如何制衡核心员工？
关键岗位的员工是一个部门的核心，也是部门绩效能否提升的关键。之所以员工能在关键岗位任职，其个人在某一方面常拥有独特的专长、知识或能力，这一点也是关键岗位员工的竞争优势所在，而他们所具的竞争优势又成为关键岗位员工容易跳槽走人的原因。
核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，甚至洞察企业的商业机密。如果在激励措施之外不加以约束和制衡，他们就会跳槽到同业其他公司或离开公司，自己出来创业。由于他们知已知彼，可能变成公司最大的竞争对手，对公司很不利。
用加薪制约员工就好比给病人服用抗生素，具有较大的副作用与后遗症。如果作为部门经理的你能够制约好他们，部门绩效就有了保障，反之，若他们纷纷跳槽走人，则会令部门工作陷入糟糕透顶的境地。因此，如何制约关键岗位的员工，是经理必须修炼的重要管理功课。
适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，使企业为雇用他们而支付过大的人力成本，也可避免核心员工因个人愿望过于膨胀而做出有损于企业利益的行为。这些约束和制衡措施包括：
（1）招聘把关。越来越多的公司认识到如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失，因此科学招聘乃是管理核心员工的第一步。招聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识。
（2）适当分权。不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利，例如：在技术研发中，应该严格管理资料，采用技术小组或团队的形式，注意各技术开发人员的相互协调。高层经理人员中，董事会应避免授给总经理过大的权利，应通过对副总经理的任命来形成分工合作、牵制和竞争的机制。
（3）培养内部人才市场。即形成企业内部的人才培养和选拔制度，给核心人员形成压力和动力，例如对分公司经理的绩效考核指标中可包括一项对优秀下属的发现、培养和选拔，如果分公司经理达不到这项考核要求，他自己就得不到提拔。
（4）注重知识产权及相关法律问题。如对员工职务发明和其他技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的企业内部规章。在人员聘用合同的条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。
一、给关键岗位员工定位
在人力资源管理中常会提到“因人而异”的重要性，要管好人首先须对部门内不同岗位的员工进行分类定位，界定哪些属关键岗位员工。80/20原理告诉我们，部门内20%的关键岗位员工影响着整个部门80%的工作绩效。因此我们要找出那些影响着部门80%绩效的20%的员工，这些岗位的员工就属于关键岗位的员工。
其次，若部门工作会因某一岗位员工的离职而受到较大影响的，也是关键岗位的员工。
另外，不同岗位承担的工作职责大小也是衡量标准之一，如以销售部门为例：北京、上海、广东、浙江、江苏市场往往占有全国市场销售额的80%强，负责这些大市场的业务人员的业绩也就影响到部门80%的绩效，这些人员就属于关键岗位员工。
具体的分类界定工作需要借助科学的方法去分析完成，岗位描述与绩效考核无疑是较为有效的工具。岗位描述将员工的任职资格、工作内容、工作职责与相关部门的工作流程等十分详细的进行了界定。
从岗位描述中我们可以发现不同岗位员工承担的工作量大小、工作职责轻重、对部门工作的重要度，同时运用绩效考核，可以分析出不同岗位员工的绩效差异及对部门绩效的贡献度。岗位描述与绩效考核相结合，并运用80/20原理。那些关键岗位员工就会从部门浮出水面。
在制约、防止关键岗位员工跳槽走人的方法上，给其加薪几乎是十分普遍的做法。加薪固然是最简单、最直接的方法，但用加薪制约员工就好比给病人服用抗生素，具有较大的副作用与后遗症。
因为人的欲望是无止境的，加薪往往给人短暂的兴奋与满足，但明年怎么办？后年如何加？更重要的是如果猎头或者同行要挖人，往往会出比你更具诱惑力的薪水，所以给关键岗位员工加薪虽似乎已成惯例，但经理仍然左右为难，而且还很担心。
二、制约之道 制度先行
制约关键员工的目的是希望他们能长期为企业服务，要产生长期的功效，一个好的制度、机制显然比薪水更重要。
我们都知道马斯洛的需求理论，许多人的身价百亿还拼命工作、创业，其目的主要是为了自我实现，这一点是每个人都需要追求的。自我实现不仅仅在于对金钱的实现，更包括一个人对名誉、身份、权力、地位、成就感等的追求。因此一个企业若能在员工的自我实现方面制定出长期的激励制度，用制度和机制来保证员工的自我实现，那么，就不会整天担心关键岗位员工的流失了。
首先，双轨制晋升。除了薪酬，升迁无望成为员工流动的重要原因。一个普遍现象须引起经理人的注意，即有的员工很优秀、岗位也很关键，如果提拔他升任主管，就感觉他有专业能力但缺乏管理能力，不提拔，员工就会觉得没有发展而离职。一个优秀的业务代表不一定是优秀的销售经理，一名优秀的会计师不一定能胜任财务经理。
要解决这个问题，改变单一的职务晋升制度十分必要，可以考虑“双轨制”。所谓“双轨制”即专业职务晋升制与专业技术职称晋升制两条线。如果员工有管理能力，可以通过专业职务晋升线给予提升，如果有的员工缺乏管理能力，可以从专业技术职称晋升线给予晋升。
以销售岗位为例，我们可以将销售代表分别定为初级销售代表、中级销售代表、资深销售代表直至授予销售师的专业技术职称。
如果能科学灵活的运用好双轨晋升制度，具体操作要注意绩效考核、薪酬制度、升迁制度的有机结合，并特别注意绩效考核的公平性，同时强调以业绩基础的考核制度，相信能有效地帮助员工自我实现，从而大幅减少关键岗位员工的流失率。
其次，提高离职成本。离职成本可定义为硬成本和软成本两方面，所谓硬成本是指离职后需向公司支付一定的违约金、培训补偿金等费用；软成本主要指员工离职的机会成本，例如公司在激励措施上可考虑给予经常性的培训、关键岗位津贴、贷款购房购车、补充商业保险等政策。一旦其离职后，这些待遇也相应烟消云散，员工不得不考虑其为跳槽付出的较大机会成本。在具体操作时要注意软、硬成本的有机结合，通过软成本方面的设置，巧妙地减少硬成本方面制约措施给员工的不良感觉。
再者，商业机密保护协议。关键岗位员工往往掌握一定的公司机密，对此，公司可通过与关键岗位员工签订“商业机密保护协议”等方式做好预防，以避免因关键岗位员工流失造成商业机密泄露问题。具体操作中一定好做好思想沟通工作，告知这是企业一种正常的法制规范管理行为，不存在信不信任的问题，同时需给予员工一定的商业机密保护补贴，以体现对等原则。
最后，储备后续梯队。对于关键的岗位，可在人力资源管理中储备必要的副手，以此作为对关键岗位的后续人力资源储备。若发生关键岗位员工离职，可立即有人接手工作。具体操作中要注意后续梯队副手的个性等尽可能与关键岗位员工互补，避免冲突，同时又可通过互补有效提升关键岗位的工作绩效。
三、制约之高 攻心为上
制度从属“硬件”，人是有灵性和思想的，若在管理中能抓住关键员工的心，则更能解除经理们的担忧，攻心为上的管理有如下几点：
1、变“管理”为“领导”。
传统意义的管理缺乏人性化与激励性，容易使上、下级间产生对立和不愉快。“领导”我们可以将其理解成为带领、指导。作为经理人带领、指导你的员工做好工作，经常性在工作上给予员工必要的帮助与指导，则员工容易对企业产生向心力，现代管理更要求经理人具有培训员工的能力。
2、将功劳给员工，将责任归于己。
作为经理人切忌与员工争功，将责任推给下属，如果这样，员工与经理人离心离德也就再所难免，关键岗位员工更会拂袖而去，记住：要权不要责，则权力必不长久。
3、不要权威要威信。
权威是因你有权而威，威信则是因为一个人的学识、经验、能力、品格等而来，经理人在管理关键岗位员工时，要以理服人而不是以权压人，以理服人的管理在员工心中自然会产生威信，有了威信才能使员工信服，愿意在公司服务。
4、要补台不要拆台。
部门内不同的员工都有各自的优点和缺点。当我们发现关键岗位员工因为缺点而造成的工作失误时，如果一味指责、拆台，那么员工的工作积极性自然大受影响。此时若能用自己的优势想办法帮他补台，则员工会心存感激，其心也就在企业了。
5、制约之妙，在于“营销”
无论选用何种方法制约关键岗位员工，能让他们心甘情愿地接受制约是很重要的。经理人在具体操作过程中不妨选用一些营销学思想。
营销的核心理念在于顾客导向，也就是找出顾客的需求并设法满足他。在具体的管理实践中，经理人不妨将关键岗位员工当作是你的顾客，顾客的需求是多样的，不同员工需求也是有差异的。
经理人不妨经常找关键员工谈谈心，了解他们的心理需求，及时有针对性的调整实施策略，得到了认同后的制度就不容易让人反感。
四、核心员工的动态管理
企业间的竞争归根结底是人才的竞争，更准确的说是核心员工的竞争。企业应当珍惜和管理好这笔宝贵的资源，留住核心员工，否则核心员工的流失也就意味着企业核心能力的流失，进而导致企业利润的流失。更严重的还会使企业陷入困境。对核心员工的管理应注意动态管理表现在两个方面：
（1）加强沟通。同核心员工进行对话、座谈、交流，了解他们的需求和期望，以发现和分析哪些因素能促进留住人才，哪些因素会丧失人才。通过开放式沟通，一方面公司可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，听取员工的改善意见；了解他们对职业发展机会，人际关系和工资等的满意度如何。并对发现的问题及时处理，以不断促进员工的关系，创造良好的工作环境，避免核心员工突然提出辞职情况的出现。
（2）定期评估。每隔一个季度或一年，对公司核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的出勤率、流失率是否突然变大；公司能否吸引到外部的优秀员工加入本公司；同业其它公司在核心员工管理上有什么新动向，市场平均薪酬是否上涨，本公司是否采取了对策等等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。
核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，甚至洞察企业的商业机密。如果在激励措施之外不加以约束和制衡，他们就会跳槽到同业其他公司或离开公司，自己出来创业。由于他们知已知彼，可能变成公司最大的竞争对手，对公司很不利。
用加薪制约员工就好比给病人服用抗生素，具有较大的副作用与后遗症。如果作为部门经理的你能够制约好他们，部门绩效就有了保障，反之，若他们纷纷跳槽走人，则会令部门工作陷入糟糕透顶的境地。因此，如何制约关键岗位的员工，是经理必须修炼的重要管理功课。
适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，使企业为雇用他们而支付过大的人力成本，也可避免核心员工因个人愿望过于膨胀而做出有损于企业利益的行为。这些约束和制衡措施包括：
（1）招聘把关。越来越多的公司认识到如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失，因此科学招聘乃是管理核心员工的第一步。招聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识。
（2）适当分权。不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利，例如：在技术研发中，应该严格管理资料，采用技术小组或团队的形式，注意各技术开发人员的相互协调。高层经理人员中，董事会应避免授给总经理过大的权利，应通过对副总经理的任命来形成分工合作、牵制和竞争的机制。
（3）培养内部人才市场。即形成企业内部的人才培养和选拔制度，给核心人员形成压力和动力，例如对分公司经理的绩效考核指标中可包括一项对优秀下属的发现、培养和选拔，如果分公司经理达不到这项考核要求，他自己就得不到提拔。
（4）注重知识产权及相关法律问题。如对员工职务发明和其他技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的企业内部规章。在人员聘用合同的条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。
一、给关键岗位员工定位
在人力资源管理中常会提到“因人而异”的重要性，要管好人首先须对部门内不同岗位的员工进行分类定位，界定哪些属关键岗位员工。80/20原理告诉我们，部门内20%的关键岗位员工影响着整个部门80%的工作绩效。因此我们要找出那些影响着部门80%绩效的20%的员工，这些岗位的员工就属于关键岗位的员工。
其次，若部门工作会因某一岗位员工的离职而受到较大影响的，也是关键岗位的员工。
另外，不同岗位承担的工作职责大小也是衡量标准之一，如以销售部门为例：北京、上海、广东、浙江、江苏市场往往占有全国市场销售额的80%强，负责这些大市场的业务人员的业绩也就影响到部门80%的绩效，这些人员就属于关键岗位员工。
具体的分类界定工作需要借助科学的方法去分析完成，岗位描述与绩效考核无疑是较为有效的工具。岗位描述将员工的任职资格、工作内容、工作职责与相关部门的工作流程等十分详细的进行了界定。
从岗位描述中我们可以发现不同岗位员工承担的工作量大小、工作职责轻重、对部门工作的重要度，同时运用绩效考核，可以分析出不同岗位员工的绩效差异及对部门绩效的贡献度。岗位描述与绩效考核相结合，并运用80/20原理。那些关键岗位员工就会从部门浮出水面。
在制约、防止关键岗位员工跳槽走人的方法上，给其加薪几乎是十分普遍的做法。加薪固然是最简单、最直接的方法，但用加薪制约员工就好比给病人服用抗生素，具有较大的副作用与后遗症。
因为人的欲望是无止境的，加薪往往给人短暂的兴奋与满足，但明年怎么办？后年如何加？更重要的是如果猎头或者同行要挖人，往往会出比你更具诱惑力的薪水，所以给关键岗位员工加薪虽似乎已成惯例，但经理仍然左右为难，而且还很担心。
二、制约之道 制度先行
制约关键员工的目的是希望他们能长期为企业服务，要产生长期的功效，一个好的制度、机制显然比薪水更重要。
我们都知道马斯洛的需求理论，许多人的身价百亿还拼命工作、创业，其目的主要是为了自我实现，这一点是每个人都需要追求的。自我实现不仅仅在于对金钱的实现，更包括一个人对名誉、身份、权力、地位、成就感等的追求。因此一个企业若能在员工的自我实现方面制定出长期的激励制度，用制度和机制来保证员工的自我实现，那么，就不会整天担心关键岗位员工的流失了。
首先，双轨制晋升。除了薪酬，升迁无望成为员工流动的重要原因。一个普遍现象须引起经理人的注意，即有的员工很优秀、岗位也很关键，如果提拔他升任主管，就感觉他有专业能力但缺乏管理能力，不提拔，员工就会觉得没有发展而离职。一个优秀的业务代表不一定是优秀的销售经理，一名优秀的会计师不一定能胜任财务经理。
要解决这个问题，改变单一的职务晋升制度十分必要，可以考虑“双轨制”。所谓“双轨制”即专业职务晋升制与专业技术职称晋升制两条线。如果员工有管理能力，可以通过专业职务晋升线给予提升，如果有的员工缺乏管理能力，可以从专业技术职称晋升线给予晋升。
以销售岗位为例，我们可以将销售代表分别定为初级销售代表、中级销售代表、资深销售代表直至授予销售师的专业技术职称。
如果能科学灵活的运用好双轨晋升制度，具体操作要注意绩效考核、薪酬制度、升迁制度的有机结合，并特别注意绩效考核的公平性，同时强调以业绩基础的考核制度，相信能有效地帮助员工自我实现，从而大幅减少关键岗位员工的流失率。
其次，提高离职成本。离职成本可定义为硬成本和软成本两方面，所谓硬成本是指离职后需向公司支付一定的违约金、培训补偿金等费用；软成本主要指员工离职的机会成本，例如公司在激励措施上可考虑给予经常性的培训、关键岗位津贴、贷款购房购车、补充商业保险等政策。一旦其离职后，这些待遇也相应烟消云散，员工不得不考虑其为跳槽付出的较大机会成本。在具体操作时要注意软、硬成本的有机结合，通过软成本方面的设置，巧妙地减少硬成本方面制约措施给员工的不良感觉。
再者，商业机密保护协议。关键岗位员工往往掌握一定的公司机密，对此，公司可通过与关键岗位员工签订“商业机密保护协议”等方式做好预防，以避免因关键岗位员工流失造成商业机密泄露问题。具体操作中一定好做好思想沟通工作，告知这是企业一种正常的法制规范管理行为，不存在信不信任的问题，同时需给予员工一定的商业机密保护补贴，以体现对等原则。
最后，储备后续梯队。对于关键的岗位，可在人力资源管理中储备必要的副手，以此作为对关键岗位的后续人力资源储备。若发生关键岗位员工离职，可立即有人接手工作。具体操作中要注意后续梯队副手的个性等尽可能与关键岗位员工互补，避免冲突，同时又可通过互补有效提升关键岗位的工作绩效。
三、制约之高 攻心为上
制度从属“硬件”，人是有灵性和思想的，若在管理中能抓住关键员工的心，则更能解除经理们的担忧，攻心为上的管理有如下几点：
1、变“管理”为“领导”。
传统意义的管理缺乏人性化与激励性，容易使上、下级间产生对立和不愉快。“领导”我们可以将其理解成为带领、指导。作为经理人带领、指导你的员工做好工作，经常性在工作上给予员工必要的帮助与指导，则员工容易对企业产生向心力，现代管理更要求经理人具有培训员工的能力。
2、将功劳给员工，将责任归于己。
作为经理人切忌与员工争功，将责任推给下属，如果这样，员工与经理人离心离德也就再所难免，关键岗位员工更会拂袖而去，记住：要权不要责，则权力必不长久。
3、不要权威要威信。
权威是因你有权而威，威信则是因为一个人的学识、经验、能力、品格等而来，经理人在管理关键岗位员工时，要以理服人而不是以权压人，以理服人的管理在员工心中自然会产生威信，有了威信才能使员工信服，愿意在公司服务。
4、要补台不要拆台。
部门内不同的员工都有各自的优点和缺点。当我们发现关键岗位员工因为缺点而造成的工作失误时，如果一味指责、拆台，那么员工的工作积极性自然大受影响。此时若能用自己的优势想办法帮他补台，则员工会心存感激，其心也就在企业了。
5、制约之妙，在于“营销”
无论选用何种方法制约关键岗位员工，能让他们心甘情愿地接受制约是很重要的。经理人在具体操作过程中不妨选用一些营销学思想。
营销的核心理念在于顾客导向，也就是找出顾客的需求并设法满足他。在具体的管理实践中，经理人不妨将关键岗位员工当作是你的顾客，顾客的需求是多样的，不同员工需求也是有差异的。
经理人不妨经常找关键员工谈谈心，了解他们的心理需求，及时有针对性的调整实施策略，得到了认同后的制度就不容易让人反感。
四、核心员工的动态管理
企业间的竞争归根结底是人才的竞争，更准确的说是核心员工的竞争。企业应当珍惜和管理好这笔宝贵的资源，留住核心员工，否则核心员工的流失也就意味着企业核心能力的流失，进而导致企业利润的流失。更严重的还会使企业陷入困境。对核心员工的管理应注意动态管理表现在两个方面：
（1）加强沟通。同核心员工进行对话、座谈、交流，了解他们的需求和期望，以发现和分析哪些因素能促进留住人才，哪些因素会丧失人才。通过开放式沟通，一方面公司可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，听取员工的改善意见；了解他们对职业发展机会，人际关系和工资等的满意度如何。并对发现的问题及时处理，以不断促进员工的关系，创造良好的工作环境，避免核心员工突然提出辞职情况的出现。
（2）定期评估。每隔一个季度或一年，对公司核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的出勤率、流失率是否突然变大；公司能否吸引到外部的优秀员工加入本公司；同业其它公司在核心员工管理上有什么新动向，市场平均薪酬是否上涨，本公司是否采取了对策等等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。