为员工提供多通道的职业生涯路径
案例
企业员工共挤职位独木桥
ab公司是一家日本独资的科研性企业，成立于1996年，总投资2000多万美元，专门从事委托课题研究工作。目前公司共有130多名员工，占总人数79%的科研人员组成了公司的中坚。
2003年以前，公司的薪酬制度一直沿袭日本的工资体制，且没有做任何改动直接照搬过来，应该说是非常典型的"年功序列制"工资体系。工资中包含若干项内容，即不管你是研究人员还是普通的打字员，不论工作业绩如何，只要你进入公司时间早、年龄大，就一定会获得较高的报酬。这就导致公司出现了一名普通的仓库保管员的工资远远高于一名研究人员工资的怪现象。对员工来说，要想在这种情况下获得发展只有通过"升官"来实现。而薪酬水平的停滞不前也是造成员工单一追求升职的另一原因。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的职业发展目标。而一个企业战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的前途，单一的"官本位"通道，给员工个人和企业整体发展带来诸多弊端。
第一，企业的管理机构及层次臃肿。管理层次多，管理干部多，干实事的人少。信息流通缓慢，效率低下。企业领导将职务作为薪酬、关系等方面平衡的惟一选择。
第二，企业高素质员工的生存与发展空间受限。对于ab这样的科研性企业，更为大量的高素质员工应该不是将精力放在管理的"帅才"，而是应该投身于科研的"将才"。当员工不想做管理但又没有其他通道可发展时，便会出现两种现象，一是离开企业，二是在其位，不愿谋其职。最终造成企业人才的配置错位与浪费。
第三，企业吸引力降低。在招聘、培训那些现时或潜在的核心或战略员工时失去吸引力。企业整体科研能力受到损害，进而影响到企业长远发展。
实战分析
改革薪酬体制，建立多种职业发展路径
在对以上状况进行详细分析的情况下，2003年，公司对薪酬体制进行了全面改革，设计了员工多通道职业生涯发展路径。改革主要分两部分进行，一是全面提高员工薪酬水平，保证公司的工资福利有一定竞争力，以吸引高素质人才的加盟；二是改革原来的薪酬结构，以此为契机为员工提供多种发展途径。
首先，公司自行组织了一次全市范围内的薪酬福利调查。根据离职员工去向，共调查企业20余家，包括知名外企、高校及科研所、知名股份制企业，另外还包括了部分公务员及事业单位代表。此后，公司又相继参加了两次由著名咨询公司组织的薪酬调查。这些调查取得了大量有价值的信息，为今后各岗位的薪资定位提供了非常准确的参照。
第二步工作是对公司目前的分配情况、考评及激励制度、研究管理体制等方面进行了全面、深入的分析，初步确立了岗位制的薪酬体系框架，即以岗定薪，何种岗位决定何种薪酬。在研究部门、技术岗位和管理岗位分开的同时可以叠加，而管理岗位的聘任是以技术岗位为基础的，且实现了管理职务的任期制，保证了"公平竞争"和"能上能下"管理思想的有效实现。这不仅为在研究部门形成以技术为导向、充分利用所有可能的研究资源奠定了基础，同时也顺应了科研人员以技术能力为上的心理。在工资结构方面力求简单、实用，以岗位工资为主，充分体现能力主义思想，使其与公司现状相吻合。改革前的工资体系包括年龄工资、资格工资、职称工资、特别技能、职务津贴、住房津贴、副食津贴、服装津贴、独子津贴、特别津贴及每月固定的全勤奖、考评奖等12项，改革后只有基本工资、岗位工资、研究资格工资、工龄工资等4项。
第三步通过与各个部门详细全面的沟通了解，以及人事部门的观察记录，制作了各岗位说明书。之后，相继完成了考评细则的制定，新旧体制的套改，研究人员研究资格的确定。
改革的最终结果是公司内部分成了两条大的薪酬线路：研究部门和非研究部门，同时兼顾了两方面的平衡，如表1所示。非研究部门主要走职位晋升线路。每个岗位设定薪酬范围，即体现了岗位制的精髓，也结合了公司鼓励员工长期服务的管理思想。研究人员则以研究水平为衡量标准，走研究资格晋升线路，如图1所示。除研究资格以外，还有研究管理岗位可供选择，这一系列包括室长、领域长、课题主管、普通研究员，以满足既擅长科研又擅长管理人员职业发展的需要。
可以看出，与以往"年功序列制"工资体系相比，员工的职业生涯发展路径不再是单一的“挤独木桥”，希望从事技术工作与同时希望从事管理工作的员工都有了发展机会。避免了技术型人才"政务"缠身而技术加管理型人才无用武之地的现象。
通过薪酬体制改革，使公司全体员工尤其是研究人员看到了发展的机会与空间，公司根据每个人的特点为每位员工设计了不同的职业生涯，改革前4年的员工离职率分别是13%、8%、18%、15%，改革后的2003年下降到了7．5%，达到了公司预定的比例，员工工作满意度提高。改革实施半年后进行的调查显示，88%的员工认为工资体制完全适合或比较适合公司现状，12%的员工认为尚有改进之处。目前，公司正在根据相关调查对这一体系进行完善，力求其公正合理，符合科研性企业的要求。
ab公司的改革提示我们：薪酬体系改革应遵循适用原则；对目前体制仔细审核，了解症结所在，对症下药，保留合理部分，而非全盘否定；注重沟通，因为如果没有全体员工的支持，一项改革会寸步难行；了解行业及从业人员特点，抓住企业员工心理；改革要有相应的考评体制进行支撑。
此次改革，不仅给公司内部带来了新气象，也是顺应了当今日本国内人力资源管理由"年功序列制"工资体系向能力主义薪酬体制发展的潮流。生涯管理的最终目标，是使员工和企业形成一个利益统一体，实现员工和企业的双赢。而薪酬的设计则为实现这一目标提供了途径。
企业员工共挤职位独木桥
ab公司是一家日本独资的科研性企业，成立于1996年，总投资2000多万美元，专门从事委托课题研究工作。目前公司共有130多名员工，占总人数79%的科研人员组成了公司的中坚。
2003年以前，公司的薪酬制度一直沿袭日本的工资体制，且没有做任何改动直接照搬过来，应该说是非常典型的"年功序列制"工资体系。工资中包含若干项内容，即不管你是研究人员还是普通的打字员，不论工作业绩如何，只要你进入公司时间早、年龄大，就一定会获得较高的报酬。这就导致公司出现了一名普通的仓库保管员的工资远远高于一名研究人员工资的怪现象。对员工来说，要想在这种情况下获得发展只有通过"升官"来实现。而薪酬水平的停滞不前也是造成员工单一追求升职的另一原因。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的职业发展目标。而一个企业战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的前途，单一的"官本位"通道，给员工个人和企业整体发展带来诸多弊端。
第一，企业的管理机构及层次臃肿。管理层次多，管理干部多，干实事的人少。信息流通缓慢，效率低下。企业领导将职务作为薪酬、关系等方面平衡的惟一选择。
第二，企业高素质员工的生存与发展空间受限。对于ab这样的科研性企业，更为大量的高素质员工应该不是将精力放在管理的"帅才"，而是应该投身于科研的"将才"。当员工不想做管理但又没有其他通道可发展时，便会出现两种现象，一是离开企业，二是在其位，不愿谋其职。最终造成企业人才的配置错位与浪费。
第三，企业吸引力降低。在招聘、培训那些现时或潜在的核心或战略员工时失去吸引力。企业整体科研能力受到损害，进而影响到企业长远发展。
实战分析
改革薪酬体制，建立多种职业发展路径
在对以上状况进行详细分析的情况下，2003年，公司对薪酬体制进行了全面改革，设计了员工多通道职业生涯发展路径。改革主要分两部分进行，一是全面提高员工薪酬水平，保证公司的工资福利有一定竞争力，以吸引高素质人才的加盟；二是改革原来的薪酬结构，以此为契机为员工提供多种发展途径。
首先，公司自行组织了一次全市范围内的薪酬福利调查。根据离职员工去向，共调查企业20余家，包括知名外企、高校及科研所、知名股份制企业，另外还包括了部分公务员及事业单位代表。此后，公司又相继参加了两次由著名咨询公司组织的薪酬调查。这些调查取得了大量有价值的信息，为今后各岗位的薪资定位提供了非常准确的参照。
第二步工作是对公司目前的分配情况、考评及激励制度、研究管理体制等方面进行了全面、深入的分析，初步确立了岗位制的薪酬体系框架，即以岗定薪，何种岗位决定何种薪酬。在研究部门、技术岗位和管理岗位分开的同时可以叠加，而管理岗位的聘任是以技术岗位为基础的，且实现了管理职务的任期制，保证了"公平竞争"和"能上能下"管理思想的有效实现。这不仅为在研究部门形成以技术为导向、充分利用所有可能的研究资源奠定了基础，同时也顺应了科研人员以技术能力为上的心理。在工资结构方面力求简单、实用，以岗位工资为主，充分体现能力主义思想，使其与公司现状相吻合。改革前的工资体系包括年龄工资、资格工资、职称工资、特别技能、职务津贴、住房津贴、副食津贴、服装津贴、独子津贴、特别津贴及每月固定的全勤奖、考评奖等12项，改革后只有基本工资、岗位工资、研究资格工资、工龄工资等4项。
第三步通过与各个部门详细全面的沟通了解，以及人事部门的观察记录，制作了各岗位说明书。之后，相继完成了考评细则的制定，新旧体制的套改，研究人员研究资格的确定。
改革的最终结果是公司内部分成了两条大的薪酬线路：研究部门和非研究部门，同时兼顾了两方面的平衡，如表1所示。非研究部门主要走职位晋升线路。每个岗位设定薪酬范围，即体现了岗位制的精髓，也结合了公司鼓励员工长期服务的管理思想。研究人员则以研究水平为衡量标准，走研究资格晋升线路，如图1所示。除研究资格以外，还有研究管理岗位可供选择，这一系列包括室长、领域长、课题主管、普通研究员，以满足既擅长科研又擅长管理人员职业发展的需要。
可以看出，与以往"年功序列制"工资体系相比，员工的职业生涯发展路径不再是单一的“挤独木桥”，希望从事技术工作与同时希望从事管理工作的员工都有了发展机会。避免了技术型人才"政务"缠身而技术加管理型人才无用武之地的现象。
通过薪酬体制改革，使公司全体员工尤其是研究人员看到了发展的机会与空间，公司根据每个人的特点为每位员工设计了不同的职业生涯，改革前4年的员工离职率分别是13%、8%、18%、15%，改革后的2003年下降到了7．5%，达到了公司预定的比例，员工工作满意度提高。改革实施半年后进行的调查显示，88%的员工认为工资体制完全适合或比较适合公司现状，12%的员工认为尚有改进之处。目前，公司正在根据相关调查对这一体系进行完善，力求其公正合理，符合科研性企业的要求。
ab公司的改革提示我们：薪酬体系改革应遵循适用原则；对目前体制仔细审核，了解症结所在，对症下药，保留合理部分，而非全盘否定；注重沟通，因为如果没有全体员工的支持，一项改革会寸步难行；了解行业及从业人员特点，抓住企业员工心理；改革要有相应的考评体制进行支撑。
此次改革，不仅给公司内部带来了新气象，也是顺应了当今日本国内人力资源管理由"年功序列制"工资体系向能力主义薪酬体制发展的潮流。生涯管理的最终目标，是使员工和企业形成一个利益统一体，实现员工和企业的双赢。而薪酬的设计则为实现这一目标提供了途径。