须有个控股人，没有其它股东对其控制权提出挑战。二是这个控股人必须是经营管理的高手。在满足这两个条件下，其它的股东主要就是出资与取得收益权。他们与其说是投资股份，不如说是投资于这个控股人身上。这样的企业成功的机会是要大些的。比如比亚迪、东鹏陶瓷等等。因此，多股东合作更多的只是一种融资手段，股权的分散化不是企业经营的目的。华帝的个案成功还有个重要因素，是因为黄启均本身对营销资源的掌控比其股权更有控制力，其模式是难以推广与复制的。
来源： 网易商业报道