红豆集团总裁周海江的名牌战略
红豆集团总裁周海江讲述他的名牌战略：“名牌有两大含量，叫文化含量和技术含量。技术含量，我们要是通过引进装备，慢慢和国际品牌同质化，后面还有一个文化含量的打造。所以，我说名牌的一半是文化，另一半就是技术。”这是红豆20年发展的经验，就是坚持走名牌战略的道路。
在2005年2月7日的世界最著名财经杂志《福布斯》(亚洲版和欧洲版)的封面，刊登了一位中国企业家--红豆集团总裁周海江。这是50多年来内地服装界企业家首次登上该杂志封面，其封面文字是：探寻中国服装业未来--配额取消企业家如何面对市场竞争。在这期《福布斯》杂志中，刊登了由该杂志对周海江数千字的采访文章。周海江告诉本刊记者，杂志出来后他也不太相信这个消息，因为当初《福布斯》采访他的时候并没有告诉他要上封面，还以为是配插图。
作为中国第二大服装企业的掌门人，这似乎意味着外界已将周海江视为中国服装业参与全球化竞争的标志性人物。如果说红豆是在周耀庭手中”发芽”的话，那在周海江的手中，红豆已经超越了生长的”南国”，走出了苏南传统乡镇企业的发展路径。
中国企业家更要有合作精神
1988年，周海江的辞教从商，顶着无数的压力，创业17年。红豆从一个连工资都发不出来的乡镇企业，成长为如今的全国服装行业旗舰。中国服装协会2003年销售排名显示，红豆集团以60亿元的销售收入居国内服装企业亚军。虽然现在的红豆如日中天，但周海江从未停止过对企业的可持续发展的探索。2005年红豆计划投资几个亿全面上线全钢子午线轮胎。而另一有力举措就是与江苏另5家企业共同成立了”江苏投资联盟”。
周海江认为在竞争激烈的现在与未来，民企要突破自身发展瓶颈，联盟是趋势。与浙江企业的联合性相反，江苏的企业单个实力很强，但是相互沟通比较少，相互之间的合作也不是很多，这是它的一个特性。联盟的成员都是老板，他们希望形成一个投资联盟之后，可以发现很多项目，然后一起投资，这样可以在江苏的企业中间倡导一种合作之风。
周海江1997年留学归国后就有了一个观念，中国企业家要有三种精神，即创业精神、创新精神、合作精神。他认为，创业精神没有问题，创新精神缺一点，再加强一些没有问题。但是合作精神，跟国外的企业相比差距比较大，不仅仅是江苏的，全国的民营企业都是这样，合作方面是远远不够的。江苏投资联盟希望做一个尝试。此外，联盟成员企业是处于不同的行业，通过有些项目联合投资，可以做一家企业做不到但是市场空间又比较大项目，进入一些以前可能是没有开放的，但是现在逐渐开放的领域，像保险等等，这些确实对大家的发展都是有益的。如今6家企业会议已经开了好几次了，正在运作的项目有几个，但还不是很成熟，但肯定是进入到一些保险以及基础设施这样的行业。
名牌的一半是文化，另一半就是技术
周海江认为：”名牌有两大含量，叫文化含量和技术含量。技术含量，我们是通过引进装备，慢慢和国际品牌同质化，后面还有一个文化含量的打造。所以，我说名牌的一半是文化，另一半就是技术。”这是红豆20年发展的经验，就是坚持走名牌战略的道路。
在这样的品牌理念下，红豆在企业文化建设方面一直走在前面。通过倡导”七夕红豆·相思节”(农历七月初七)，把企业文化建设上升到弘扬民族传统文化的高度。谈到这点，周海江兴奋地告诉我们，北京奥运会将在2008年的8月8日开幕，而巧的是8月7日晚就是”中国的情人节”——七夕节，他要让中国的牛郎与织女走进奥运会，让中华民族的传统文化登上国际的舞台，而这也是中国民族品牌走向国际的关键一步。
周海江还认为国家的强大与民族品牌的强大是相辅相成的。1995年，他在被前来视察的江泽民同志接见时说：”名牌代表了一个民族和国家的综合实力。“世界名牌不可能诞生在落后国家。而在我们发展自己的民族品牌的时候，外国从未停止过对中国的品牌渗透。周海江把它分为三种方式，一是外国品牌直接进来；二是收购我们的名牌；三是消灭我们的名牌，就犹如在上海，庄臣与美加净的合资，其结果就是差点把我们的名牌”美加净“扼杀。他形象地把这比喻成犹如在战争中，消灭了有生力量一样。
”一个没有优秀人物的民族，是一个落后被欺负的民族。同样，一个没有优秀名牌的经济，是一个落后被动的经济。“这是一句写在红豆墙上的话，也是一句经常挂在周海江嘴边的话。他说，如果一个城市，外资企业占1000亿的gdp，那这个城市的经济命脉是掌握在外资手里的；而若是民族品牌占优势，则这个城市的发展更健康一些。现在世界名牌基本都集中在日本、美国、德国等发达国家，中国的经济日益强大了，但拿不出几个名牌，这称不上强大，这还是落后，是不被人尊重的。
为了打造民族品牌，周海江最先在公司里成立了商标保护科，在世界54个国家和地区作了商标的保护性注册，多次拒绝了国外品牌通过合资吞并红豆品牌的企图，整个集团公司制定了“艰苦几代人，持续创品牌”的战略。周海江还经常利用自己的社会影响力，在行业会议上呼吁企业家们为创立中国人自己的名牌而共同努力。从2000年开始，红豆先后在美国洛杉矶、纽约成立分公司。跨国公司的建立，为周海江和他的红豆集团的“世界品牌”梦奠定了坚实的基础。
我想不必再寻找新的产业
整个红豆企业从开始做服装，然后做到橡胶轮胎和机械， 从2001年开始进入地产。参加江苏投资联盟是为了跟其他优秀企业一起投资，对红豆本身的产业布局，周海江表示，他们不想再寻找新的产业，因为现在做的几个产业足够他们做一辈子了。为什么他后面不想找新的产业，周海江解释道，有的人说多元化是好事，也有的人说多元化是坏事。其实相对多元化是好事，绝对多元化是坏事，绝对的专业化也不一定是好的，按照摩根最新的研究结论来看，绝对多元化的平均利润线是处在最下面的，绝对专业化的企业利润的平均线是处在中间，而真正处在最上面的线是相对多元化的企业。可能你有两个产业或三个产业，整个集团的利润是处在这三条线的最上方。这是摩根的最新研究成果，红豆基本上是按照这样一个思路在走。
民营企业很多希望做百年企业，希望进一步做大，在这个做大的过程中，特别重要的是大家都在希望形成一个现代企业制度，这个现代企业制度，有的人认为有董事会、监事会、经理层，那就是现代企业制度。周海江说这是一种误区。他认为，我们衡量一个企业是不是现代企业制度，不仅仅是看你有没有董事会、监事会、经理层，而是看这三会背后关键职位是如何取得的，像下面的厂长、经理，如果他的职位是通过关系取得的，你还是传统企业。如果你有了三会，你的关键职位、高级职位都是通过制度来取得的，你才称得上真正意义上的现代企业制度。
在红豆集团，你可以发现一个有趣的现象，集团所有的产品都有两家工厂同时生产。这是周海江想出的”一品多厂“的竞争机制。这个机制他先在西服厂实验：将其分成两个生产条件相等的工厂，并划区域销售，年终以实绩评定厂长的称职与否。一些经营不佳的老厂长心服口服地接受了被淘汰的结果，许多优秀人才也就此冲到了管理岗位上。
红豆以往有一个弊端，就是喜欢自己滚雪球发展，有钱自己赚，不喜欢与外方合作。现在看来，这个思路有局限，影响了发展，特别是影响了进军国际市场的速度。“在国家加强宏观调控的背景下，周海江反思红豆的过去，看到了发展的机遇。他提出，集团任何企业、任何工厂、任何项目都可以与外商合作，前提是对方不仅要有资金，还要有市场和技术。”我们正在积极寻求与国际大的采购集团合资合作，不仅要做他们供货企业，还要让他们来投资参股，以拉住这些大客商、获得国际大市场。从发展领域看，我们以往总盯在生产产品的经营模式上，而今要更多地介入服务领域。“为了推动品牌的国际化进程，红豆加入了上海国际时装联盟，周海江希望能藉此组织来提高红豆的全球形象。
实际上，周海江近年来一直在谋求突破地域和产业的限制。他利用红豆的品牌优势、管理优势和市场优势，通过定牌加工、派出管理人员、收购兼并等形式，已先后整合了广东、浙江、福建等地企业150多家，使它们成为红豆的”园外工厂“。目前，这些企业的资产总量和职工队伍已经超过了红豆园区的总量。
红豆虽然生南国，但周海江这位采撷者，已将它播撒得很远。
来源：成功财富网