CEO如是说：职业生涯如何开好头？
一年之计在于春，现在正是许多经理人计划调整和改变自己工作、生活状况的时节，许多人正在向高层管理者乃至ｃｅｏ的方向努力，在实现这一目标的过程中应当关注哪些方面，如何在新的职位上快速证明自己的价值是许多经理人关注的重点。
对那些新近上任的ｃｅｏ而言，入职的头１００天至关重要。有关专家表示：“你必须在同事中建立起他们对你的信心。”
在新的职业生涯中如何开一个好头？一些ｃｅｏ现身说法如下：
做好家庭作业
去年一月，在接任摩托罗拉公司ｃｅｏ之前的三周中，爱德华·赞德搜集和了解有关摩托罗拉及其竞争对手的一切信息，同时，他还与自己的前任以及其它企业的ｃｅｏ广泛沟通以加深自己对摩托罗拉的了解。“我需要了解有关企业的信息、行业动态、乃至ｃｅｏ们的个人观点。”他表示，不论世界各地，对于经理人而言，一年之初都是他们将自己融入企业的最佳时机。
倾听甚于说教
在他入职ｃｅｏ最初的几周内，赞德先生亲自与遍布世界各地的５０名客户进行了沟通，同时也与他的高层管理团队进行了广泛的交流。“在作出雇什么人或出售什么商品的决定之前，我必须是企业中的一分子。”他表示，不管他听到关于什么人的什么话，他都会“刷新界面”，重新作出自己的评估。“通过交流我获得了一个崭新的印象。”赞德在广泛沟通的过程中发现一些人缺乏企业所需要的禀赋，而一些员工在工作中所表现出的天分甚至超过了他的期望值。同样，凯文·沙埃尔在２０００年开始担任ａｍｇｅｎ公司的ｃｅｏ之后，便逐个会见了１００名高层经理——尽管在此之前他已担任这家企业的总裁达８年之久。“不管你是否是一名‘新人’，你都必须为企业带来一个全新的视界。”他这样说道。
他向每位经理人提出５个问题：“你希望维系什么？”、“你希望改变哪些？”、“你希望我做什么？”、“你不希望我做什么？”、“你还想问我哪些问题？”
做一名问题终结者
２０００年，当乔纳森·米勒成为时代华纳——美国在线总裁时，面对时代华纳的管理人员对在线企业的反感情绪，他知道自己必须有所准备。在他主持的第一次高层会议上，他将这一情形与自己在纽约一次处理拖车手续的经历相比较，“当时你所能做的只是排在长长的队伍中等待，等轮到你时，你已经恨不得将办事员的脑袋拧下来。但在办事窗口上有一块标示牌，上面写道：‘这里的人并不是拖走你车的人，而是帮你要回车的人’。在讲完这段话后，他告诉他手下的高层管理人员，他希望美国在线重回轨道，“这只是发生在我身上的一个小故事，但当我讲完之后，所有人都笑了起来，这是一种正确的感觉。”
设定切实可行的目标
不要夸海口或尝试太多，米勒先生表示，他进入ａｏｌ后的首要工作是将企业带向宽带市场。“这是整个世界的发展方向，但在我上任之初，ａｏｌ的高层管理者们对是否转型还在讨论之中”。另一项任务是扭转广告业务下滑的趋势。ａｏｌ２００４年的广告收入预计达１０亿美元，与两年前相比成绩显著。“我永远不会公开预测有关增幅。”在米勒看来，这样做就像在打赌。“如果我们没有达到预期的数字，我们就会失去信心。”
确保你的团队尽可能最好
理查德·帕森斯在２００２年接任时代·华纳的ｃｅｏ之初便任命丹·洛根和杰弗瑞·贝威克斯为他的高级执行总裁。“他们二人在下属中享有很高的威信，另外借此我也向全体员工发出一个信号——我不是来这儿混日子的”，帕森斯这样说道。
如果你只是雇佣和保留那些“ｂ”级甚至是“ｃ”级的人，你就会落得一个庸人困扰的结果。但是“ａ”级选手往往会以团队的形式开展工作。沙埃尔先生表示，在接任ａｍｇｅｎ的ｃｅｏ后，他将手下２６名高级经理全部召集在一起，“我向他们宣布，如果这个房间里有谁是‘政客’，我会把他找出来并毫不犹豫地解雇。”
相信你的勇气
赞德先生在回忆他入主摩托罗拉ｃｅｏ最初几个月时说：“很多个夜晚，我站在办公室窗前，凝望夜空，自言自语。”他不习惯与外界人士讨论有关的企业话题，当时也没有建起一支亲密的高级管理团队，并且还失去了跟随他多年的助理（后来她又随他而至摩托罗拉）。他表示他感觉很孤独。但是，“我必须相信自己，因为最好的决定都来源基于教育和勇气的本能。”
对那些新近上任的ｃｅｏ而言，入职的头１００天至关重要。有关专家表示：“你必须在同事中建立起他们对你的信心。”
在新的职业生涯中如何开一个好头？一些ｃｅｏ现身说法如下：
做好家庭作业
去年一月，在接任摩托罗拉公司ｃｅｏ之前的三周中，爱德华·赞德搜集和了解有关摩托罗拉及其竞争对手的一切信息，同时，他还与自己的前任以及其它企业的ｃｅｏ广泛沟通以加深自己对摩托罗拉的了解。“我需要了解有关企业的信息、行业动态、乃至ｃｅｏ们的个人观点。”他表示，不论世界各地，对于经理人而言，一年之初都是他们将自己融入企业的最佳时机。
倾听甚于说教
在他入职ｃｅｏ最初的几周内，赞德先生亲自与遍布世界各地的５０名客户进行了沟通，同时也与他的高层管理团队进行了广泛的交流。“在作出雇什么人或出售什么商品的决定之前，我必须是企业中的一分子。”他表示，不管他听到关于什么人的什么话，他都会“刷新界面”，重新作出自己的评估。“通过交流我获得了一个崭新的印象。”赞德在广泛沟通的过程中发现一些人缺乏企业所需要的禀赋，而一些员工在工作中所表现出的天分甚至超过了他的期望值。同样，凯文·沙埃尔在２０００年开始担任ａｍｇｅｎ公司的ｃｅｏ之后，便逐个会见了１００名高层经理——尽管在此之前他已担任这家企业的总裁达８年之久。“不管你是否是一名‘新人’，你都必须为企业带来一个全新的视界。”他这样说道。
他向每位经理人提出５个问题：“你希望维系什么？”、“你希望改变哪些？”、“你希望我做什么？”、“你不希望我做什么？”、“你还想问我哪些问题？”
做一名问题终结者
２０００年，当乔纳森·米勒成为时代华纳——美国在线总裁时，面对时代华纳的管理人员对在线企业的反感情绪，他知道自己必须有所准备。在他主持的第一次高层会议上，他将这一情形与自己在纽约一次处理拖车手续的经历相比较，“当时你所能做的只是排在长长的队伍中等待，等轮到你时，你已经恨不得将办事员的脑袋拧下来。但在办事窗口上有一块标示牌，上面写道：‘这里的人并不是拖走你车的人，而是帮你要回车的人’。在讲完这段话后，他告诉他手下的高层管理人员，他希望美国在线重回轨道，“这只是发生在我身上的一个小故事，但当我讲完之后，所有人都笑了起来，这是一种正确的感觉。”
设定切实可行的目标
不要夸海口或尝试太多，米勒先生表示，他进入ａｏｌ后的首要工作是将企业带向宽带市场。“这是整个世界的发展方向，但在我上任之初，ａｏｌ的高层管理者们对是否转型还在讨论之中”。另一项任务是扭转广告业务下滑的趋势。ａｏｌ２００４年的广告收入预计达１０亿美元，与两年前相比成绩显著。“我永远不会公开预测有关增幅。”在米勒看来，这样做就像在打赌。“如果我们没有达到预期的数字，我们就会失去信心。”
确保你的团队尽可能最好
理查德·帕森斯在２００２年接任时代·华纳的ｃｅｏ之初便任命丹·洛根和杰弗瑞·贝威克斯为他的高级执行总裁。“他们二人在下属中享有很高的威信，另外借此我也向全体员工发出一个信号——我不是来这儿混日子的”，帕森斯这样说道。
如果你只是雇佣和保留那些“ｂ”级甚至是“ｃ”级的人，你就会落得一个庸人困扰的结果。但是“ａ”级选手往往会以团队的形式开展工作。沙埃尔先生表示，在接任ａｍｇｅｎ的ｃｅｏ后，他将手下２６名高级经理全部召集在一起，“我向他们宣布，如果这个房间里有谁是‘政客’，我会把他找出来并毫不犹豫地解雇。”
相信你的勇气
赞德先生在回忆他入主摩托罗拉ｃｅｏ最初几个月时说：“很多个夜晚，我站在办公室窗前，凝望夜空，自言自语。”他不习惯与外界人士讨论有关的企业话题，当时也没有建起一支亲密的高级管理团队，并且还失去了跟随他多年的助理（后来她又随他而至摩托罗拉）。他表示他感觉很孤独。但是，“我必须相信自己，因为最好的决定都来源基于教育和勇气的本能。”