本土经理人的天花板
很多跨国公司的ceo可能根本就意识不到，一样用筷子吃饭的港台经理人和内地经理人有什么差别。
很多跨国公司的ceo可能根本就意识不到，一样用筷子吃饭的港台经理人和内地经理人有什么差别。由于跨国公司进入中国的路径、内地职业经理阶层的不成熟等诸多原因，跨国公司中国区出现了长达十多年的港台、东南亚与内地职业经理人共生的特殊时期。
如今，本土经理人的崛起已经到了一个临界点，越来越多的明暗冲突就是这个特殊历史现象即将发生质变的表征。讨论究竟谁做这个职位更有优势，实际上并不是本文的目的。透过围绕这个人群发生的种种故事，我们看到的是更多值得玩味和深思的东西：跨国公司在不断的调整中平衡自身在全球的机构运作，这对中国的公司尤其是那些已经开始迈出国际化步伐的公司来说，也许有着非常实际的借鉴价值；中国最早的职业经理人群是靠跨国公司在华设立机构而培养起来的，中国企业自身也逐渐培养出了自己的一批具有职业经理人素质的人才，职业经理人这个阶层的话语权越来越强势了……
8月21日，雅典海林尼科奥林匹克中心，14米剑道。
奥运会男子花剑决赛在紧张进行，由中国男子花剑运动员叶冲、董兆致和吴汉雄组成的主力阵容，面对被誉为世界男花“梦之队”的意大利运动员没有露出丝毫怯色。然而，让所有关心这场对阵的人们失望的是，由于裁判故意偏袒，有夺金优势的中国男花“三剑客”最终憾失金牌。35岁的队员叶冲赛后说：“尽管我们的水平已在对方之上，但是，除非我们比人家高很多，我们才有可能拿冠军，因为裁判的心中有一个预设，你不是冠军。”
皮卓丁，美国adobe公司中国区总经理，此时正坐在家里的沙发上看电视。他忽然意识到，这种心理预设也存在于自己的身边。“中国内地职业经理人群体只有高出外籍、港台经理人水平一大截的时候，才可能有机会和别人在平等的舞台竞争。”皮卓丁感慨说。
这番话并非没有来由。“其实一些内地经理人素质不错，但在被选择时，因为他们的某些不足，被人为地压低或者人为地忽略了。”一家著名跨国it公司的高级经理非常认同这种说法。
10多年前，跨国公司纷纷进入中国，由于国内企业与跨国公司的运营管理水平差距过大，所以很多英语熟练、熟悉国际业务的港台职业经理人就自然而然地成了跨国公司进入中国的先头部队。在大多数跨国公司在中国站稳脚跟后，这些港台职业经理人也就顺理成章地占据了公司里大多数要职。
全球顶级的高级人才猎头公司海德思哲公司的数据显示，1985年到1995年的10年间，在跨国公司中国区的高级管理者中，中国内地出身的经理人仅占3%，港台及海外华人占65%。
10多年过去了，当年初入跨国公司的中国职员开始显示出强劲的成长势头，这势必对在位的港台职业经理人造成了猛烈的冲击。在不少跨国公司中，所谓内地经理人与港台经理人之间的微妙关系变得无处不在，甚至已经以十分激烈的方式爆发出来。
一家著名的it跨国公司进入中国已经十几年，但直到去年，其中国区人力资源系统中还没有为内地员工上升到高级管理人员设立相应的薪酬和职位。这意味着内地员工根本无法在这样的体系下进入中国区的最高三层管理人员队伍——这些位置都被从香港分公司引进的港台经理人占据着。这种体制的后果是：因为无法上升到一定级别，内地员工基本上没有机会与国外高层接触，这就更加扼杀了他们升迁的机会。所以，很多内地员工在达到一定资历后，只能流失到其他公司。而且，即使在同一个级别上，港台经理人与内地经理人也很可能存在很大的收入差异。
今年7月份爆发的普华永道劳资纠纷，就是这种差异的爆发性反应。据一个不愿透露姓名的普华永道员工说，与安达信合并后的普华永道，原有4000人员编制的香港办事处裁减到了3000人，约50名高管人员从香港派驻内地，他们的年薪平均达到80万元人民币以上，占据了大部分的高级管理职位。而根据公司6月底公布的薪金调整标准，大多数基层员工都认为，普华的薪金水平在4大会计师事务所(安永、毕马威、德勤、普华永道)中为最低。一些内地员工抱怨，这些突然到来的香港空降兵改变了普华永道内地原有管理结构的平衡，文化隔阂日渐显现。一方面，公司内部存在的源于地域差别而造成的薪酬不公现象，令普华永道的内地员工倍感心理不平衡；另一方面，伴随香港经理而来的，是浓重的香港文化，一个极端的例子是去年的圣诞节晚会上整场都只用英语，一些内地的员工感觉很不好，再加上其他的很多事情，他们认为自己受到了排挤。
随着港台经济发展趋于平缓、内地市场高速成长的趋势日益明显，越来越多的港台职业经理人奔赴内地来继续自己的职业生涯。据中华英才网猎头部总监叶惠估计，近年来，进入中国内地职业市场的港台经理人大约每年增长20%。这种势头也与本土职业经理人的迅速成长和崛起迎头相撞。
2004年年初，就职于一家跨国公司的x先生非常高兴，因为他在去年出色地完成了销售任务，美国总部通知他可以带家人到夏威夷参加每年奖励的休假，同时他的上司也暗示他，从夏威夷回来后，公司会提拔他做部门经理。
谁知x先生带着夏威夷的阳光痕迹回来后，却发现任命迟迟不能宣布，他尴尬地发现，自己被挂了起来。x先生小心翼翼地打听了一下，发现原因是一个香港同事因为当地业务萎缩，要求平移到内地来工作，因此在和他竞争同一个职务。于是，在这家跨国公司里，针对一个中层经理职位的博弈持续了长达半年的时间，主张提拔内地员工的大中国区总经理因为有业绩支撑，得到了总部的支持，但是与港台关系密切的亚太区老板却力挺香港的经理，原因也很简单：来自香港的同事更加有经验。
在这场斗争中，所有参与者都很痛苦。对个人来说，掌权者(港台经理人)和挑战者(内地经理人)都筋疲力尽；对公司来说，如果不主动面对和解决这个“特色”的问题，积极推动某些改变，人才问题的内耗难免会使公司的市场业绩受到影响。
一个极端的例子就是：1998年，一家跨国软件公司进行全球裁员。当时负责大中国区的香港经理为了保留自己在香港的部属，擅做主张与内地一家企业进行合资，把上海和北京分公司的内地员工全部转到了合资公司里，从而完成了上面下达的裁员指标。但是代价却是这家公司的产品从此在内地市场消失。
多年以后，当人们追忆跨国公司进入中国市场初期历史的时候，一定会想起这个大批港台经理人与内地经理人共生的特殊时期。尽管，对于很多跨国公司的ceo来说，他们很可能意识不到都用筷子吃饭的香港人和内地人有什么区别。
很多跨国公司的ceo可能根本就意识不到，一样用筷子吃饭的港台经理人和内地经理人有什么差别。由于跨国公司进入中国的路径、内地职业经理阶层的不成熟等诸多原因，跨国公司中国区出现了长达十多年的港台、东南亚与内地职业经理人共生的特殊时期。
如今，本土经理人的崛起已经到了一个临界点，越来越多的明暗冲突就是这个特殊历史现象即将发生质变的表征。讨论究竟谁做这个职位更有优势，实际上并不是本文的目的。透过围绕这个人群发生的种种故事，我们看到的是更多值得玩味和深思的东西：跨国公司在不断的调整中平衡自身在全球的机构运作，这对中国的公司尤其是那些已经开始迈出国际化步伐的公司来说，也许有着非常实际的借鉴价值；中国最早的职业经理人群是靠跨国公司在华设立机构而培养起来的，中国企业自身也逐渐培养出了自己的一批具有职业经理人素质的人才，职业经理人这个阶层的话语权越来越强势了……
8月21日，雅典海林尼科奥林匹克中心，14米剑道。
奥运会男子花剑决赛在紧张进行，由中国男子花剑运动员叶冲、董兆致和吴汉雄组成的主力阵容，面对被誉为世界男花“梦之队”的意大利运动员没有露出丝毫怯色。然而，让所有关心这场对阵的人们失望的是，由于裁判故意偏袒，有夺金优势的中国男花“三剑客”最终憾失金牌。35岁的队员叶冲赛后说：“尽管我们的水平已在对方之上，但是，除非我们比人家高很多，我们才有可能拿冠军，因为裁判的心中有一个预设，你不是冠军。”
皮卓丁，美国adobe公司中国区总经理，此时正坐在家里的沙发上看电视。他忽然意识到，这种心理预设也存在于自己的身边。“中国内地职业经理人群体只有高出外籍、港台经理人水平一大截的时候，才可能有机会和别人在平等的舞台竞争。”皮卓丁感慨说。
这番话并非没有来由。“其实一些内地经理人素质不错，但在被选择时，因为他们的某些不足，被人为地压低或者人为地忽略了。”一家著名跨国it公司的高级经理非常认同这种说法。
10多年前，跨国公司纷纷进入中国，由于国内企业与跨国公司的运营管理水平差距过大，所以很多英语熟练、熟悉国际业务的港台职业经理人就自然而然地成了跨国公司进入中国的先头部队。在大多数跨国公司在中国站稳脚跟后，这些港台职业经理人也就顺理成章地占据了公司里大多数要职。
全球顶级的高级人才猎头公司海德思哲公司的数据显示，1985年到1995年的10年间，在跨国公司中国区的高级管理者中，中国内地出身的经理人仅占3%，港台及海外华人占65%。
10多年过去了，当年初入跨国公司的中国职员开始显示出强劲的成长势头，这势必对在位的港台职业经理人造成了猛烈的冲击。在不少跨国公司中，所谓内地经理人与港台经理人之间的微妙关系变得无处不在，甚至已经以十分激烈的方式爆发出来。
一家著名的it跨国公司进入中国已经十几年，但直到去年，其中国区人力资源系统中还没有为内地员工上升到高级管理人员设立相应的薪酬和职位。这意味着内地员工根本无法在这样的体系下进入中国区的最高三层管理人员队伍——这些位置都被从香港分公司引进的港台经理人占据着。这种体制的后果是：因为无法上升到一定级别，内地员工基本上没有机会与国外高层接触，这就更加扼杀了他们升迁的机会。所以，很多内地员工在达到一定资历后，只能流失到其他公司。而且，即使在同一个级别上，港台经理人与内地经理人也很可能存在很大的收入差异。
今年7月份爆发的普华永道劳资纠纷，就是这种差异的爆发性反应。据一个不愿透露姓名的普华永道员工说，与安达信合并后的普华永道，原有4000人员编制的香港办事处裁减到了3000人，约50名高管人员从香港派驻内地，他们的年薪平均达到80万元人民币以上，占据了大部分的高级管理职位。而根据公司6月底公布的薪金调整标准，大多数基层员工都认为，普华的薪金水平在4大会计师事务所(安永、毕马威、德勤、普华永道)中为最低。一些内地员工抱怨，这些突然到来的香港空降兵改变了普华永道内地原有管理结构的平衡，文化隔阂日渐显现。一方面，公司内部存在的源于地域差别而造成的薪酬不公现象，令普华永道的内地员工倍感心理不平衡；另一方面，伴随香港经理而来的，是浓重的香港文化，一个极端的例子是去年的圣诞节晚会上整场都只用英语，一些内地的员工感觉很不好，再加上其他的很多事情，他们认为自己受到了排挤。
随着港台经济发展趋于平缓、内地市场高速成长的趋势日益明显，越来越多的港台职业经理人奔赴内地来继续自己的职业生涯。据中华英才网猎头部总监叶惠估计，近年来，进入中国内地职业市场的港台经理人大约每年增长20%。这种势头也与本土职业经理人的迅速成长和崛起迎头相撞。
2004年年初，就职于一家跨国公司的x先生非常高兴，因为他在去年出色地完成了销售任务，美国总部通知他可以带家人到夏威夷参加每年奖励的休假，同时他的上司也暗示他，从夏威夷回来后，公司会提拔他做部门经理。
谁知x先生带着夏威夷的阳光痕迹回来后，却发现任命迟迟不能宣布，他尴尬地发现，自己被挂了起来。x先生小心翼翼地打听了一下，发现原因是一个香港同事因为当地业务萎缩，要求平移到内地来工作，因此在和他竞争同一个职务。于是，在这家跨国公司里，针对一个中层经理职位的博弈持续了长达半年的时间，主张提拔内地员工的大中国区总经理因为有业绩支撑，得到了总部的支持，但是与港台关系密切的亚太区老板却力挺香港的经理，原因也很简单：来自香港的同事更加有经验。
在这场斗争中，所有参与者都很痛苦。对个人来说，掌权者(港台经理人)和挑战者(内地经理人)都筋疲力尽；对公司来说，如果不主动面对和解决这个“特色”的问题，积极推动某些改变，人才问题的内耗难免会使公司的市场业绩受到影响。
一个极端的例子就是：1998年，一家跨国软件公司进行全球裁员。当时负责大中国区的香港经理为了保留自己在香港的部属，擅做主张与内地一家企业进行合资，把上海和北京分公司的内地员工全部转到了合资公司里，从而完成了上面下达的裁员指标。但是代价却是这家公司的产品从此在内地市场消失。
多年以后，当人们追忆跨国公司进入中国市场初期历史的时候，一定会想起这个大批港台经理人与内地经理人共生的特殊时期。尽管，对于很多跨国公司的ceo来说，他们很可能意识不到都用筷子吃饭的香港人和内地人有什么区别。
很多跨国公司的ceo可能根本就意识不到，一样用筷子吃饭的港台经理人和内地经理人有什么差别。由于跨国公司进入中国的路径、内地职业经理阶层的不成熟等诸多原因，跨国公司中国区出现了长达十多年的港台、东南亚与内地职业经理人共生的特殊时期。
如今，本土经理人的崛起已经到了一个临界点，越来越多的明暗冲突就是这个特殊历史现象即将发生质变的表征。讨论究竟谁做这个职位更有优势，实际上并不是本文的目的。透过围绕这个人群发生的种种故事，我们看到的是更多值得玩味和深思的东西：跨国公司在不断的调整中平衡自身在全球的机构运作，这对中国的公司尤其是那些已经开始迈出国际化步伐的公司来说，也许有着非常实际的借鉴价值；中国最早的职业经理人群是靠跨国公司在华设立机构而培养起来的，中国企业自身也逐渐培养出了自己的一批具有职业经理人素质的人才，职业经理人这个阶层的话语权越来越强势了……
8月21日，雅典海林尼科奥林匹克中心，14米剑道。
奥运会男子花剑决赛在紧张进行，由中国男子花剑运动员叶冲、董兆致和吴汉雄组成的主力阵容，面对被誉为世界男花“梦之队”的意大利运动员没有露出丝毫怯色。然而，让所有关心这场对阵的人们失望的是，由于裁判故意偏袒，有夺金优势的中国男花“三剑客”最终憾失金牌。35岁的队员叶冲赛后说：“尽管我们的水平已在对方之上，但是，除非我们比人家高很多，我们才有可能拿冠军，因为裁判的心中有一个预设，你不是冠军。”
皮卓丁，美国adobe公司中国区总经理，此时正坐在家里的沙发上看电视。他忽然意识到，这种心理预设也存在于自己的身边。“中国内地职业经理人群体只有高出外籍、港台经理人水平一大截的时候，才可能有机会和别人在平等的舞台竞争。”皮卓丁感慨说。
这番话并非没有来由。“其实一些内地经理人素质不错，但在被选择时，因为他们的某些不足，被人为地压低或者人为地忽略了。”一家著名跨国it公司的高级经理非常认同这种说法。
10多年前，跨国公司纷纷进入中国，由于国内企业与跨国公司的运营管理水平差距过大，所以很多英语熟练、熟悉国际业务的港台职业经理人就自然而然地成了跨国公司进入中国的先头部队。在大多数跨国公司在中国站稳脚跟后，这些港台职业经理人也就顺理成章地占据了公司里大多数要职。
全球顶级的高级人才猎头公司海德思哲公司的数据显示，1985年到1995年的10年间，在跨国公司中国区的高级管理者中，中国内地出身的经理人仅占3%，港台及海外华人占65%。
10多年过去了，当年初入跨国公司的中国职员开始显示出强劲的成长势头，这势必对在位的港台职业经理人造成了猛烈的冲击。在不少跨国公司中，所谓内地经理人与港台经理人之间的微妙关系变得无处不在，甚至已经以十分激烈的方式爆发出来。
一家著名的it跨国公司进入中国已经十几年，但直到去年，其中国区人力资源系统中还没有为内地员工上升到高级管理人员设立相应的薪酬和职位。这意味着内地员工根本无法在这样的体系下进入中国区的最高三层管理人员队伍——这些位置都被从香港分公司引进的港台经理人占据着。这种体制的后果是：因为无法上升到一定级别，内地员工基本上没有机会与国外高层接触，这就更加扼杀了他们升迁的机会。所以，很多内地员工在达到一定资历后，只能流失到其他公司。而且，即使在同一个级别上，港台经理人与内地经理人也很可能存在很大的收入差异。
今年7月份爆发的普华永道劳资纠纷，就是这种差异的爆发性反应。据一个不愿透露姓名的普华永道员工说，与安达信合并后的普华永道，原有4000人员编制的香港办事处裁减到了3000人，约50名高管人员从香港派驻内地，他们的年薪平均达到80万元人民币以上，占据了大部分的高级管理职位。而根据公司6月底公布的薪金调整标准，大多数基层员工都认为，普华的薪金水平在4大会计师事务所(安永、毕马威、德勤、普华永道)中为最低。一些内地员工抱怨，这些突然到来的香港空降兵改变了普华永道内地原有管理结构的平衡，文化隔阂日渐显现。一方面，公司内部存在的源于地域差别而造成的薪酬不公现象，令普华永道的内地员工倍感心理不平衡；另一方面，伴随香港经理而来的，是浓重的香港文化，一个极端的例子是去年的圣诞节晚会上整场都只用英语，一些内地的员工感觉很不好，再加上其他的很多事情，他们认为自己受到了排挤。
随着港台经济发展趋于平缓、内地市场高速成长的趋势日益明显，越来越多的港台职业经理人奔赴内地来继续自己的职业生涯。据中华英才网猎头部总监叶惠估计，近年来，进入中国内地职业市场的港台经理人大约每年增长20%。这种势头也与本土职业经理人的迅速成长和崛起迎头相撞。
2004年年初，就职于一家跨国公司的x先生非常高兴，因为他在去年出色地完成了销售任务，美国总部通知他可以带家人到夏威夷参加每年奖励的休假，同时他的上司也暗示他，从夏威夷回来后，公司会提拔他做部门经理。
谁知x先生带着夏威夷的阳光痕迹回来后，却发现任命迟迟不能宣布，他尴尬地发现，自己被挂了起来。x先生小心翼翼地打听了一下，发现原因是一个香港同事因为当地业务萎缩，要求平移到内地来工作，因此在和他竞争同一个职务。于是，在这家跨国公司里，针对一个中层经理职位的博弈持续了长达半年的时间，主张提拔内地员工的大中国区总经理因为有业绩支撑，得到了总部的支持，但是与港台关系密切的亚太区老板却力挺香港的经理，原因也很简单：来自香港的同事更加有经验。
在这场斗争中，所有参与者都很痛苦。对个人来说，掌权者(港台经理人)和挑战者(内地经理人)都筋疲力尽；对公司来说，如果不主动面对和解决这个“特色”的问题，积极推动某些改变，人才问题的内耗难免会使公司的市场业绩受到影响。
一个极端的例子就是：1998年，一家跨国软件公司进行全球裁员。当时负责大中国区的香港经理为了保留自己在香港的部属，擅做主张与内地一家企业进行合资，把上海和北京分公司的内地员工全部转到了合资公司里，从而完成了上面下达的裁员指标。但是代价却是这家公司的产品从此在内地市场消失。
多年以后，当人们追忆跨国公司进入中国市场初期历史的时候，一定会想起这个大批港台经理人与内地经理人共生的特殊时期。尽管，对于很多跨国公司的ceo来说，他们很可能意识不到都用筷子吃饭的香港人和内地人有什么区别。
实际上，中国内地职业经理人在多年的跨国公司职业生涯中，已经取得了长足的进步。这一点对猎头公司来说感觉尤为明显——10年前外资企业要招一个内地的部门经理都很难，现在难点已经集中在总监或副总裁级别的人。
海德思哲预测，到2005年，内地出身的高级管理者将达到35%，港台及海外华人则下降至50%。
历史正在重演。目前，中国内地职业经理人遇到的发展境况与香港很相似。在上个世纪七八十年代，在香港的跨国公司高层管理者完全是“老外”的天下，很多高级经理都是从美国、澳大利亚等国家派过来。但到了上世纪80年代末，很多香港人开始进入这些跨国公司本地甚至地区高层。“在台湾，本地经理人也是通过二三十年的时间逐渐进入高级管理层。”海德思哲国际咨询中国区董事长郭皓说，“但‘人才本土化’容易被误解为完全用本地人才代替外来人才，这只是一个方面。人才本土化还有一个含义，就是外来人才逐渐学习吸收和接纳了本土文化，与跨国公司核心文化相融合。实际上，人才本土化是相互的，一方面是本地人才数量逐渐增大；另一方面，外来人才也逐渐融合其中。这是一个融合过程，而不是简单的代替。”
朱铭岳也认为，真正的本土化应该是用人制度上，“对所有人一视同仁，用同样的标准，量人而用，而不是因人而用。”
世界上最大的管理软件公司sap大中华区总裁西曼是个德国人，他非常理解很多跨国公司目前在中国区有很多港台高级管理人员的历史渊源，“他们初期开拓市场时，曾经派了很多港台的管理人员，所以，现在这种文化和关系网会沿袭下来。”在担任现在这个职务之前，西曼曾被派到上海为西门子公司工作多年，因此他对中国市场相当了解，他谙熟人才本地化策略，“本地员工非常理解这个市场的文化和处事原则。”所以，目前在sap中国区的9人高层管理团队中，仅有3位外籍人士，其余都是本地成长起来的经理人。从今年开始，西曼已经有意识地将本地经理人送到其他国家短期工作，以帮助他们获得跨国家和文化的视野和工作经验。
美国apc公司北亚区总经理爱伦.卢索说，人员本土化是一个很好的商业规则。但在遵循这个商业原则上还必须存在一定的灵活性。这取决于市场需求和当地的特殊情况，apc近年正在进行全球的业务战略转变，要实现这种全球组织结构和经营战略的转变，必须实行领导层的转变。“谁是能更好影响和促进这种全球化的转变的领导人，不论哪国人都可以。关键是，谁在合适的时间合适的地方，推动做出了这种关键性的转变。”
1995年底apc最初进入中国市场时，依靠海外留学背景的内地职业经理人程小丹将业务做了起来。2003年程晓丹离开apc后，当时的apc日本地区总经理、美国人爱伦.卢索开始管理中国的业务。在apc的员工看来，新老板的到来，使apc中国更能调动在美国的资源，“更像一个跨国公司了”。
此外，近年来许多跨国公司将大中华区、亚太总部从香港、新加坡等地搬到上海或北京，这使内地职业经理人有了“近水楼台先得月”的地域优势。qad软件公司中国区经理缪青说：“我的思考范围就是中国的市场，这决定了我现在的位置。但随着越来越多的跨国公司把亚太总部转移到中国来，很多年轻人一进入公司就开始用全球和跨国的眼光来看问题、思考问题，这对他们以后的职业生涯非常有好处。”
今年1月就任拜耳(中国)有限公司大中华区信息管理总监的张佳文告诉记者，中国内地市场在拜耳市场版图的地位日益提高，使得总部任命由她来主管中港台三地的大中华区it业务，而不是另一个同样出色的台湾经理。
经过多年的磨砺，人才成本也早已不是跨国公司主要的问题。许多内地职业经理人高管人员与外籍高管人员的薪水已不相上下。而内地经济发展带来的加薪也使内地人力资源成本提升。香港人力资源公司mri的董事总经理李彦桦说，以往香港人到内地工作，至少可拿到大陆员工薪酬的两倍，但目前差距正在缩小，香港人的薪酬只比内地人高出30%左右。阿尔卡特中国前it总监吴晓早就意识到这个问题，去年他离开阿尔卡特中国时曾经参加很多猎头公司组织的面试，发现很多港台同行愿意以同样的薪水和他竞争同一个职位，“这在以前是很难想像的”。
在柯达公司全球副总裁、大中华区主席、亚太区对外事务部总经理叶莺看来，这是一个很值得内地职业经理人骄傲的事情，内地20多年的改革开放培养的职业经理人，已经可以和台湾40多年经济起飞及香港上百年自由港经济发展起来的职业经理人同台竞技，说明内地职业经理人成长非常快，“他们已经很棒了。”在叶莺的印象里，“内地经理人像一块很干的海绵，有很高的渴望来充实提升自己，吸收力很强。”
在柯达内部，如果港台人和内地人共同竞争一个职位，在条件、能力和年龄上都相差不多的条件下，柯达的政策是优先启用内地人，“在经验、技能和素质上，内地职业经理人已经大大提升了自己的水准，他们还有一个最大的竞争力是，了解本地市场，有一个非常有价值的本地关系网和资源。”柯达最近招聘了一个亚太地区金融方面的高级管理人员，尽管有来自香港、台湾、新加坡的很多人申请，但他们最终选择了一个来自上海的女士，“她的高薪已经穿破了天花板。”叶莺说。
在柯达中国区，以前占据生产部门高级职位的老外，多数已经被成长起来的内地经理人取代，而在销售和财务方面，还有大量香港、台湾的专业人士。“他们在这方面更有经验。”但在叶莺看来，他们的优势已经越来越不明显甚至正在消失。“他们的使命就是继续跑完5000米中的最后几百米。”
工作经历
跨国公司在一家跨国公司中工作，在几个以上国家地区工作过，具备跨文化的理解和沟通能力；跨文化、跨地域的团队建设与协作能力。
外国企业在一个外国公司的子公司或本地市场的外地公司工作过。接触过不同的文化、经历过不同的文化、经历过不同情况并了解各种商业交易的方法。
新公司从头参与建立一个新企业，参与从产品开发到市场拓展，磨砺了自身技能。
职业素质
强烈的商业信誉和商业信仰。跨国公司的运作不是一个单纯的经济行为，因此国际经理人不仅要具有职业道德，他还要有明确的商业信条；全球战略眼光；具有战略性资本架构、资本控制的能力。
学历
大学以上文化——经济学、工商管理、心理学(如何调动客户及雇员)、外语(全球化的语言)
业务爱好
辩论(不仅会执行，还会独立思考和营销思想)
运动(从中了解规则和团队协作，释放压力)
社交俱乐部(从中建立生意交际网络)
旅行(从中理解不同文化，广博视野)
12年前，《哈佛商业评论》曾刊载克里斯托弗·巴特利特和苏曼特拉·戈沙尔一篇名为《何谓全球经理人》的文章。在这篇文章中，两位作者不认为存在通用型全球经理人(a universal global manager)。他们指出，在复杂多变的全球化经营中，真正需要的不是通才(generalist)，而是专才(specialist)。跨国公司需要四类经理：其中三类是专门人才——业务经理(business manager)、区域经理(country manager)和职能经理(functional manager)；第四类则是负责培养这三类专门人才并协调他们工作的总部高管人员。
对于全球业务经理来说，最重要的一项职责是提高公司的全球规模效率和竞争力，获取全球一体化业务的全部利益。为达到成效，业务经理在工作中必须扮演三种核心角色：自己组织内部的“战略家”、全球资产和资源配置的“建筑师”，以及跨国业务的“协调者”。
区域经理——各国分公司经理的主要任务则是敏锐捕捉和灵活响应当地的市场需求。称职的区域经理须扮演三个重要角色：“感应者”——随时感应和诠释当地的商机和威胁，“建设者”——积累当地的资源并打造本土能力，以及“贡献者”——为全球战略的制定和实施贡献自己的力量。作为联接当地市场的纽带，区域经理不再仅仅充当总部方案和政策的执行者，很多人已经对组织的重大战略和经营决策施加若干影响。
在跨国企业中，获得全球性的学习能力这项重担则属于职能经理的职责。要完成这项任务，职能经理必须具备特殊的技能——不仅可以进行专业知识的跨国转移，还能够把各国的稀缺资源和能力整合在一起。为完成这一任务，职能经理必须身兼三种角色：“搜寻者”——在全世界搜索专业信息，“传播者”——传播先进知识和最佳实践，“支持者”——支持创新举措。
公司总部高管所担任的角色在跨国管理中也许是最为重要的。这是因为，总部经理不仅起着统筹全局的领导作用，还要独具慧眼，选拔和培养有才能的业务经理、区域经理和职能经理，并平衡和协调三者之间的关系。