如何抑制机构与人员膨胀(二)
4. 调查权责分配
@员工对自己的职责清楚吗？
@员工认为要履行自己的职责上级授权充分吗？
@同一工作所涉及部门及人员有多少？
@有没有既无责也无权的人？
5. 调查工作分配
@从事同一性质工作的人员工作量分配是否合理？
@工作量饱和吗？
@工作量不饱和的是那些部门，那些岗位？
6. 调查人员素质
@人员素质是否满足工作说明书要求？
@员工的整体业务素质如何？
@员工的敬业精神如何？
7. 调查工资预算
@有无工资预算？
@预算编制的依据？
@如有预算是否经常突破？
最后，有必要对离职人员及客户进行调查，调查对企业各方面的看法。 在职人员由于种种原因，对调查会表现出一定的防范、怀疑心理，这种心理会使调查结果的真实性受到一定的影响 。离职人员由于已经离开该企业，只要愿意接受调查，一般情况下会流露其真实的看法。
对离职人员的调查重点为：企业效率，人际关系，对管理层的看法等。 客户是企业形象的一面镜子。客户对企业的看法一般比较客观。对客户的调查重点为企业效率及人员素质。
三、处方
1． 严格按照人力资源计划实施人员招聘
人力资源计划规定了本年度人员招聘的数量、规格，是建立在对人员需 求进行预测，对人才市场供给状况进行分析的基础上的，除非该计划是 人力资源部门瞎凑成的，或公司目标发生重大变化，应完全按照该计划实施招聘，不能随便修改，给人员膨胀打开方便之门。
2． 控制工资预算
业务部门超出预算，其超出的部分从其部门提成中扣除，如没有超出， 剩余部分可由部门处置；对职能部门应规定不得超出预算，并使部门人 员工资与其人数成建立联系。
3． 提高录用标准
人员膨胀的原因在于由于用人标准偏低，从而使人员供给充足，人力资源部门能很轻松地招聘进人员。而招聘程序实际包含两个同等的组成部分--吸引和劝阻。提高录用标准，阻止了一部分素质相对较低、经验相对不足的应聘者，同时也抑制了膨胀速度。
4． 对初级或辅助岗位大量使用兼职人员
毕竟仍有许多人在寻找工作或寻找合适的工作，而且这种趋势将随着中国经济市场化的发展越发明显。
使用兼职人员的好处：
!)减少了正式员工
2)储备了人才，增加了在职人员的压力
具体操作上，可将人员分为三类：
第一类为骨干员工，包括公司管理骨干及业务骨干，公司可与其签订长 期合同，如5~10年；
第二类为一般员工，公司可与之签订1~2年合同；
第三类为临时兼职人员，这些人员可以随时听候调遣，其费用可从业务 费用中支出。
5． 公司高层要坚持业务导向，站在业务部门一边 一个日益成长的企业很容易迷失方向，尤其在如何对待管理部门的意见这个问题上更容易出错。随着公司业务日益复杂化，不可避免地需要增加更多的管理人员。
不过，就象任何一个官僚机构，公司的行政管理人员具有出人意料的能力，永远保留自己在公司里的位置并进一步膨胀，所以当公司高层站在业务部门一边，有利于防止管理人员的膨胀。
6． 鼓励用人选精，一专多能，"两个人的工作交给一个人去做"。
企业如果只是一味的"广招人才"，却不能很好地组织和充分使用人才，不仅造成人才的浪费，而且使企业形成人浮于事的局面。实行身兼数职的用人制度，虽然付出的是提高工资收入标准的代价，但能够大幅度减少工作人员，从总体上说还是合算的。
例如，某部门共8人，工资预算为20000元/月，平均2500元/月.人。为了精简人员，节约开支，公司经过调查发现该部门大部分员工认为在工资待遇提高的情况下，可承担更多的工作，于是，公司裁减了2名业绩欠佳者，并将这2人的工资拿出一部分分到其他人头上，这样，该部门员工人均工资增加了500元，而公司为此节约了2000元。
7． 推行目标管理
目标管理的重要特点是为调动员工工作积极性，员工需自我制订目标。推行目标管理，你很快就会发现，有的人说不清楚自己的目标是什么，不同的人却同时对一个目标负责任。这样，富余人员将暴露无余。
推行目标管理，将目标分解到人，变工作量考核为工作结果考核， 这样避免了因工作量大而增加人员。
8． 进行组织变革
组织结构一般情况下不宜随便变动。但当公司有明显的部门只能重叠，人浮于事，沟通困难，指挥调动不灵等情况，或公司经营战略发生重大改变时，就必须进行组织变革了。
一般部门有三种类别：
一是生产部门：在商业服务业中称之为服务部门或营业部门，在制造业称车间，还有技术部门、营销部门等。
二是控制部门：主要是指企业中的办公室、人事部、财务部等。
三是支持部门：也称内部服务部门，包括总务部、保安部、商业服 务企业的工程部，制造业的维修部门等。
进行组织变革不仅要变革生产部门，也要变革控制、支持部门。
1)裁减多余机构 一般为用于协调的各类委员会。
2)合并类似职能机构 如有职能重叠现象，则需要合并。如公关部负责客户、媒体关系；市场部负责同业关系；办公室负责行政关系；采购部负责供应商关系等，如发现有任何交叉重叠职能，应尽快解决。
3)减少管理层次及增大管理幅度
管理幅度指一个管理者有效管理下属的人数。
英国著名的管理顾问林德乐 厄威克认为，上级管理人员有效管理下属的人数为四人，他认为，没有一个监督员能够直接管理超过五人或者至多六个工作相互连锁的下属的工作。这一原则被后来许多管理学家所推崇。而在组织的最低层次可以比较多，为8-12人。 管理幅度应多宽才是有效的，在实际工作中，总是千差万别的，美国管理学会对100家大公司的调查中，向总裁汇报工作的高级管理人员的人数从1人到24人不等，平均数是9人，而在41家小公司中，25个总裁有7个以上的下属。一般来讲以不超过8人为好。
由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。管理层次起因于管理幅度的限制。若一个组织的人数不变，管理幅度宽，管理层次就少，反之，管理层次就多。
由于管理幅度的大小不同形成了不同形式的管理结构，一种是管理 幅度窄，管理层次多的高长式的组织 结构。另一种是管理幅度宽，管理层次少的扁平式组织结构。
在高长式的组织结构中，每一个管理人员下属人数少，但为达成组织目标所需的人员数量却多。
扁平式的组织结构主管人员管理幅度宽，层次少，为达成组织目标所需的人员数量也少。
一般来讲，企业规模越大，管理层次越多；在业务一定的情况下，管理层次越多，所需人员越多。所以，只要管理幅度不超过企业人员的管理能力，管理层次越少越好。
@员工对自己的职责清楚吗？
@员工认为要履行自己的职责上级授权充分吗？
@同一工作所涉及部门及人员有多少？
@有没有既无责也无权的人？
5. 调查工作分配
@从事同一性质工作的人员工作量分配是否合理？
@工作量饱和吗？
@工作量不饱和的是那些部门，那些岗位？
6. 调查人员素质
@人员素质是否满足工作说明书要求？
@员工的整体业务素质如何？
@员工的敬业精神如何？
7. 调查工资预算
@有无工资预算？
@预算编制的依据？
@如有预算是否经常突破？
最后，有必要对离职人员及客户进行调查，调查对企业各方面的看法。 在职人员由于种种原因，对调查会表现出一定的防范、怀疑心理，这种心理会使调查结果的真实性受到一定的影响 。离职人员由于已经离开该企业，只要愿意接受调查，一般情况下会流露其真实的看法。
对离职人员的调查重点为：企业效率，人际关系，对管理层的看法等。 客户是企业形象的一面镜子。客户对企业的看法一般比较客观。对客户的调查重点为企业效率及人员素质。
三、处方
1． 严格按照人力资源计划实施人员招聘
人力资源计划规定了本年度人员招聘的数量、规格，是建立在对人员需 求进行预测，对人才市场供给状况进行分析的基础上的，除非该计划是 人力资源部门瞎凑成的，或公司目标发生重大变化，应完全按照该计划实施招聘，不能随便修改，给人员膨胀打开方便之门。
2． 控制工资预算
业务部门超出预算，其超出的部分从其部门提成中扣除，如没有超出， 剩余部分可由部门处置；对职能部门应规定不得超出预算，并使部门人 员工资与其人数成建立联系。
3． 提高录用标准
人员膨胀的原因在于由于用人标准偏低，从而使人员供给充足，人力资源部门能很轻松地招聘进人员。而招聘程序实际包含两个同等的组成部分--吸引和劝阻。提高录用标准，阻止了一部分素质相对较低、经验相对不足的应聘者，同时也抑制了膨胀速度。
4． 对初级或辅助岗位大量使用兼职人员
毕竟仍有许多人在寻找工作或寻找合适的工作，而且这种趋势将随着中国经济市场化的发展越发明显。
使用兼职人员的好处：
!)减少了正式员工
2)储备了人才，增加了在职人员的压力
具体操作上，可将人员分为三类：
第一类为骨干员工，包括公司管理骨干及业务骨干，公司可与其签订长 期合同，如5~10年；
第二类为一般员工，公司可与之签订1~2年合同；
第三类为临时兼职人员，这些人员可以随时听候调遣，其费用可从业务 费用中支出。
5． 公司高层要坚持业务导向，站在业务部门一边 一个日益成长的企业很容易迷失方向，尤其在如何对待管理部门的意见这个问题上更容易出错。随着公司业务日益复杂化，不可避免地需要增加更多的管理人员。
不过，就象任何一个官僚机构，公司的行政管理人员具有出人意料的能力，永远保留自己在公司里的位置并进一步膨胀，所以当公司高层站在业务部门一边，有利于防止管理人员的膨胀。
6． 鼓励用人选精，一专多能，"两个人的工作交给一个人去做"。
企业如果只是一味的"广招人才"，却不能很好地组织和充分使用人才，不仅造成人才的浪费，而且使企业形成人浮于事的局面。实行身兼数职的用人制度，虽然付出的是提高工资收入标准的代价，但能够大幅度减少工作人员，从总体上说还是合算的。
例如，某部门共8人，工资预算为20000元/月，平均2500元/月.人。为了精简人员，节约开支，公司经过调查发现该部门大部分员工认为在工资待遇提高的情况下，可承担更多的工作，于是，公司裁减了2名业绩欠佳者，并将这2人的工资拿出一部分分到其他人头上，这样，该部门员工人均工资增加了500元，而公司为此节约了2000元。
7． 推行目标管理
目标管理的重要特点是为调动员工工作积极性，员工需自我制订目标。推行目标管理，你很快就会发现，有的人说不清楚自己的目标是什么，不同的人却同时对一个目标负责任。这样，富余人员将暴露无余。
推行目标管理，将目标分解到人，变工作量考核为工作结果考核， 这样避免了因工作量大而增加人员。
8． 进行组织变革
组织结构一般情况下不宜随便变动。但当公司有明显的部门只能重叠，人浮于事，沟通困难，指挥调动不灵等情况，或公司经营战略发生重大改变时，就必须进行组织变革了。
一般部门有三种类别：
一是生产部门：在商业服务业中称之为服务部门或营业部门，在制造业称车间，还有技术部门、营销部门等。
二是控制部门：主要是指企业中的办公室、人事部、财务部等。
三是支持部门：也称内部服务部门，包括总务部、保安部、商业服 务企业的工程部，制造业的维修部门等。
进行组织变革不仅要变革生产部门，也要变革控制、支持部门。
1)裁减多余机构 一般为用于协调的各类委员会。
2)合并类似职能机构 如有职能重叠现象，则需要合并。如公关部负责客户、媒体关系；市场部负责同业关系；办公室负责行政关系；采购部负责供应商关系等，如发现有任何交叉重叠职能，应尽快解决。
3)减少管理层次及增大管理幅度
管理幅度指一个管理者有效管理下属的人数。
英国著名的管理顾问林德乐 厄威克认为，上级管理人员有效管理下属的人数为四人，他认为，没有一个监督员能够直接管理超过五人或者至多六个工作相互连锁的下属的工作。这一原则被后来许多管理学家所推崇。而在组织的最低层次可以比较多，为8-12人。 管理幅度应多宽才是有效的，在实际工作中，总是千差万别的，美国管理学会对100家大公司的调查中，向总裁汇报工作的高级管理人员的人数从1人到24人不等，平均数是9人，而在41家小公司中，25个总裁有7个以上的下属。一般来讲以不超过8人为好。
由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。管理层次起因于管理幅度的限制。若一个组织的人数不变，管理幅度宽，管理层次就少，反之，管理层次就多。
由于管理幅度的大小不同形成了不同形式的管理结构，一种是管理 幅度窄，管理层次多的高长式的组织 结构。另一种是管理幅度宽，管理层次少的扁平式组织结构。
在高长式的组织结构中，每一个管理人员下属人数少，但为达成组织目标所需的人员数量却多。
扁平式的组织结构主管人员管理幅度宽，层次少，为达成组织目标所需的人员数量也少。
一般来讲，企业规模越大，管理层次越多；在业务一定的情况下，管理层次越多，所需人员越多。所以，只要管理幅度不超过企业人员的管理能力，管理层次越少越好。