如何发挥人员最大潜力？（二）——人才选用和招聘..
现代企业人事管理工作在先进的管理模式确定之后，随之应建立一个开放有效而又健全的人力资源系统。一个企业的发展， 首先是启动企业的人力资源系统、企业的人事部(人力资源部)， 为企业的发展不失时机地提供所需要的合格人才和人力，当企业 内部的人力资源不能满足企业发展需要时，就需要从企业外部招 聘录用。
对一个企业来说，以最小的投入去提高生产力的途径之一， 就是建立或改进企业的人事招聘与录用系统。
一、人才素质标准
(一)企业所需人才的基本要求
1. 高管级(帅才)
有决策能力，能作出周密计划，行政能力强，有组织能力。
2.部门级(将才)
懂一定专业知识，能制定业务计划，对部下实施监督，有较 强的组织和指挥能力。
3.分部级
有专业知识，有组织能力和指挥能力，会操作。
4.主管级
有一定指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领员 工共同去完成具体任务。
5.员工一级
能够运用基本知识，从事技术性工作。
6.员工二级
不需要特别的知识，只要熟练程序，在详细的命令下， 从事单纯的、辅助性业务工作。
(二)企业所需人才的类型：
1.领袖型
性格特点：厚重、沉稳、威信高、大度、知人善任、能搞好人际平衡、目标明确、性格坚毅。 缺点：容易固执，为达目的不择手段。 相关岗位：董事长、总经理。
2.军师型
性格特点：机敏、主意多、干练、忠诚、知识丰富、理智、有口才。 缺点：投机，有时失去原则。 相关岗位：总助、市场策划、办公室主任、总经理。
3.先锋型
性格特点：勇于开拓、永远向新方向前进、有想象力。 缺点：看不起别人，容易犯错误。 相关岗位：总经理、副总、技改人员、科研人员、营销人员。
4.外交型
性格特点：头脑机敏、处世灵活、办事干练、关键时能 解决大问题、善于交际、形象气质好。 缺点：不踏实、不遵守纪律，原则性不太强。 相关岗位：总经理、公关人员、办公室人员、总务部负 责人、信用部职员。
5.管家型
性格特点：忠诚、没有野心、能守住已有的管区、有指 挥能力、现实、慎重、忠于职守。 缺点：想象力不强，护短，本位主义。 相关岗位：生产部门负责人、总务人员、仓储人员、科 室负责人。
6.监察型
性格特点：不能指出前途，却能指出陷井，敏感，爱找 毛病和缺点，一般不支持新的动议。 缺点：人际关系不好，令人讨厌。 相关岗位：财会人员、检查人员、纪检人员、保安人员、 技术人员、技术主管人员、总经济师、总会计师、总工程师。
7.操作型
性格特点：踏实执行命令，以技术或知识为本，注重本 职，遵守纪律。 缺点：计较得失，开拓能力不强，胆小，自私。 相关岗位：工人、职员
二、人力资源的培训体系
培训是人力资源管理的基本核心。
任何组织的管理，只 要是涉及人员的聘用、选拔、晋升、培养和工作安排等项工作， 都离不开培训。
(一)培训体系
培训体系通常以各阶层培训和各职能培训作为基础而建 立起来。各阶层培训，是指对经营及管理的各阶层(上层、中层、 基层)而进行的培训。一般可分为：经营干部培训，管理、监督 人员培训，中层骨干员工培训，新员工培训。各职能培训是对 经营管理的各职能(例如：业务、生产、人事、财会、研究开发 等)而进行的培训。
(二)培训种类
培训的种类很多，大体上可分为职前培训、在职培训及 非在职培训等三种。
1.职前培训
职前培训指组织对新进员工分配工作前进行的培训，又 可分为一般性的职前培训和专业性的职前培训。
2.在职培训
在职培训是一种常见的培训方式，员工在培训期间多带 职带薪。在职培训按其性质和目的的不同，又可分为补充学能培 训、人际关系培训、运用智慧思考培训。其中运用智慧思考培训 指各组织为解决有关问题指定那部分员工聚合在一起，激励参加 的员工高度运用智慧与思考，群策群力，提出处理问题的策略、 程序与方法，以协助领导解决问题。
3.非在职培训
是一指组织的员工暂时离开现职、脱产到有关学术机构 或学校以及别的组织参加为期较长的培训。
三、培训方法
1.理论培训
这是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽 管主管人员当中有些已经具备了一定的理论知识，但还需要在深 度和广度上接受进一步的培训。这种培训的具体形式大多采用短 训班、专题讨论会等等，时间都不很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新研究成果，或针对一 些问题在理论上进一步探讨等。
2.职务轮换
职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位 置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得 到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。
3.提升
(1)有计划的提升。
这种方法有助于培养那些有发展前途的， 将来被提拔到更高一级职位上的主管人员。它是按照计划好 的途径，使主管人员经过层层锻炼，从低层逐步提拔到高层。
(2)临时提升。
临时提升是指当某个主管人员因某些原因，假 如度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时，组织指定某个有 培养前途的下级主管人员代理其职务。这样，临时提升就既是一种培养方法，同时对组织来说也是一种方便。
4.设立副职
副职的设立，是要让受训者同有经验的主管人员一道密切工作，后者对于受训人员的发展给予特别的注意。这种副职常常以 助理等头衔出现。
5.研讨会
研讨会是指各有关人员在一起对某些问题进行讨论或决策。通过举行研讨会，组织中的一些上层主管人员与受训者一道讨论 各种重大问题，可以为他们提供一个机会，观察和学习上级主管 人员在处理各类事务时所遵循的原则和具体如何解决各类问题， 取得领导工作的经验。还有许多具体的方法，例如参观考察、案例研究、深造培训等。
总之，各种组织在具体的培训工作中，要因地制宜，根据组 织的特点以及培训人员的特点选择合适的方法，使培训工作真正 取得预期的成效。
对一个企业来说，以最小的投入去提高生产力的途径之一， 就是建立或改进企业的人事招聘与录用系统。
一、人才素质标准
(一)企业所需人才的基本要求
1. 高管级(帅才)
有决策能力，能作出周密计划，行政能力强，有组织能力。
2.部门级(将才)
懂一定专业知识，能制定业务计划，对部下实施监督，有较 强的组织和指挥能力。
3.分部级
有专业知识，有组织能力和指挥能力，会操作。
4.主管级
有一定指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领员 工共同去完成具体任务。
5.员工一级
能够运用基本知识，从事技术性工作。
6.员工二级
不需要特别的知识，只要熟练程序，在详细的命令下， 从事单纯的、辅助性业务工作。
(二)企业所需人才的类型：
1.领袖型
性格特点：厚重、沉稳、威信高、大度、知人善任、能搞好人际平衡、目标明确、性格坚毅。 缺点：容易固执，为达目的不择手段。 相关岗位：董事长、总经理。
2.军师型
性格特点：机敏、主意多、干练、忠诚、知识丰富、理智、有口才。 缺点：投机，有时失去原则。 相关岗位：总助、市场策划、办公室主任、总经理。
3.先锋型
性格特点：勇于开拓、永远向新方向前进、有想象力。 缺点：看不起别人，容易犯错误。 相关岗位：总经理、副总、技改人员、科研人员、营销人员。
4.外交型
性格特点：头脑机敏、处世灵活、办事干练、关键时能 解决大问题、善于交际、形象气质好。 缺点：不踏实、不遵守纪律，原则性不太强。 相关岗位：总经理、公关人员、办公室人员、总务部负 责人、信用部职员。
5.管家型
性格特点：忠诚、没有野心、能守住已有的管区、有指 挥能力、现实、慎重、忠于职守。 缺点：想象力不强，护短，本位主义。 相关岗位：生产部门负责人、总务人员、仓储人员、科 室负责人。
6.监察型
性格特点：不能指出前途，却能指出陷井，敏感，爱找 毛病和缺点，一般不支持新的动议。 缺点：人际关系不好，令人讨厌。 相关岗位：财会人员、检查人员、纪检人员、保安人员、 技术人员、技术主管人员、总经济师、总会计师、总工程师。
7.操作型
性格特点：踏实执行命令，以技术或知识为本，注重本 职，遵守纪律。 缺点：计较得失，开拓能力不强，胆小，自私。 相关岗位：工人、职员
二、人力资源的培训体系
培训是人力资源管理的基本核心。
任何组织的管理，只 要是涉及人员的聘用、选拔、晋升、培养和工作安排等项工作， 都离不开培训。
(一)培训体系
培训体系通常以各阶层培训和各职能培训作为基础而建 立起来。各阶层培训，是指对经营及管理的各阶层(上层、中层、 基层)而进行的培训。一般可分为：经营干部培训，管理、监督 人员培训，中层骨干员工培训，新员工培训。各职能培训是对 经营管理的各职能(例如：业务、生产、人事、财会、研究开发 等)而进行的培训。
(二)培训种类
培训的种类很多，大体上可分为职前培训、在职培训及 非在职培训等三种。
1.职前培训
职前培训指组织对新进员工分配工作前进行的培训，又 可分为一般性的职前培训和专业性的职前培训。
2.在职培训
在职培训是一种常见的培训方式，员工在培训期间多带 职带薪。在职培训按其性质和目的的不同，又可分为补充学能培 训、人际关系培训、运用智慧思考培训。其中运用智慧思考培训 指各组织为解决有关问题指定那部分员工聚合在一起，激励参加 的员工高度运用智慧与思考，群策群力，提出处理问题的策略、 程序与方法，以协助领导解决问题。
3.非在职培训
是一指组织的员工暂时离开现职、脱产到有关学术机构 或学校以及别的组织参加为期较长的培训。
三、培训方法
1.理论培训
这是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽 管主管人员当中有些已经具备了一定的理论知识，但还需要在深 度和广度上接受进一步的培训。这种培训的具体形式大多采用短 训班、专题讨论会等等，时间都不很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新研究成果，或针对一 些问题在理论上进一步探讨等。
2.职务轮换
职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位 置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得 到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。
3.提升
(1)有计划的提升。
这种方法有助于培养那些有发展前途的， 将来被提拔到更高一级职位上的主管人员。它是按照计划好 的途径，使主管人员经过层层锻炼，从低层逐步提拔到高层。
(2)临时提升。
临时提升是指当某个主管人员因某些原因，假 如度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时，组织指定某个有 培养前途的下级主管人员代理其职务。这样，临时提升就既是一种培养方法，同时对组织来说也是一种方便。
4.设立副职
副职的设立，是要让受训者同有经验的主管人员一道密切工作，后者对于受训人员的发展给予特别的注意。这种副职常常以 助理等头衔出现。
5.研讨会
研讨会是指各有关人员在一起对某些问题进行讨论或决策。通过举行研讨会，组织中的一些上层主管人员与受训者一道讨论 各种重大问题，可以为他们提供一个机会，观察和学习上级主管 人员在处理各类事务时所遵循的原则和具体如何解决各类问题， 取得领导工作的经验。还有许多具体的方法，例如参观考察、案例研究、深造培训等。
总之，各种组织在具体的培训工作中，要因地制宜，根据组 织的特点以及培训人员的特点选择合适的方法，使培训工作真正 取得预期的成效。