如何使新员工成为你的企业人？
目前国内相当一部分企业，包括民营企业存在着新员工流动率居高不下的现象，造成企业大量的时间、人力和财力的浪费，同时又严重影响企业业务和组织的发展以及员工的士气和企业在本地区的声望和形象等。这揭示出他们在将新员工转换成企业人的工作中存在失误。
初级培训：明确职责
新员工或者从校园步入企业，或者从另外的企业加入到本企业，对于职业的理解、领导的概念、职业生活的“游戏规则”等有着各自不同的理解。为了使企业的使命得到贯彻，为了使企业的行动目标和品牌得到维持，企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念体系中，从而使员工成为本企业真正的“企业人”。通过职前培训活动，新员工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从而有利于新员工适应新的环境。通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中“制造”的假象会暴露或者招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到证实，而且新员工也会充分地表现自己的全面形象，加深了企业对员工的了解，这些都会给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈。
关于如何教育和引导加入微软的新雇员这个问题，随着公司产品的多样性和复杂性变得越来越棘手。微软试图聘用能自学业务的人员，而不愿在培训项目、正规条例和流程，或详细的产品记录上大量投资。微软还通过熟练员工来教育新雇员，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作外还要担负起教导新雇员的工作。这种方法使得大家觉得有权学习并自己决定学什么和不学什么，使得他们在公司里的作用灵活机动。例如对于程序经理的培训：刚开始时，新雇员的任务可能是一个单独的特性，并且在直到完成为止的这段时间内，都会有人对你进行密切的指导。随后，当这种工作已做得相当熟练之后，便会在更大的特性组中从事类似的工作，但指导会少得多。一段时期之后，受训者会拥有一个小项目或一个大项目的一部分。同时，程序经理还可以受到一些正规的培训，包括一个供选修的为期三周的培训项目。
新员工培训的目的是明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神。一方面，可通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员工明确了自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应了新的工作流程，对工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。同时，可通过参加初级的沟通游戏、团队协作课程等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员充分接融、相互交流，形成良了的人际关系。此外，还可以通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人。
帮助员工制定升职计划
美国惠普公司汇集着大量素质优秀、训练有素的科技人才，他们是企业发展与竞争力的主要源泉，被惠普视为公司最宝贵的财富。惠普能吸引、留住并激励这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会，其中，帮助每位员工制定令他们满足、具针对性的职业发展计划，是一个重要因素。例如，惠普公司的科罗拉罗泉城分部有一种职业发展自我管理的课程，该课程主要包括两个环节：让参加者用各种测试工具及其它手段进行个人特点的自我评估；将评估结论结合员工工作环境，制定出每位员工的发展计划。当公司对未来需要的预测结果与某员工所定的职业发展目标相符时，部门经理可据此帮助该员工绘制出在公司内的发展升迁路径图，标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。在实施过程中，部门经理负责监测员工在职业发展方面的进展，并对其提供尽可能的帮助与支持。
提供学习机会
———为新员工提供一个富有意义或具有挑战性的最初工作。企业应尽可能避免安排新员工在受聘初期承担枯燥、繁杂却又遥遥无期的工作或要避免安排新员工长时间承担一些简单的工作和任务。最好的办法是企业应为新员工提供一些新员工能感到有意义的或具有挑战性的最初工作，因为这样的工作是帮助新员工取得职业发展的最有力然而却并不复杂的途径之一。
———对新员工要严格要求。最初表达的期望对一个新员工的工作表现有决定性的效果。由于新员工和其主管之间往往存在一种“皮格马利翁效应（pyg鄄malioneffect）。”也就是说，主管的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，同时能用话语和行动表达出来，那么新员工就干得越好，工作质量就越高。
———为新员工提供阶段性的工作轮换和工作丰富化。企业应为新员工提供尝试各种具有挑战性工作的机会。通过在不同的专业领域中进行工作轮换(jobrotation)或通过对新员工的工作丰富化（jobenrich鄄ment），让新员工获得了一个评价自己的资质和偏好的良机。
———为新员工提供职业发展为导向的工作绩效评价。主管对于新员工的工作绩效要及时作出评价，并将评价结果及时反馈给新员工。对新员工的工作偏差要及时作出调整。
———为新员工提供“师徒制”机会。所谓“师徒制”就是指企业利用一位在某一领域富有经验的员工（即师父）来培训和教导新员工（即徒弟），从而使新员工能在尽短时间内掌握岗位和其他必要的信息。
初级培训：明确职责
新员工或者从校园步入企业，或者从另外的企业加入到本企业，对于职业的理解、领导的概念、职业生活的“游戏规则”等有着各自不同的理解。为了使企业的使命得到贯彻，为了使企业的行动目标和品牌得到维持，企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念体系中，从而使员工成为本企业真正的“企业人”。通过职前培训活动，新员工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从而有利于新员工适应新的环境。通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中“制造”的假象会暴露或者招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到证实，而且新员工也会充分地表现自己的全面形象，加深了企业对员工的了解，这些都会给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈。
关于如何教育和引导加入微软的新雇员这个问题，随着公司产品的多样性和复杂性变得越来越棘手。微软试图聘用能自学业务的人员，而不愿在培训项目、正规条例和流程，或详细的产品记录上大量投资。微软还通过熟练员工来教育新雇员，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作外还要担负起教导新雇员的工作。这种方法使得大家觉得有权学习并自己决定学什么和不学什么，使得他们在公司里的作用灵活机动。例如对于程序经理的培训：刚开始时，新雇员的任务可能是一个单独的特性，并且在直到完成为止的这段时间内，都会有人对你进行密切的指导。随后，当这种工作已做得相当熟练之后，便会在更大的特性组中从事类似的工作，但指导会少得多。一段时期之后，受训者会拥有一个小项目或一个大项目的一部分。同时，程序经理还可以受到一些正规的培训，包括一个供选修的为期三周的培训项目。
新员工培训的目的是明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神。一方面，可通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员工明确了自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应了新的工作流程，对工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。同时，可通过参加初级的沟通游戏、团队协作课程等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员充分接融、相互交流，形成良了的人际关系。此外，还可以通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人。
帮助员工制定升职计划
美国惠普公司汇集着大量素质优秀、训练有素的科技人才，他们是企业发展与竞争力的主要源泉，被惠普视为公司最宝贵的财富。惠普能吸引、留住并激励这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会，其中，帮助每位员工制定令他们满足、具针对性的职业发展计划，是一个重要因素。例如，惠普公司的科罗拉罗泉城分部有一种职业发展自我管理的课程，该课程主要包括两个环节：让参加者用各种测试工具及其它手段进行个人特点的自我评估；将评估结论结合员工工作环境，制定出每位员工的发展计划。当公司对未来需要的预测结果与某员工所定的职业发展目标相符时，部门经理可据此帮助该员工绘制出在公司内的发展升迁路径图，标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。在实施过程中，部门经理负责监测员工在职业发展方面的进展，并对其提供尽可能的帮助与支持。
提供学习机会
———为新员工提供一个富有意义或具有挑战性的最初工作。企业应尽可能避免安排新员工在受聘初期承担枯燥、繁杂却又遥遥无期的工作或要避免安排新员工长时间承担一些简单的工作和任务。最好的办法是企业应为新员工提供一些新员工能感到有意义的或具有挑战性的最初工作，因为这样的工作是帮助新员工取得职业发展的最有力然而却并不复杂的途径之一。
———对新员工要严格要求。最初表达的期望对一个新员工的工作表现有决定性的效果。由于新员工和其主管之间往往存在一种“皮格马利翁效应（pyg鄄malioneffect）。”也就是说，主管的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，同时能用话语和行动表达出来，那么新员工就干得越好，工作质量就越高。
———为新员工提供阶段性的工作轮换和工作丰富化。企业应为新员工提供尝试各种具有挑战性工作的机会。通过在不同的专业领域中进行工作轮换(jobrotation)或通过对新员工的工作丰富化（jobenrich鄄ment），让新员工获得了一个评价自己的资质和偏好的良机。
———为新员工提供职业发展为导向的工作绩效评价。主管对于新员工的工作绩效要及时作出评价，并将评价结果及时反馈给新员工。对新员工的工作偏差要及时作出调整。
———为新员工提供“师徒制”机会。所谓“师徒制”就是指企业利用一位在某一领域富有经验的员工（即师父）来培训和教导新员工（即徒弟），从而使新员工能在尽短时间内掌握岗位和其他必要的信息。