让下属“听话”得对心思
下属有能力又“听话”，是每位领导的心愿。可是下属个性不同，优缺点各异，作为领导，如何跟下属相处，又如何提要求，实在是一门学问。
每个人都有自尊，愿意听好话，而不希望别人对自己指手画脚，这是人之常情，尤其是对部分有一定能力又具有自恋人格特征的下属，不恰当的批评和在业务上的干涉，常常会激起他们很强的心理逆反，甚至愤怒。或者和领导顶嘴，或者炒老板鱿鱼，这都是领导不愿看到的。而从另一个角度看，这些具有自恋人格特征的下属，往往进取心强，如果用好了，最有可能成为公司得力的干将。对于这样的员工，批评和要求，最好采取首先肯定他的成绩、能力和潜力，然后再具体地指出他工作中需要改进的地方，提出你对他的期望，最后别忘了说一句：“相信你一定能做好。”这样既让他不丢面子，又让他心中有数，还激发了他内在的动力。
对于一些循规蹈矩，依赖性强的员工，则需要在尊重的基础上，提出清楚而明确的要求，不要太含糊，这样的员工往往做事比较认真，而自主创新精神较差，如果给的指令太模糊，效果就不会太好。
从行为主义心理学的角度，强化分为正性强化（奖励）和负性强化（惩罚），主张尽可能多使用正性强化而少用负性强化，具体到领导艺术上，需要对下属多表扬，少批评，对于符合领导意图的正性行为多奖励，包括适当的物质奖励，而对不良行为，“扣奖金”固然是可以的，但不可滥用，毕竟每一次惩罚对于下属的热情和忠诚度都是一次伤害。
当个知人善任的好领导，不仅仅需要这些技术层面的技巧，更需要提高自己的情商。能够达到较高社会地位的人，比普通人更具有自恋、控制欲强等特点，这些特点一方面可以成为事业成功的资源，另一方面对于处理和下属的关系，也有很多隐患，如果你很容易被“刺头”的下属激怒，或听不得不同意见，或对下属的要求过高过细，让下属苦不堪言，那么你需要反思一下自己，回顾一下自己当年当小员工时，如果领导那么对待你，你心里是什么感受？在你的童年，你的父母亲人是否也曾用类似的态度对待你，那时你幼小的心灵是什么滋味？而为什么当你成为领导之后，又会用同样的态度去对待别人呢？
领导和员工各自生活经历留下的“情结”，都会干扰正常的工作关系，而不论是领导和员工，不断在心理上调试自己，对于更好的仕途或“钱”途都是必要的，对于部分心理问题较复杂的人，也可以请心理医生来帮助指导。
每个人都有自尊，愿意听好话，而不希望别人对自己指手画脚，这是人之常情，尤其是对部分有一定能力又具有自恋人格特征的下属，不恰当的批评和在业务上的干涉，常常会激起他们很强的心理逆反，甚至愤怒。或者和领导顶嘴，或者炒老板鱿鱼，这都是领导不愿看到的。而从另一个角度看，这些具有自恋人格特征的下属，往往进取心强，如果用好了，最有可能成为公司得力的干将。对于这样的员工，批评和要求，最好采取首先肯定他的成绩、能力和潜力，然后再具体地指出他工作中需要改进的地方，提出你对他的期望，最后别忘了说一句：“相信你一定能做好。”这样既让他不丢面子，又让他心中有数，还激发了他内在的动力。
对于一些循规蹈矩，依赖性强的员工，则需要在尊重的基础上，提出清楚而明确的要求，不要太含糊，这样的员工往往做事比较认真，而自主创新精神较差，如果给的指令太模糊，效果就不会太好。
从行为主义心理学的角度，强化分为正性强化（奖励）和负性强化（惩罚），主张尽可能多使用正性强化而少用负性强化，具体到领导艺术上，需要对下属多表扬，少批评，对于符合领导意图的正性行为多奖励，包括适当的物质奖励，而对不良行为，“扣奖金”固然是可以的，但不可滥用，毕竟每一次惩罚对于下属的热情和忠诚度都是一次伤害。
当个知人善任的好领导，不仅仅需要这些技术层面的技巧，更需要提高自己的情商。能够达到较高社会地位的人，比普通人更具有自恋、控制欲强等特点，这些特点一方面可以成为事业成功的资源，另一方面对于处理和下属的关系，也有很多隐患，如果你很容易被“刺头”的下属激怒，或听不得不同意见，或对下属的要求过高过细，让下属苦不堪言，那么你需要反思一下自己，回顾一下自己当年当小员工时，如果领导那么对待你，你心里是什么感受？在你的童年，你的父母亲人是否也曾用类似的态度对待你，那时你幼小的心灵是什么滋味？而为什么当你成为领导之后，又会用同样的态度去对待别人呢？
领导和员工各自生活经历留下的“情结”，都会干扰正常的工作关系，而不论是领导和员工，不断在心理上调试自己，对于更好的仕途或“钱”途都是必要的，对于部分心理问题较复杂的人，也可以请心理医生来帮助指导。