咨询公司的猫腻！
优秀的咨询公司家家不一样，它们都会有自己特色的咨询领域、咨询规范和咨询工具。而差劲的咨询公司几乎家家一样，那就是能挣钱的项目它们都敢接，没有工作规范，没有自己总结的咨询思想和工具，而且花招和猫腻更是如出一辙。自己作为咨询助理参与了一些小咨询公司的咨询项目，深刻了解到了这些鱼目混珠公司咨询过程中的些许猫腻，现把它们总结出来有如下几点：
1、虚张声势，其乐融融
好的咨询公司是拿问卷调查做企业问题诊断工具用的，而且通常会低调进行，这一方面是为了不引起被调查者情绪的波动从而保证调查数据的客观和有效，另外有责任的咨询师也是为企业负责，防止项目提前终止而带来的负面效应，毕竟许多项目历时很长，最后能不能顺利完成没有定数，当然也不排除特定的宣传需要而声势大张的。而差的咨询公司一开始就会要求把场面搞大，它们极力通过会议、企业内刊、海报、网站等进行大量的宣传以让所有的人都知道。这样大张声势的目的是为了让企业回不了头，因为小咨询公司拿到项目都不容易，而把场面弄大了到时候不管中间出了什么问题都不好就此终止项目。此外咨询公司还会进行大量的问卷调查和心理测评工作，这些工作很可能花去整个项目期间的一半甚至更多，消耗了企业大量的人力、物力和财力，但是这些调查和测评可能都只是烟雾弹，既没有科学的设计，也没有认真的统计分析，其目的不是了解真实情况，而是让企业老总和一把手感到请来的咨询师正在干活和忙碌。我曾作为助理参与了一个咨询，项目经理给企业所有管理人员和干部进行了著名的卡特尔16pf测试，但是测评结果出来的时候令我大吃一惊，每个人都得到一张复杂的指标曲线图，外加一小段评语，说的既笼统又委婉。我当时问这些非专业人士如何看得懂这张图，几十个字如何能解说清楚十六个测评指标，而且似乎每个人的性格都非常棒啊，都有无限的潜力，都适合做领导和干部啊。经理当场就笑我天真：人人都看不懂才好，这样他们才会感觉到咱们咨询工作的专业性和价值嘛，至于为何每个人的评语都那么简单和正面，道理也很简单，就是让每个人都高兴起来、兴奋起来，这样才会配合咱们的工作嘛，这也是一种激励手段啊。我听完哑然。
2、反复论证，议而不决
从道理上说，企业花重金聘请咨询公司和咨询师就是来解决问题的，而且这一过程要尽量高效，也就是说要少占有企业的人力、物力和财力，因此最根本的就是咨询公司和咨询师能迅速拿出一整套解决方案，并能解释这套反感的合理性，这就非常ok。但是有些咨询公司和咨询师却不是这样做，他们不把精力花在方案的设计和思考上，而是纠缠于方案的设计思想、原理和过程，或者缠着企业的中高层管理人员反复地谈反复地说，给企业管理者无端增添了许多麻烦和工作，而结论和方案却迟迟不肯出来。咨询公司和咨询师犯这样的错误原因有三：一是根本就是学院派，缺乏实际管理经验，因此只能拿自己背得烂熟的一套来炫；二是又在耍“阴谋”，通过反复论证无关紧要的环节来假装忙碌，同时让企业领导和管理者说得越多，以后执行中出了什么问题又可以推托责任。我曾参与的一个企业文化咨询项目，项目经理就是反复地要求和企业老总谈话，每天一谈就是三个小时，谈得口干舌燥、语无伦次、昏天暗地，一连谈了四天经理还要。我说这样的访谈法是不合人的生理特征的，人家老总已经显现得很疲惫很不耐烦了，而且很多问题我们并没有充分准备，问得不好，还有许多重复的。经理说这样才能显得我们很重视很负责阿，而且在谈的过程中可以和企业负责人拉近距离，到时候很多事情就比较好办，另外我们要推动他去思考到底要建立什么样的企业文化，要让他说得越多越好，然后我们再在此基础上筛选、优化。我当时心想这企业老板要是知道如何搞还请我们来干什么，应该是我们出方案人家来筛选才对嘛！
3、长篇累牍，华而不实
现代社会是一个包装的社会，不仅有形产品需要包装，服务也需要包装，而咨询师如何包装自己的服务呢，就是把一切要最终交给企业的文案给弄厚了、搞漂亮了，而这的办法有三：一是泥沙俱下，即把不必也不该写东西也写上去。通常耍上面一个花招的咨询师就不会放过这一个花招，因为论证原理、方式、方法等再容易不过，可以大段大段地写啊。二是大号字，大间距，西式排版。前两种方法大家都知道，那么什么是西式排版呢，就是像欧美的书籍一样图文并茂而且还要在每页的右边空出一大片来，人家欧美人这么做是想把问题解释清楚，做到重点突出，而咨询师这么做多半是出于美观和尽量增加版面，许多图表都是扯蛋，右边的“重点”其实是再写一遍。三是彩色打印，应用大克量纸张，封面考究。我打工的那个企业文化咨询项目就这三招让我大开眼界，老板破天荒手把手教我如何排版、如何增加内容，让我感动得不得了，但是为把一个简单的企划文本写到一百多页，我也差点累死于凌晨两三点钟。最后打印的时候hp激光打印机咬着特厚的纸跑得轻烟直冒，前前后后打了三稿，也不知用了多少油墨，害得我这环保主义者心里在那疼啊，同时也为那家企业花了这许多的冤枉钱而不值，还不知道最后那老板拿到厚厚的一本报告有无时间和心情看下去。
4、人员变动，久拖不决
成功的咨询离不开企业与咨询公司相互间的深入了解，而这最根本的保证就是双方相关人员的到位和稳定。另外，任何咨询项目都非常忌讳中间变故和不连续性，因为问题的解决总有个时间限度，拖长了也就没了时间价值了。如果是企业一方人员的缺位、变动使得双方的沟通和了解变得困难，或者企业有意临时中断项目而使最终的咨询效果打打折扣甚或失败，那是企业自己的问题和责任。但是反过来若是咨询公司出现这些问题则是咨询公司的责任，咨询公司的专业水准和职业道德就值得质疑。然而许多咨询公司是不在乎什么水准和道德的，它们更在乎现金流，因此它们经常会为现实的利益而牺牲这些东西。特别是那些实力非常小而又没有规范的小咨询公司，它们不凭实力而更多地靠关系和机会争得项目，因此一有新的项目机会它们会轻易地牺牲现有项目而抽调本来就稀缺的人员去同时开展其他项目。这种拆东墙补西墙的做法常常使企业陷于进退两难的境地，继续让他们做下去还不知道会拖多久、出什么样的结果，而退项目款项已支付了一大半。
5、只做教练，不做球员
当某咨询公司的老板向我大谈特谈上面这条咨询业的潜规则时我才明白为什么咨询行业会有那么多的学院派，为什么多数方案出来后都是那么的perfect和“高瞻远瞩”，什么战略、什么定位谈得老多而具体如何去做基本只涉及皮毛，当然，还有为什么当日后项目实施失败后咨询公司可以推得干干净净，而理由都是万变不离其宗的“企业没有按照咨询的方案实施”。诚然这一规则并不仅为中小咨询公司所用，即使是麦肯锡这样的跨国巨头也是非常受用的。这条规则并不为多数需要或正在咨询的企业所发现，即使知道了也并不重视，因为多数企业也不愿意在行动上被外人所支配和指手画脚，然而它却真真实实使咨询公司免除了最后的责任，使它们唯一关注的是如何包装拿出来的方案，而不是反感的可操作性和文化适用性等等。无怪乎老板一直批评我太实在而束缚了自己的创意，他说：你只需要拿点子就行，别在乎最后在企业开展的开来吗，我们多列出几个，企业老板也不是傻子，他自己会裁决和定夺。
6、如有雷同，纯属巧合
在咨询公司工作过的人都知道，咨询公司每涉及一个新的咨询领域时第一次都是最难的，比如擅长于做战略咨询的公司突然接到了做绩效测评系统的项目，咨询师们得从头了解这方面的理论知识和实践方法，然而过了“摸着石头过河”的这一阶段后再后来的项目就相对轻松了，而且一般说来会做得一个比一个好，因为有了参考的案例。所以说选择咨询公司时考察其咨询案例是非常重要的。然而，有些咨询公司对案例的参考已经过了头而到了复制的地步，咨询师为了减轻文案的工作压力会整段整段地抄袭以前给其他企业做的，特别是以企业制度、文化和人员考核等为内容的咨询项目，经常最后的文案会在思想、结构和具体条文上有大量雷同，甚至是一字不变。因此，某天发现你所属企业花重金所作咨询项目竟和另外一个企业的几乎一模一样，你千万不用惊讶、怀疑和愤怒，你只能这么想：好的管理思想、理念和方式方法到哪一个企业都是适用的。