谁阻碍了员工职业生涯规划？
职业生涯规划眼下很是时髦。大学生找第一份工、白领第n次跳槽都成为职业生涯规划中的重要步骤。而越来越多的企业hr把目光投射到员工的职业生涯规划上。
5月26日下午，上海交大安泰管理学院、协进企业管理咨询有限公司组织众企业hr和专家、教授一起就这个话题展开了讨论。
专家说：组织中的职业生涯规划
交大安泰管理学院副教授唐玉宁
为何企业要参与个人职业生涯规划？
组织中员工职业生涯发展通常有两条道路。一条是专业技术上的提升，如技术人员职称变化：助理工程师—工程师—高级工程师。另一条就是行政职位上的上升。有三个理由支持hr参与到员工职业生涯规划：保持劳动力稳定、实现企业目标、开发员工的职业潜能。企业能很好地帮助员工规划职业生涯，将大大提升员工对企业的信赖度和忠诚度，有助于稳定队伍。一个队伍相对稳定的企业较之人员更迭频繁的企业，能更专注于事业，效率更高，更快地实现目标。规划员工职业生涯，给他们上升空间，就能激发员工潜能，最终受益者将是企业。
企业关注员工职业生涯焦点何在？
尽管企业关注员工职业生涯，有助于稳定劳动力，但不可否认目前双方雇佣关系存在时间越来越短。现实中，组织无法给予员工永远的承诺。企业所能关注的也仅仅是其在组织中这段时间的职业生涯。但考虑时视野不能局限员工服务组织的时间段。企业应思考如何有助于员工今后的事业，需要关注这段时间能给员工什么，无论是经验、还是技能，都有助于他未来职业提升。“为了员工的事业，而不仅仅为其工作进行培训。”（西门子哲学）
个人如何规划自己的职业生涯？
“大石头、小石头、沙子、水和瓶子”
有个管理学教授曾问一个简单问题。一堆大、小石头，一些沙子以及水，如何填满一个空瓶子？学生回答：先往瓶子里填大石头，然后用小石头填空隙，再用沙子填缝隙，最后可以用水填满剩余空间。这个故事用到职业生涯规划上，告诉我们：人的一生中时刻都在做规划，必须抓住不同时间段的重点，把握住大石头，明白自己最先应该做什么。
“15种职业取向、8种能力倾向、16种性格分类、8类职业锚”
个人在进行职业生涯规划时，需要考虑自己的期望，分析自身特点。国外的一些研究结果有助于个人规划职业生涯、企业把握员工的职业生涯。萨柏将职业价值观（职业取向）分为15大类：助人、美学、创造、智力刺激、独立、成就感、声望、管理、经济报酬、安全、环境优美、与上级的关系、社交、多样化、生活方式。美国劳工部调查分析得出8种一般能力倾向：一般学习能力、数理能力、形状知觉、语言能力、空间能力、知觉、运动协调、手指灵活度、手腕灵活度。不同职业对能力有不同要求。如，秘书对手指、手腕的灵活度要求比较高，律师则是各职业中对一般学习能力要求最高的。
mbti测试，将人的性格分为16种。外向或内向、领悟或直觉、思维或情感、感知或判断，4大类8个方面可以组合出16种不同的性格。性格无所谓好坏优劣，但确有适应性问题。例如，研究表明，
ceo通常具备知觉和判断两点。美国mit教授edgarhschein用三维圆柱体描绘职业生涯的发展，并研究出8类职业锚以帮助人们选择职业：技术/职能能力型、管理能力型、自主/独立型、安全/稳定型、创造型、服务型、纯挑战型、生活型。我们对上海交大、复旦、同济等大学学生的调查发现，现在大学生的职业锚集中在安全/稳定型上，可能也是因为现在就业形势的严峻。
hr说：飞利浦的实践
飞利浦中国区人才及组织发展总监萧泓
为什么企业要规划员工的职业生涯？
唐教授刚才提到，现在大学生特别关注职业的安全稳定与现实环境有关。同样，企业介入员工职业生涯规划和大环境有关。个人发展和公司发展（环境）有关系，很重要的一点是公司生意如何。生意扩大需要规划人员配置，也就需要规划员工职业生涯。以飞利浦为例，我们的规模在在华投资外企中算是大的，目前中国经济发展态势良好，预计2040－2050年中国经济总量将超过美国。飞利浦必须抓住大好时机，做好准备。飞利浦业务规划已做到2007年。业务大幅度扩张带来的就是人才需求。为了实现businessstrategy（商业战略），需要怎样的
organization（组织）就是hr需要思考的问题。
谁阻碍了hr规划员工的职业生涯？
作为实践者，我们在推行过程中也遇到各种各样的问题，有很多体会。首先是资源和时间上的限制。业务飞速发展，你的员工和管理者能有多少时间坐下来谈职业生涯规划。很多人会觉得这可有可无。也可能缺乏来自公司高层管理对规划员工职业生涯的肯定。缺少中层管理对此的支持是个大问题。你让某经理考虑他10个手下今后去向？他可能说：
hr离我远点，我这10个人干得很好，我现在考虑的是未来两年的业绩而不是下属该往哪发展。组织变化也会造成员工职业生涯规划的困难。如，并购发生，未来有太多不确定性导致规划难度增加。
hr在员工职业生涯规划中扮演的角色
人力资源部本来就是支持性部门，在员工职业生涯规划中，起主导作用的也不是hr，而是员工和他的上司。发挥关键作用的是那些seniormanager（高级经理），他们需要和员工面对面地分析，帮助员工调整规划。hr需要做的就是提供seniormanager职业生涯规划的专业知识，阐明员工职业生涯规划的重要性，说服他们认真对待。例如，我公司正在培训飞利浦中国各个子企业的ceo。请来中欧工商学院、美国密歇根大学等名校的教授讲员工敬业度的重要性，告诉他们，在提高员工敬业度上他们ceo能做什么，其中就包括规划员工职业生涯。
hr其实也是一个sales（销售）的角色，在企业内部销售自己的idea（思想）。不断与那些linemanager（一线经理）沟通，告诉他们规划员工职业生涯对实现他们的商业目标的重要性。这需要hr很好地理解公司的战略目标，清楚整个商业大环境以及公司发展方向。告诉那些经理，现在他们的业绩表现良好，如果不规划员工职业生涯，那么很可能团队就会因为对手挖角而瓦解，这时对业绩的影响就不可估量。对手利诱的最大的饵不会是薪资，而是职业发展空间。明白了员工职业规划和完成他的
businessstrategy（商业策略）之间密不可分的关系，意识到他需要对未来状况做准备，那么他自然会接受你的观点，担负起规划下属职业生涯的责任。
现场交锋
问题一：不同阶段的企业对员工职业生涯规划有什么不同要求？
萧泓：员工职业生涯发展有赖于整个企业发展环境。个人以为企业有资格、有必要关注员工职业生涯规划，必须满足3个条件：公司够大；公司在成长；如果是外企，那么它在中国的生意一定得往上走，有比较长期的计划。公司够大，才能提供发展机会。一个10来人规模的企业，没法提供横向纵向的空间，谈员工职业规划太早。一个业绩下滑、不断减员的企业，谈规划员工职业生涯更是主次不分了。
问题二：如何让一线经理去规划员工职业生涯？
萧泓：可能飞利浦的不少经理也把和员工谈职业发展规划作为形式，只不过我不知道而已。但我会不遗余力地去推广。不断地和高层及中层沟通，说服他们。另外一个就是以身作则。每周二我会推掉一切会议和其他事务，专门和我的下属面谈，每个人一个小时，话题由他们自己定，随意。基本上，他们都会选择谈职业发展。每周一小时，对他们的职业发展一定有帮助。我这样做了，所有manager都看到了。效果在那里，他们就会接受我的观点。
问题三：制造型企业如何规划员工的职业生涯？
萧泓：这很实际。制造型企业占大多数的都是基层操作工。他们的职业生涯规划怎么做？我觉得没必要个个都面谈，更多地依靠他们自己。
“二八”原则放到员工职业规划上，企业也应该把握住那20%的人，而不是所有员工。对管理岗位的员工、重要的员工可以采用轮岗、导师制等帮助他们规划职业生涯。对普通基层员工，飞利浦提供培训帮助他们发展。飞利浦每年有700－800万欧元的培训经费，内容涵盖商业技巧、技术操作等等方面，包括所有员工。
第三方说：新鲜人警惕“商鞅现象”
上海人才行业协会顾问丛淑范
作为企业和雇员外的第三方，谈组织中的员工职业生涯规划实在范围太大。考虑很久，选择了新员工职业生涯规划的切口。企业新员工一般可分为两类：应届大学毕业生和有经验的社会人。
很多hr经理都抱怨大学生难管，更别提什么职业生涯规划。他们一进公司就指手画脚，这不对，那不对，这个应该怎样，那个应该怎样，哪还能让企业来帮助他规划职业生涯？我将这种现象称之为“商鞅现象”。
部分大学生缺少社会经验，自视甚高。到企业后，就会觉得处处都不合理不完善。企业的流程要改，领导的管理方式也要改，意见非常多。因为过于理论和对企业的不了解，学生热情地批评意见很多都不可取，虽然精神可嘉。
对学生而言，要三思而后说，充分了解后再发表看法。对自己的定位和企业的需求都要有了解。对hr来说，就得帮助这些新人适应企业环境，告诉他们企业的期望、要求以及未来企业给他们的机会，帮助他们摆正位置，找到不足和努力方向。
5月26日下午，上海交大安泰管理学院、协进企业管理咨询有限公司组织众企业hr和专家、教授一起就这个话题展开了讨论。
专家说：组织中的职业生涯规划
交大安泰管理学院副教授唐玉宁
为何企业要参与个人职业生涯规划？
组织中员工职业生涯发展通常有两条道路。一条是专业技术上的提升，如技术人员职称变化：助理工程师—工程师—高级工程师。另一条就是行政职位上的上升。有三个理由支持hr参与到员工职业生涯规划：保持劳动力稳定、实现企业目标、开发员工的职业潜能。企业能很好地帮助员工规划职业生涯，将大大提升员工对企业的信赖度和忠诚度，有助于稳定队伍。一个队伍相对稳定的企业较之人员更迭频繁的企业，能更专注于事业，效率更高，更快地实现目标。规划员工职业生涯，给他们上升空间，就能激发员工潜能，最终受益者将是企业。
企业关注员工职业生涯焦点何在？
尽管企业关注员工职业生涯，有助于稳定劳动力，但不可否认目前双方雇佣关系存在时间越来越短。现实中，组织无法给予员工永远的承诺。企业所能关注的也仅仅是其在组织中这段时间的职业生涯。但考虑时视野不能局限员工服务组织的时间段。企业应思考如何有助于员工今后的事业，需要关注这段时间能给员工什么，无论是经验、还是技能，都有助于他未来职业提升。“为了员工的事业，而不仅仅为其工作进行培训。”（西门子哲学）
个人如何规划自己的职业生涯？
“大石头、小石头、沙子、水和瓶子”
有个管理学教授曾问一个简单问题。一堆大、小石头，一些沙子以及水，如何填满一个空瓶子？学生回答：先往瓶子里填大石头，然后用小石头填空隙，再用沙子填缝隙，最后可以用水填满剩余空间。这个故事用到职业生涯规划上，告诉我们：人的一生中时刻都在做规划，必须抓住不同时间段的重点，把握住大石头，明白自己最先应该做什么。
“15种职业取向、8种能力倾向、16种性格分类、8类职业锚”
个人在进行职业生涯规划时，需要考虑自己的期望，分析自身特点。国外的一些研究结果有助于个人规划职业生涯、企业把握员工的职业生涯。萨柏将职业价值观（职业取向）分为15大类：助人、美学、创造、智力刺激、独立、成就感、声望、管理、经济报酬、安全、环境优美、与上级的关系、社交、多样化、生活方式。美国劳工部调查分析得出8种一般能力倾向：一般学习能力、数理能力、形状知觉、语言能力、空间能力、知觉、运动协调、手指灵活度、手腕灵活度。不同职业对能力有不同要求。如，秘书对手指、手腕的灵活度要求比较高，律师则是各职业中对一般学习能力要求最高的。
mbti测试，将人的性格分为16种。外向或内向、领悟或直觉、思维或情感、感知或判断，4大类8个方面可以组合出16种不同的性格。性格无所谓好坏优劣，但确有适应性问题。例如，研究表明，
ceo通常具备知觉和判断两点。美国mit教授edgarhschein用三维圆柱体描绘职业生涯的发展，并研究出8类职业锚以帮助人们选择职业：技术/职能能力型、管理能力型、自主/独立型、安全/稳定型、创造型、服务型、纯挑战型、生活型。我们对上海交大、复旦、同济等大学学生的调查发现，现在大学生的职业锚集中在安全/稳定型上，可能也是因为现在就业形势的严峻。
hr说：飞利浦的实践
飞利浦中国区人才及组织发展总监萧泓
为什么企业要规划员工的职业生涯？
唐教授刚才提到，现在大学生特别关注职业的安全稳定与现实环境有关。同样，企业介入员工职业生涯规划和大环境有关。个人发展和公司发展（环境）有关系，很重要的一点是公司生意如何。生意扩大需要规划人员配置，也就需要规划员工职业生涯。以飞利浦为例，我们的规模在在华投资外企中算是大的，目前中国经济发展态势良好，预计2040－2050年中国经济总量将超过美国。飞利浦必须抓住大好时机，做好准备。飞利浦业务规划已做到2007年。业务大幅度扩张带来的就是人才需求。为了实现businessstrategy（商业战略），需要怎样的
organization（组织）就是hr需要思考的问题。
谁阻碍了hr规划员工的职业生涯？
作为实践者，我们在推行过程中也遇到各种各样的问题，有很多体会。首先是资源和时间上的限制。业务飞速发展，你的员工和管理者能有多少时间坐下来谈职业生涯规划。很多人会觉得这可有可无。也可能缺乏来自公司高层管理对规划员工职业生涯的肯定。缺少中层管理对此的支持是个大问题。你让某经理考虑他10个手下今后去向？他可能说：
hr离我远点，我这10个人干得很好，我现在考虑的是未来两年的业绩而不是下属该往哪发展。组织变化也会造成员工职业生涯规划的困难。如，并购发生，未来有太多不确定性导致规划难度增加。
hr在员工职业生涯规划中扮演的角色
人力资源部本来就是支持性部门，在员工职业生涯规划中，起主导作用的也不是hr，而是员工和他的上司。发挥关键作用的是那些seniormanager（高级经理），他们需要和员工面对面地分析，帮助员工调整规划。hr需要做的就是提供seniormanager职业生涯规划的专业知识，阐明员工职业生涯规划的重要性，说服他们认真对待。例如，我公司正在培训飞利浦中国各个子企业的ceo。请来中欧工商学院、美国密歇根大学等名校的教授讲员工敬业度的重要性，告诉他们，在提高员工敬业度上他们ceo能做什么，其中就包括规划员工职业生涯。
hr其实也是一个sales（销售）的角色，在企业内部销售自己的idea（思想）。不断与那些linemanager（一线经理）沟通，告诉他们规划员工职业生涯对实现他们的商业目标的重要性。这需要hr很好地理解公司的战略目标，清楚整个商业大环境以及公司发展方向。告诉那些经理，现在他们的业绩表现良好，如果不规划员工职业生涯，那么很可能团队就会因为对手挖角而瓦解，这时对业绩的影响就不可估量。对手利诱的最大的饵不会是薪资，而是职业发展空间。明白了员工职业规划和完成他的
businessstrategy（商业策略）之间密不可分的关系，意识到他需要对未来状况做准备，那么他自然会接受你的观点，担负起规划下属职业生涯的责任。
现场交锋
问题一：不同阶段的企业对员工职业生涯规划有什么不同要求？
萧泓：员工职业生涯发展有赖于整个企业发展环境。个人以为企业有资格、有必要关注员工职业生涯规划，必须满足3个条件：公司够大；公司在成长；如果是外企，那么它在中国的生意一定得往上走，有比较长期的计划。公司够大，才能提供发展机会。一个10来人规模的企业，没法提供横向纵向的空间，谈员工职业规划太早。一个业绩下滑、不断减员的企业，谈规划员工职业生涯更是主次不分了。
问题二：如何让一线经理去规划员工职业生涯？
萧泓：可能飞利浦的不少经理也把和员工谈职业发展规划作为形式，只不过我不知道而已。但我会不遗余力地去推广。不断地和高层及中层沟通，说服他们。另外一个就是以身作则。每周二我会推掉一切会议和其他事务，专门和我的下属面谈，每个人一个小时，话题由他们自己定，随意。基本上，他们都会选择谈职业发展。每周一小时，对他们的职业发展一定有帮助。我这样做了，所有manager都看到了。效果在那里，他们就会接受我的观点。
问题三：制造型企业如何规划员工的职业生涯？
萧泓：这很实际。制造型企业占大多数的都是基层操作工。他们的职业生涯规划怎么做？我觉得没必要个个都面谈，更多地依靠他们自己。
“二八”原则放到员工职业规划上，企业也应该把握住那20%的人，而不是所有员工。对管理岗位的员工、重要的员工可以采用轮岗、导师制等帮助他们规划职业生涯。对普通基层员工，飞利浦提供培训帮助他们发展。飞利浦每年有700－800万欧元的培训经费，内容涵盖商业技巧、技术操作等等方面，包括所有员工。
第三方说：新鲜人警惕“商鞅现象”
上海人才行业协会顾问丛淑范
作为企业和雇员外的第三方，谈组织中的员工职业生涯规划实在范围太大。考虑很久，选择了新员工职业生涯规划的切口。企业新员工一般可分为两类：应届大学毕业生和有经验的社会人。
很多hr经理都抱怨大学生难管，更别提什么职业生涯规划。他们一进公司就指手画脚，这不对，那不对，这个应该怎样，那个应该怎样，哪还能让企业来帮助他规划职业生涯？我将这种现象称之为“商鞅现象”。
部分大学生缺少社会经验，自视甚高。到企业后，就会觉得处处都不合理不完善。企业的流程要改，领导的管理方式也要改，意见非常多。因为过于理论和对企业的不了解，学生热情地批评意见很多都不可取，虽然精神可嘉。
对学生而言，要三思而后说，充分了解后再发表看法。对自己的定位和企业的需求都要有了解。对hr来说，就得帮助这些新人适应企业环境，告诉他们企业的期望、要求以及未来企业给他们的机会，帮助他们摆正位置，找到不足和努力方向。