帮员工规划职业生涯
在许多公司，员工会感到工作单调沉闷，个人只能发挥很小的一部分能力或作用，过细的专业分工似乎限制了人的创造性和主动性；长期从事一种工作使员工在快速变化的社会面前深感困惑、无力；也有员工觉得自己的工种与公司的发展关系不大，没有真正的参与感或成就感。
这些现象一方面反映出员工渴望成长、渴望职业生涯丰富的愿望，另一方面也提醒公司管理层必须探究行之有效的人力资源开发的方法，使员工切身感受到个人事业和职业生涯的成就感。
为改变这种现状，近年来国内一些企业已开始将员工的职业生涯规划列入企业人力资源开发计划内，如深圳平安保险公司倡导“员工终身规划”，从员工进入“平安”的第一天起，就帮助他们制定个人在企业中发展事业的计划，让员工“依存于平安，发展于平安”。
那么企业如何根据自己的发展战略，有效地规划员工的职业生涯？
来自台湾的知名管理顾问林正大先生最近在接受本报记者的采访时谈了几条建议：
生涯规划不可忽略
林先生说，所谓的职业生涯规划，对于员工来说，是围绕自己的工作制定发展目标，并通过一些有效的手段和方法去一个一个地实现这些目标；对于企业来说，就是帮助员工找到个人目标与组织发展机会的结合点，为员工提供心理上的满足。说白了就是为员工提供晋升的机会。 职业生涯规划的出现是应个人和组织发展的需求。依照马斯洛的人类需要理论，人在满足生理和安全等低层次需求后要追求自我实现，表现在工作上就是使自己的事业向前发展；新经济时代，人力资源成为企业成功的关键所在。企业的竞争优势越来越体现在企业拥有的人才的数量和质量方面。职业生涯规划可以确保个人在组织中的进步，使其表现和潜力符合组织的需要，同时也可以确保组织中有合格的经理人以满足组织的近期发展及长远规划。因此，林先生认为做好职业生涯规划对于员工个人和组织都有重大意义。
何时做规划适宜
如果把企业的发展分为四个阶段：创立、发展、稳定、衰退，那么在哪些阶段最适合为员工做职业生涯规划？林先生说，企业发展阶段的早期，路看不清楚，岗位不明确，许多条件不成熟，制度也不健全；而到了稳定阶段的后期，可能又没有位子了，或者是重要的职位都被占满了。所以最适宜为员工做生涯规划的时间在发展阶段的中期到稳定阶段的前期，这个时期组织中许多新的机会不断涌现，健全的管理制度可以保证员工完成自己的发展目标。
了解你的员工
每个人心中成功的概念是不一样的。不要认为所有的员工都想爬到组织的最高峰。像有些员工寻找工作上的稳定，只要公司不倒闭，他们不想换工作，可以一直维持下去；与这种安全型员工不同的是组织中也有一些属于进取性的员工，他们不甘于现状，出现任何新机会都要去争取；还有一种是自由型，这种类型的员工不受束缚，希望有一个空间供他们发挥能力。他们希望最好是不用上班，在家里做soho一族；在组织里你还会发现一类员工，他们工作很认真，表现也不错，但是工作是工作，生活是生活，分得清清楚楚，决不愿意工作挤占了生活的时间，可以把这些员工归为平衡型；再有一类就是攀登型，他们的特点比较明显，目标高远，想进入企业高层，最好是能干总裁，如果没有机会就迅速跳槽。 林先生建议企业在做规划前先给自己的员工归一归类，看看他们属于哪种类型（可以通过一些心理测评技术来判断员工的职业价值取向和工作风格），然后依据他们每个人的特点设计适合他们的生涯发展路线。
做好基础工作
公司里有一些新的晋升机会出现，往往有好几个人想争，那么谁能上？这时如果没有健全的岗位评荐、考核体系，就会导致内部混乱，老总出来摆平人事纠纷也会耗时耗力。所以林先生认为，做好人力资源管理的基础工作是做好职业生涯规划的前提。 企业首先应为员工提供清晰的路径，如企业发展到哪个时期，会出现哪些职位，让员工心里有数；有竞争力的薪酬体系，使员工们愿意去追逐这些职位；通过规范的岗位说明和工作分析，让员工明白做这个职位需要有什么条件和能力；科学的评荐系统和考核体系使能者上，庸者让，事后员工们也能心服口服。对于因为能力暂时达不到的员工，可通过培训提高他们的竞争力。 如果薪酬福利，岗位分析，绩效考核，培训发展等人力资源管理方面的基本制度在组织中不健全的话，职业生涯规划很难做到行之有效。 建立科学规范的职业管理系统 林先生根据他以往的经验，总结了企业建立职业生涯管理系统应开展的13项活动：生涯规划观念的导入、设计与公布路径、培训与发展、目标发展方案、内部晋升渠道、正式用人政策、标准晋升条件、评估中心、工作派任、工作撮合、生涯咨询、离职咨询、师徒关系。
林先生特别强调企业在导入生涯规划观念时，一定要让员工参与自己的生涯规划设计。树立个人对自己职业生涯负责的意识，帮助员工避免好高骛远，制定切合实际的目标。 林先生还建议企业应设置咨询部门，当员工遇到问题或想离职跳槽时，可以通过向专家咨询理清思路或找到解决问题的办法。企业也可以通过咨询部门的反馈，修正生涯规划中的偏误。 林先生打了一个生动的比方：员工的职业发展就像过了无数座桥，有的企业可能是一座短桥，有的企业可能是一座长桥。一个有吸引力的企业可以把它的桥铺得长长的，使员工一直在上面走。
这些现象一方面反映出员工渴望成长、渴望职业生涯丰富的愿望，另一方面也提醒公司管理层必须探究行之有效的人力资源开发的方法，使员工切身感受到个人事业和职业生涯的成就感。
为改变这种现状，近年来国内一些企业已开始将员工的职业生涯规划列入企业人力资源开发计划内，如深圳平安保险公司倡导“员工终身规划”，从员工进入“平安”的第一天起，就帮助他们制定个人在企业中发展事业的计划，让员工“依存于平安，发展于平安”。
那么企业如何根据自己的发展战略，有效地规划员工的职业生涯？
来自台湾的知名管理顾问林正大先生最近在接受本报记者的采访时谈了几条建议：
生涯规划不可忽略
林先生说，所谓的职业生涯规划，对于员工来说，是围绕自己的工作制定发展目标，并通过一些有效的手段和方法去一个一个地实现这些目标；对于企业来说，就是帮助员工找到个人目标与组织发展机会的结合点，为员工提供心理上的满足。说白了就是为员工提供晋升的机会。 职业生涯规划的出现是应个人和组织发展的需求。依照马斯洛的人类需要理论，人在满足生理和安全等低层次需求后要追求自我实现，表现在工作上就是使自己的事业向前发展；新经济时代，人力资源成为企业成功的关键所在。企业的竞争优势越来越体现在企业拥有的人才的数量和质量方面。职业生涯规划可以确保个人在组织中的进步，使其表现和潜力符合组织的需要，同时也可以确保组织中有合格的经理人以满足组织的近期发展及长远规划。因此，林先生认为做好职业生涯规划对于员工个人和组织都有重大意义。
何时做规划适宜
如果把企业的发展分为四个阶段：创立、发展、稳定、衰退，那么在哪些阶段最适合为员工做职业生涯规划？林先生说，企业发展阶段的早期，路看不清楚，岗位不明确，许多条件不成熟，制度也不健全；而到了稳定阶段的后期，可能又没有位子了，或者是重要的职位都被占满了。所以最适宜为员工做生涯规划的时间在发展阶段的中期到稳定阶段的前期，这个时期组织中许多新的机会不断涌现，健全的管理制度可以保证员工完成自己的发展目标。
了解你的员工
每个人心中成功的概念是不一样的。不要认为所有的员工都想爬到组织的最高峰。像有些员工寻找工作上的稳定，只要公司不倒闭，他们不想换工作，可以一直维持下去；与这种安全型员工不同的是组织中也有一些属于进取性的员工，他们不甘于现状，出现任何新机会都要去争取；还有一种是自由型，这种类型的员工不受束缚，希望有一个空间供他们发挥能力。他们希望最好是不用上班，在家里做soho一族；在组织里你还会发现一类员工，他们工作很认真，表现也不错，但是工作是工作，生活是生活，分得清清楚楚，决不愿意工作挤占了生活的时间，可以把这些员工归为平衡型；再有一类就是攀登型，他们的特点比较明显，目标高远，想进入企业高层，最好是能干总裁，如果没有机会就迅速跳槽。 林先生建议企业在做规划前先给自己的员工归一归类，看看他们属于哪种类型（可以通过一些心理测评技术来判断员工的职业价值取向和工作风格），然后依据他们每个人的特点设计适合他们的生涯发展路线。
做好基础工作
公司里有一些新的晋升机会出现，往往有好几个人想争，那么谁能上？这时如果没有健全的岗位评荐、考核体系，就会导致内部混乱，老总出来摆平人事纠纷也会耗时耗力。所以林先生认为，做好人力资源管理的基础工作是做好职业生涯规划的前提。 企业首先应为员工提供清晰的路径，如企业发展到哪个时期，会出现哪些职位，让员工心里有数；有竞争力的薪酬体系，使员工们愿意去追逐这些职位；通过规范的岗位说明和工作分析，让员工明白做这个职位需要有什么条件和能力；科学的评荐系统和考核体系使能者上，庸者让，事后员工们也能心服口服。对于因为能力暂时达不到的员工，可通过培训提高他们的竞争力。 如果薪酬福利，岗位分析，绩效考核，培训发展等人力资源管理方面的基本制度在组织中不健全的话，职业生涯规划很难做到行之有效。 建立科学规范的职业管理系统 林先生根据他以往的经验，总结了企业建立职业生涯管理系统应开展的13项活动：生涯规划观念的导入、设计与公布路径、培训与发展、目标发展方案、内部晋升渠道、正式用人政策、标准晋升条件、评估中心、工作派任、工作撮合、生涯咨询、离职咨询、师徒关系。
林先生特别强调企业在导入生涯规划观念时，一定要让员工参与自己的生涯规划设计。树立个人对自己职业生涯负责的意识，帮助员工避免好高骛远，制定切合实际的目标。 林先生还建议企业应设置咨询部门，当员工遇到问题或想离职跳槽时，可以通过向专家咨询理清思路或找到解决问题的办法。企业也可以通过咨询部门的反馈，修正生涯规划中的偏误。 林先生打了一个生动的比方：员工的职业发展就像过了无数座桥，有的企业可能是一座短桥，有的企业可能是一座长桥。一个有吸引力的企业可以把它的桥铺得长长的，使员工一直在上面走。