人才三论待遇感情事业是人才在工作驱动力
人是企业最重要的资源，选对人，用好人，留住人，是企业最关心的问题，也是一项非常富有挑战性的工作。本文由佐佑电子邮件双周刊hr mail三篇短文编辑而成，与您分享识别人才的心得体会，提供选人用人的有效工具，揭示保留人才的关键要点。
选对人：识人感悟
招人难，难在能否真正识别出候选人内在的特质，并准确判断其内在特质是否与岗位要求相一致。在招聘和面试的不断实践中，对此逐渐有些新的感悟。
情景模拟：有景还得有情
在情景模拟中，我们通常的做法，是把应聘者所应聘岗位的工作场景搬过来，测试其行为，以预测其日后的工作表现。有一点可能被忽视了，那就是应聘者的心理感受。同样的场景，应聘者将之视为“测试”，还是日常“工作”，其反应绝然不同。比如测试营业员对待顾客的耐心，测试时自然是人人笑脸相迎，真的工作起来未必是这么回事。
要使测试结果更为有效，就要求识人的人，模拟出来的不应该仅仅是“景”，而且还得有“情”。态度决定行为，面对外在压力的态度，很大程度上影响到应聘者日后的工作绩效。如何把这种外在的压力真正模拟出来，这一点最为关键。仍以营业员为例，决定高绩效的因素，可能包括如何将重复性工作做好、如何从内心找到服务工作的价值、如何与不同性格的同事合作、如何快速调整自己的心理情绪等。依照这些来做模拟，指向就会更明确一些，情景就会更生动一些，而不是依葫芦画瓢，全盘照搬生硬的场景。
潜质判断：专注于对象本身
既然是潜质，必然不会显露于一个人的“外表”，那么又如何透过外表看“潜质”？这似乎是个矛盾。如果行为表现是水上的浮萍，那么潜质就是水下的根，根和浮萍又是如何连为一体？行为和潜质其实并不是割裂的。
判断人的潜质十分困难，很多因素扑面而来，常常迷人耳目。举个例子，如何判断毕业生是否具有领导潜力？性格的活跃性、思考的深刻性，甚至以往生活和学习的背景等，都会影响我们的评估和判断。在这方面，可能很难有一个理性的推导框架，更重要的是用心感受。让自己的心少受外界因素影响，专注于对象本身，尽量更整体更全面地感知，必要时还需加上一点想象。
思考与直觉：两者缺一不可
对于应聘者，我们一方面希望看到他们的思考，深思熟虑的回答；另一方面又希望看到他们的感受，不假思索的反应。思维与直觉，两者缺一不可；只考察其中之一，判断就可能出现偏颇。但要想真的看清楚其中之一，必须排除另一个因素的干扰。
对于前者，我们要尽可能少受知识因素的影响。观点和结论的完美程度，是思考和知识双重作用的结果。能不能撇开知识来考察思维？难在知识和思考不是完全独立的，更多的知识往往会刺激更多的思维方式。比如，人民币加息之后中国经济走势如何？熟悉金融知识的人肯定会比其他人有更高的思考起点和更多的思考路径。因此，可以比较的是一种思考的基础能力。
对于后者，我们要力争避免受到思维因素的影响。比如，想了解应聘者的理想和价值观，我们期望听到的是发自内心的声音，而不是经过分析比较之后，迎合面试官的“更好”的答案。因此，提问的方式很关键，单刀直入可能很难达到效果，旁敲侧击、曲径通幽是一途，激发共鸣、真情流露亦是一途。
用好人：“人才潜值指数”
我们创建一个“人才潜值指数”的概念，来衡量一个人为组织创造价值的潜在能力。人才潜值指数越高，越能为组织创造长期稳定的高绩效。人才潜值指数的高低，取决于人才的能力、热情、价值观与组织的整体匹配程度，可以用公式表示如下：
人才潜值指数＝“事和”指数*“心和”指数*“人和”指数
其中，“事和”指是否有能力独立完成工作，取决于个人具备的能力是否与岗位要求的能力相符合；“心和”指是否拥有持续的工作激情，取决于个人内心的需求是否与岗位特点相适应；“人和”指是否能获得团队成员的支持，取决于个人信奉的价值观是否与组织的核心价值观相和谐。
能力也好，工作激情也罢，存在着高低之分；因此，事和指数、心和指数的取值区间可定为[0，100]。而价值观不仅存在高低之分，还有可能与组织价值观根本对立，对组织造成负面影响；因此，人和指数可取负值，其区间可定为[-100,100]。三者是乘法关系，而非加法关系，目的是鲜明体现各个影响因素对最终结果的影响程度。
这一公式，可以用于选人，判断一个人是否适合于一个组织。而更重要的是用于用人，分析个人工作绩效高低的原因，找出改进的方向。现实中常见的例子是，一个很聪明的人，其工作绩效却不如资质平平的人。用上述公式来分析，其原因可能是将其放在了不合适的岗位上，事和指数偏低；或者是由于管理者激励不足导致缺乏工作热情，心和指数偏低；又或者是价值观的和谐度不够，人和指数偏低。利用上述公式，进行解构式的分析，可以找出绩效偏低的真正原因，并采取相应对策，帮助其改进绩效、改善素质。
应用这一公式时，要充分考虑企业不同的阶段特点和岗位要求。可参照把握如下原则：
创业型企业更应关注“人和”，成熟型企业更应关注“事和”。创业型企业处于无组织的状态，管理相对粗放，真正力量源自人心的团结而非专业的整合，这种团结并不是靠制度维系，而是靠成员间的相互信任和共同追求。所以，创业型企业更需要志同道合之辈，同甘共苦之人。换句话，也就是更关注“人和”，关注组织成员与组织价值观的和谐。而成熟型企业建立了比较完备的管理机制，更多地靠制度维系，在价值观方面具备更大的包容度，更关注任职者是否具备适应岗位要求的工作能力，对“事和”的关注程度相对较高。
岗位级别越高，越应关注“人和”；越低，越应关注“心和”。岗位级别越高，手中掌握的资源越多，人为影响带来的破坏程度越高，因此对“德”的要求高过对“才”的要求；对于低级别岗位，工作相对简单，对能力的要求不高，但需要长期保持较高的工作热情。民营企业引进外资企业的职业经理人，之所以不成功，往往是对“人和”关注不够；而很多企业的基层服务人员流动率过高，导致服务质量下滑，其中一个原因就是忽略了“心和”的重要性。
风险规避型岗位更应关注“人和”，机会创造型岗位更应关注“事和”。风险规避型岗位是指一旦做不好就会造成很大损失的岗位，如财务、采购等，这类岗位一般都会找“可靠”或可信赖的人来担任，即使能力稍差一些；而机会创造型岗位是指做好了能创造更大价值的岗位，如管理、营销、研发等，这类岗位要求任职者具有出色的工作能力。
留住人：企业留人之根本
国内稍有几分成色的人才，总是在市场上跳来跳去，猎头生意竟然做到了主管层次；作为雇主的企业，在苦苦寻求留人良策。其实，频频跳槽对谁都不是好事，人才自身素质不见得有长进，企业的直接损失和机会成本却大增。问题出在哪儿？具体个案复杂多样，我们试着找找一般规律，从而找到留人的根本所在。
关于保留人才，国内企业界最流行一句话：待遇留人，感情留人，事业留人。其中隐含着这样的假设：待遇、感情和事业，是人才在企业工作的驱动力，也是人才对企业的期望性需求。这个假设虽不算完满，也基本上抓住了关键。
待遇常常是企业留人的第一招，无论国企还是民企，为了留住(包括吸引)紧缺而重要的人才，在外部市场诱惑与人才价值实现的双重夹击下，待遇节节攀升乃至不断突破内部薪资框架。待遇越来越丰厚，待遇组合——工资、福利、奖金、股权期权等——越来越丰富，可能奏效于一时。但仅凭高待遇，很难真正起到激励作用，很难长久地留住人才之心。如果只用待遇留人，那恶意挖角者只要开出更高的待遇，就可能轻而易举地将人才猎取。
钱的确不是万能的，企业更加重视“感情留人”，这大概包括两个层次：大的感情指企业文化，以人为本、尊重人才、人尽其才的机制和氛围，自然会博得人才的好感；小的感情指私人感情，企业各级领导有爱才惜才之心，表现出关心人才、用好人才的行为，相信会赢得人才的信任。人才说到底是人，有理性的一面，也有感性的一面；若是动了真感情，确实能增加几分归属感和凝聚力。感情容易奏效却并不可靠，尤其私人化的感情关系更不牢靠。
人才需要获得职业发展，以实现价值回报；越优秀的人才越渴求发展，越期望拥有更大的发展空间，以满足个人的成就欲。这对企业提出了要求：为人才提供“事业”机会。唯有企业可持续发展，并“事业”有成，人才才有发展空间，才有成就事业的机会。如此看来，“事业留人”几乎是不得已而为之。就算不得已也罢，只要人才有了事业心，就会安心地在企业工作，这正是企业所期望的。随之而来的问题是：如何让人才坚定自己的事业心？
人才自觉不自觉地设定着自己的发展预期，一旦判定在此企业实现不了预期目标时，就可能会跳槽到彼企业——虽然彼企业的预期也并不清晰。因此，企业要想留住人才特别是长期保留关键人才，就要明确相对清晰的事业理念——使命、愿景、核心价值观；设置相对稳定的治理结构——股东、董事会、经营层；设计相对清晰的人才机制——培养、激励、发展，从而建立起人才对本企业更为稳定和清晰的预期，使人才对本企业的长期可持续发展充满信心，并且心甘情愿与企业共同成长、共度难关、共享事业。
无恒产者无恒心，能清晰地预见到若干年后自己的生活状态，这大大超越了“待遇留人”的意义。而稳定的理念、架构和机制的发动，远远胜于“感情留人”的驱动，因为人毕竟更乐于主动地做出选择。至于“事业留人”，关键是企业把“事业”清晰化，而且始终坚定不移，既让人看明白，也让人深信不疑。但最最关键的，还是企业与人和谐一体，扎扎实实做好工作。否则，所谓的“企业留人”就成了伪命题。
选对人：识人感悟
招人难，难在能否真正识别出候选人内在的特质，并准确判断其内在特质是否与岗位要求相一致。在招聘和面试的不断实践中，对此逐渐有些新的感悟。
情景模拟：有景还得有情
在情景模拟中，我们通常的做法，是把应聘者所应聘岗位的工作场景搬过来，测试其行为，以预测其日后的工作表现。有一点可能被忽视了，那就是应聘者的心理感受。同样的场景，应聘者将之视为“测试”，还是日常“工作”，其反应绝然不同。比如测试营业员对待顾客的耐心，测试时自然是人人笑脸相迎，真的工作起来未必是这么回事。
要使测试结果更为有效，就要求识人的人，模拟出来的不应该仅仅是“景”，而且还得有“情”。态度决定行为，面对外在压力的态度，很大程度上影响到应聘者日后的工作绩效。如何把这种外在的压力真正模拟出来，这一点最为关键。仍以营业员为例，决定高绩效的因素，可能包括如何将重复性工作做好、如何从内心找到服务工作的价值、如何与不同性格的同事合作、如何快速调整自己的心理情绪等。依照这些来做模拟，指向就会更明确一些，情景就会更生动一些，而不是依葫芦画瓢，全盘照搬生硬的场景。
潜质判断：专注于对象本身
既然是潜质，必然不会显露于一个人的“外表”，那么又如何透过外表看“潜质”？这似乎是个矛盾。如果行为表现是水上的浮萍，那么潜质就是水下的根，根和浮萍又是如何连为一体？行为和潜质其实并不是割裂的。
判断人的潜质十分困难，很多因素扑面而来，常常迷人耳目。举个例子，如何判断毕业生是否具有领导潜力？性格的活跃性、思考的深刻性，甚至以往生活和学习的背景等，都会影响我们的评估和判断。在这方面，可能很难有一个理性的推导框架，更重要的是用心感受。让自己的心少受外界因素影响，专注于对象本身，尽量更整体更全面地感知，必要时还需加上一点想象。
思考与直觉：两者缺一不可
对于应聘者，我们一方面希望看到他们的思考，深思熟虑的回答；另一方面又希望看到他们的感受，不假思索的反应。思维与直觉，两者缺一不可；只考察其中之一，判断就可能出现偏颇。但要想真的看清楚其中之一，必须排除另一个因素的干扰。
对于前者，我们要尽可能少受知识因素的影响。观点和结论的完美程度，是思考和知识双重作用的结果。能不能撇开知识来考察思维？难在知识和思考不是完全独立的，更多的知识往往会刺激更多的思维方式。比如，人民币加息之后中国经济走势如何？熟悉金融知识的人肯定会比其他人有更高的思考起点和更多的思考路径。因此，可以比较的是一种思考的基础能力。
对于后者，我们要力争避免受到思维因素的影响。比如，想了解应聘者的理想和价值观，我们期望听到的是发自内心的声音，而不是经过分析比较之后，迎合面试官的“更好”的答案。因此，提问的方式很关键，单刀直入可能很难达到效果，旁敲侧击、曲径通幽是一途，激发共鸣、真情流露亦是一途。
用好人：“人才潜值指数”
我们创建一个“人才潜值指数”的概念，来衡量一个人为组织创造价值的潜在能力。人才潜值指数越高，越能为组织创造长期稳定的高绩效。人才潜值指数的高低，取决于人才的能力、热情、价值观与组织的整体匹配程度，可以用公式表示如下：
人才潜值指数＝“事和”指数*“心和”指数*“人和”指数
其中，“事和”指是否有能力独立完成工作，取决于个人具备的能力是否与岗位要求的能力相符合；“心和”指是否拥有持续的工作激情，取决于个人内心的需求是否与岗位特点相适应；“人和”指是否能获得团队成员的支持，取决于个人信奉的价值观是否与组织的核心价值观相和谐。
能力也好，工作激情也罢，存在着高低之分；因此，事和指数、心和指数的取值区间可定为[0，100]。而价值观不仅存在高低之分，还有可能与组织价值观根本对立，对组织造成负面影响；因此，人和指数可取负值，其区间可定为[-100,100]。三者是乘法关系，而非加法关系，目的是鲜明体现各个影响因素对最终结果的影响程度。
这一公式，可以用于选人，判断一个人是否适合于一个组织。而更重要的是用于用人，分析个人工作绩效高低的原因，找出改进的方向。现实中常见的例子是，一个很聪明的人，其工作绩效却不如资质平平的人。用上述公式来分析，其原因可能是将其放在了不合适的岗位上，事和指数偏低；或者是由于管理者激励不足导致缺乏工作热情，心和指数偏低；又或者是价值观的和谐度不够，人和指数偏低。利用上述公式，进行解构式的分析，可以找出绩效偏低的真正原因，并采取相应对策，帮助其改进绩效、改善素质。
应用这一公式时，要充分考虑企业不同的阶段特点和岗位要求。可参照把握如下原则：
创业型企业更应关注“人和”，成熟型企业更应关注“事和”。创业型企业处于无组织的状态，管理相对粗放，真正力量源自人心的团结而非专业的整合，这种团结并不是靠制度维系，而是靠成员间的相互信任和共同追求。所以，创业型企业更需要志同道合之辈，同甘共苦之人。换句话，也就是更关注“人和”，关注组织成员与组织价值观的和谐。而成熟型企业建立了比较完备的管理机制，更多地靠制度维系，在价值观方面具备更大的包容度，更关注任职者是否具备适应岗位要求的工作能力，对“事和”的关注程度相对较高。
岗位级别越高，越应关注“人和”；越低，越应关注“心和”。岗位级别越高，手中掌握的资源越多，人为影响带来的破坏程度越高，因此对“德”的要求高过对“才”的要求；对于低级别岗位，工作相对简单，对能力的要求不高，但需要长期保持较高的工作热情。民营企业引进外资企业的职业经理人，之所以不成功，往往是对“人和”关注不够；而很多企业的基层服务人员流动率过高，导致服务质量下滑，其中一个原因就是忽略了“心和”的重要性。
风险规避型岗位更应关注“人和”，机会创造型岗位更应关注“事和”。风险规避型岗位是指一旦做不好就会造成很大损失的岗位，如财务、采购等，这类岗位一般都会找“可靠”或可信赖的人来担任，即使能力稍差一些；而机会创造型岗位是指做好了能创造更大价值的岗位，如管理、营销、研发等，这类岗位要求任职者具有出色的工作能力。
留住人：企业留人之根本
国内稍有几分成色的人才，总是在市场上跳来跳去，猎头生意竟然做到了主管层次；作为雇主的企业，在苦苦寻求留人良策。其实，频频跳槽对谁都不是好事，人才自身素质不见得有长进，企业的直接损失和机会成本却大增。问题出在哪儿？具体个案复杂多样，我们试着找找一般规律，从而找到留人的根本所在。
关于保留人才，国内企业界最流行一句话：待遇留人，感情留人，事业留人。其中隐含着这样的假设：待遇、感情和事业，是人才在企业工作的驱动力，也是人才对企业的期望性需求。这个假设虽不算完满，也基本上抓住了关键。
待遇常常是企业留人的第一招，无论国企还是民企，为了留住(包括吸引)紧缺而重要的人才，在外部市场诱惑与人才价值实现的双重夹击下，待遇节节攀升乃至不断突破内部薪资框架。待遇越来越丰厚，待遇组合——工资、福利、奖金、股权期权等——越来越丰富，可能奏效于一时。但仅凭高待遇，很难真正起到激励作用，很难长久地留住人才之心。如果只用待遇留人，那恶意挖角者只要开出更高的待遇，就可能轻而易举地将人才猎取。
钱的确不是万能的，企业更加重视“感情留人”，这大概包括两个层次：大的感情指企业文化，以人为本、尊重人才、人尽其才的机制和氛围，自然会博得人才的好感；小的感情指私人感情，企业各级领导有爱才惜才之心，表现出关心人才、用好人才的行为，相信会赢得人才的信任。人才说到底是人，有理性的一面，也有感性的一面；若是动了真感情，确实能增加几分归属感和凝聚力。感情容易奏效却并不可靠，尤其私人化的感情关系更不牢靠。
人才需要获得职业发展，以实现价值回报；越优秀的人才越渴求发展，越期望拥有更大的发展空间，以满足个人的成就欲。这对企业提出了要求：为人才提供“事业”机会。唯有企业可持续发展，并“事业”有成，人才才有发展空间，才有成就事业的机会。如此看来，“事业留人”几乎是不得已而为之。就算不得已也罢，只要人才有了事业心，就会安心地在企业工作，这正是企业所期望的。随之而来的问题是：如何让人才坚定自己的事业心？
人才自觉不自觉地设定着自己的发展预期，一旦判定在此企业实现不了预期目标时，就可能会跳槽到彼企业——虽然彼企业的预期也并不清晰。因此，企业要想留住人才特别是长期保留关键人才，就要明确相对清晰的事业理念——使命、愿景、核心价值观；设置相对稳定的治理结构——股东、董事会、经营层；设计相对清晰的人才机制——培养、激励、发展，从而建立起人才对本企业更为稳定和清晰的预期，使人才对本企业的长期可持续发展充满信心，并且心甘情愿与企业共同成长、共度难关、共享事业。
无恒产者无恒心，能清晰地预见到若干年后自己的生活状态，这大大超越了“待遇留人”的意义。而稳定的理念、架构和机制的发动，远远胜于“感情留人”的驱动，因为人毕竟更乐于主动地做出选择。至于“事业留人”，关键是企业把“事业”清晰化，而且始终坚定不移，既让人看明白，也让人深信不疑。但最最关键的，还是企业与人和谐一体，扎扎实实做好工作。否则，所谓的“企业留人”就成了伪命题。