消除激励不当的负面效应
人们对激励在人力资源开发中的作用总是充分肯定的，而对激励中可能出现的负面效应，往往缺乏深刻的认识。其实，激励的价值形态有三种：一是正价值，二是零价值，三是负价值。所谓负价值是指激励的结果不仅未激发被激励者的积极性，反而使其滋生了不良心理和行为，如被激励者物质欲望的膨胀、被激励者与其他人员的对立、相关人群的积极性受挫等。如何认识和消除激励的负面效应，是一个理论性和实践性并重的现实课题。
一、消除激励点太集中引起的负面效应
许多组织拥有特殊的“明星”，其集“万千宠爱于一身”，享有劳模、先进工作者、新长征突击手、改革标兵等诸多荣誉，特殊津贴、工资晋级、奖金、分房等也少不了他们，且往往是一旦成名，便终身拥有。不可否认，这样的人物是组织名牌战略的一个重要组成部分，对塑造企业形象具有十分重要的意义。但独木难支，成功者的背后必定有许许多多的幕后英雄在默默奉献，组织的发展毕竟要靠全体成员，殊荣独享的结果必然会影响众人划浆的热情。
另外，激励的目光不要总盯住先进人群，任何组织中的人群都有左、中、右之分，而且往往是中间大两头小的“橄榄型”结构，如果忽略了中游人物和落后者，将严重影响组织的全面进步。因此也应关注中游人物和落后者，要能敏锐地感觉到他们的进步，用适当的方式肯定他们的进步，他们也许达不到晋级、加工资、表彰等正式的大奖，也可以用一些灵活的方式来激励，如领导者以个人的名义邀请其一起吃顿便饭、送点小礼品、让其参加较为重要的工作等。
总之，激励要符合正态分布的原则，不能过分集中在极少数人身上，避免出现多者拥有得愈多、少者拥有得愈少的“马太效应”，以免冷落了众人，影响众人的积极性，而是要在抓重点的同时兼顾一般，要关注各类人群，对不同的对象灵活地采用各种激励方式，唯有如此，才能调动组织全体人员的积极性，促进组织的全面发展。
二、消除激励面太宽引起的负面效应
目标激励、参与激励和关怀激励当然是越广泛越好，而报酬激励和荣誉激励却不宜面太宽，否则会产生一系列负面效应。
报酬激励和荣誉激励的面太宽有三点副作用：一是增加了组织的管理成本。众多的组织成员被奖励，且奖励额要使被奖励者有满足感，仅纯物质的报酬激励已使组织的花费相当可观，再加上与荣誉激励相配套的物质奖励，使得许多组织难堪重负。二是降低了激励的成效。得奖的面越广就意味着奖励标准越低，甚至会使人觉得许多被奖励者被人为“拔高”，让人看低奖励的价值，因此，众多被奖励者的感觉仅仅是喝了一碗“大锅粥”，如此激励充其量只起到赫茨伯格所称的“保健因素”的作用。三是容易形成对立面。奖励的面越广就会使未被奖励者越孤立，对其批评和惩罚的含义也就越明显，这种方式很容易伤人自尊心，产生逆反心理，甚至可能产生对立情绪，使未被奖励者与组织对立，与被奖励者对立。在人群素质不高的组织里，这种副作用尤为突出。
激励的宽度是以有效性为衡量标准的，应根据情况灵活掌握。如果组织的财力有限，就相应缩小奖励幅度，确保部分重点；如果组织的财力雄厚，则可选择设立基本奖（保健因素），再为少数人设立等级奖（激励因素）；如果组织里的大多数成员确实很优秀，可以授予集体奖，而不宜大面积地表彰个人。激励的宽度是否恰当，可用三个标准来衡量，一是否调动了真正优秀者的积极性；二是否能调动大多数成员的积极性；三是否打击了未被奖励者的积极性。
三、消除频率太高、高度太大引起的负面效应
一本再精彩的书如果天天看，也会变得平淡无奇。对成员的激励也是如此。激励的频率太高反而会使人因反复刺激而麻木，对所得到的奖励并不特别在意，反而产生思维定势，一有点成绩就等着“奖赏”，得不到奖赏就没精打采，进而可能改变工作的动机，将获奖作为工作的核心动机，逐步淡化奉献意识，将工作当成与组织讨价还价的资本。实施激励也是有科学性和艺术性的，激励不是为了“完全满足”相关对象，而仅仅是提供“部分满足”。因此，激励太大，强度太大会产生三种不良后果：一是刺激了被激励者的胃口，人的欲望是无穷的，而凭我国大部分组织的现有实力是无法全面满足的；二是会使被激励者产生不安的心理，担心领了重奖便会产生人际关系的不平衡；三是增加了组织的管理成本，使许多资金本来就较紧张的组织背上了新的包袱。时下一些组织盲目“跟风”搞巨额“重奖”，结果是被奖者不敢接受，未被奖者意见颇大。激励也是一种投资，投资的时机和投资的额度都十分重要，要克服“强投入的激励才能有高产出”和“激励多多益善”的片面认识，适时适度地投入。从投入时机来看，应在工作最困难的时候、在最松懈的时候、在最能产生“群体效应”的时候。从投入的量来看，既要考虑被奖者的贡献，也应考虑其他成员的接受能力，要让被激励者心安理得，让其他人羡慕而非嫉妒，最终使组织获得更高的回报。
四、消除缺乏公开性、透明度造成的负面效应
神秘的“红包”曾经一度在各行各业中相当流行，现在这种情况已不多见了。但缺乏公开性和透明度的奖励，仍以不同的方式存在着，突出表现在三个方面：奖励对象和奖励数额大多由领导人“钦定”；中层以上干部常常能以各种名义获得数目不详的奖金和其它福利；对成绩显著的成员只是在私下场合给予表扬和奖励。评先进应让员工广泛参与，参与的过程本身就是教育激励的过程，同时也可避免因“钦定”而带来的逆反心理。奖金如果不公开，就无法让群众判断是否公平，就会引起种种猜测和流言，即使是合理的奖金也会使群众产生抵触情绪。部下做出了成绩，领导人却不在公开场合对他说“干得不错”，也不在表彰大会上将新房钥匙交给他，而是在非正式场合私下进行，这会使被奖励者在感到温暖的同时感到疑惑--莫非自己是见不得人的“丑媳妇”？
激励的目的有三个：一是使当事人产生新的动力；二是激发其他成员的斗志；三是树立榜样，弘扬先进文化。所以，激励应增强公开性和透明度：要公开、公正地确定奖励对象，尽可能让广大成员参与相关活动，充分尊重民意；要公开、合理地确定奖励额度，以贡献定额度，排除地位、人情、关系等人为因素干扰，接受各方监督；要大张旗鼓地进行表彰，让被奖励者披红挂彩，上广播，上光荣榜，上主席台。
五、消除缺乏一致性引起的负面效应
亚当斯的公平理论告诉我们，被激励者不仅在意自己所得到的绝对价值，更关心相对价值比，也就是与别人获得的相应价值和历史上的相应价值比较，如果自己的所得低于相对价值，就会感到不公平，积极性会大受影响。不一致的表现主要有两种形式：一是前重后轻，如因领导人的变更，前任领导制定的奖励标准被大幅度降低。二是因人而异，相同的成绩分别给予不同的激励，如不计较报酬的人可能被给得少，叫得响的人给得多，或因感情、地位、影响力的不同而“看人下菜碟儿”。前重后轻给人的感觉是工作的重要性被打了折，成果的价值也打了折，前后一比使人心理不平衡。因此也就较少有人愿意用不打折的行动去换得打折的奖励。因人而异的结果是伤害了当事人的自尊心，也打击了众多的普通员工的积极性，客观上不鼓励人们做老实人，等于告诉部下：最重要的不是如何工作，而是如何“做人”。
消除不一致的根本办法是尽可能将激励制度化、规范化，要制定出客观标准，对各项指标要量化，对不能量化的内容要建立相应的对照体系，如某项革新能带来多少利润，就按利润的比例提取奖金，如果是精神文明的功绩，则可类推出相当于几等奖，按奖的等级给予奖励。这样就能消除各种人为的因素，确保激励的客观性、公正性、准确性、连续性和稳定性。
六、消除物质与精神失衡造成的负面效应
在古典管理时期，人被视为“经济人”，直至霍桑试验后人们才有“社会人”“自动人”和“复杂人”等更深刻的认识。我国许多组织在经历了漫长的“精神激励万能”的时期后，却又回归到“物质激励万能”的怪圈，过分迷信物质刺激，干好了就给钱，干不好就扣钱，组织与成员的关系被简化成劳资关系，这就削弱了成员的“主人公”意识，培养了“雇工意识”，客观上诱发了“多给钱多干活，少给钱少干活，不给钱不干活”的思想。
另一方面，我国许多组织对高级人才的激励却又过分偏重于精神激励，物质激励不到位。应该肯定，中国式的精神奖励形式多样、内涵丰富，如各种荣誉称号、上电视、登报纸、当选人大代表等，确实也满足了较高层次的精神需求，但与精神激励相比，物质激励显得苍白无力，无论是政治家、企业家，还是各类技术专家，都很难得到与之业绩相应的物质奖励，他们听到的常常是“要有奉献精神”之类的要求和“组织感谢你们”之类的鼓励。精神激励越是热闹，越显得物质激励缺乏力度，“二律背反”的结果会导致部分高级人才心理失重和行为失常，于是，一些人便设法获得“灰色”收入和寻求“在职消费”。
物质和精神是激励前进的两只轮子，缺一不可，哪一只轮子力度不够都会翻车。那种把普通成员当成“经济人”，把高级管理者当成“精神人”的假设是片面的。激励中一定要“两手抓”，找准物质与精神的最佳结合点，通过报酬激励、关怀激励、参与激励、表彰激励、信息激励、目标激励等多种方式的立体组合，满足各层次成员的归属感、荣誉感、成就感、安全感和物质需求。
一、消除激励点太集中引起的负面效应
许多组织拥有特殊的“明星”，其集“万千宠爱于一身”，享有劳模、先进工作者、新长征突击手、改革标兵等诸多荣誉，特殊津贴、工资晋级、奖金、分房等也少不了他们，且往往是一旦成名，便终身拥有。不可否认，这样的人物是组织名牌战略的一个重要组成部分，对塑造企业形象具有十分重要的意义。但独木难支，成功者的背后必定有许许多多的幕后英雄在默默奉献，组织的发展毕竟要靠全体成员，殊荣独享的结果必然会影响众人划浆的热情。
另外，激励的目光不要总盯住先进人群，任何组织中的人群都有左、中、右之分，而且往往是中间大两头小的“橄榄型”结构，如果忽略了中游人物和落后者，将严重影响组织的全面进步。因此也应关注中游人物和落后者，要能敏锐地感觉到他们的进步，用适当的方式肯定他们的进步，他们也许达不到晋级、加工资、表彰等正式的大奖，也可以用一些灵活的方式来激励，如领导者以个人的名义邀请其一起吃顿便饭、送点小礼品、让其参加较为重要的工作等。
总之，激励要符合正态分布的原则，不能过分集中在极少数人身上，避免出现多者拥有得愈多、少者拥有得愈少的“马太效应”，以免冷落了众人，影响众人的积极性，而是要在抓重点的同时兼顾一般，要关注各类人群，对不同的对象灵活地采用各种激励方式，唯有如此，才能调动组织全体人员的积极性，促进组织的全面发展。
二、消除激励面太宽引起的负面效应
目标激励、参与激励和关怀激励当然是越广泛越好，而报酬激励和荣誉激励却不宜面太宽，否则会产生一系列负面效应。
报酬激励和荣誉激励的面太宽有三点副作用：一是增加了组织的管理成本。众多的组织成员被奖励，且奖励额要使被奖励者有满足感，仅纯物质的报酬激励已使组织的花费相当可观，再加上与荣誉激励相配套的物质奖励，使得许多组织难堪重负。二是降低了激励的成效。得奖的面越广就意味着奖励标准越低，甚至会使人觉得许多被奖励者被人为“拔高”，让人看低奖励的价值，因此，众多被奖励者的感觉仅仅是喝了一碗“大锅粥”，如此激励充其量只起到赫茨伯格所称的“保健因素”的作用。三是容易形成对立面。奖励的面越广就会使未被奖励者越孤立，对其批评和惩罚的含义也就越明显，这种方式很容易伤人自尊心，产生逆反心理，甚至可能产生对立情绪，使未被奖励者与组织对立，与被奖励者对立。在人群素质不高的组织里，这种副作用尤为突出。
激励的宽度是以有效性为衡量标准的，应根据情况灵活掌握。如果组织的财力有限，就相应缩小奖励幅度，确保部分重点；如果组织的财力雄厚，则可选择设立基本奖（保健因素），再为少数人设立等级奖（激励因素）；如果组织里的大多数成员确实很优秀，可以授予集体奖，而不宜大面积地表彰个人。激励的宽度是否恰当，可用三个标准来衡量，一是否调动了真正优秀者的积极性；二是否能调动大多数成员的积极性；三是否打击了未被奖励者的积极性。
三、消除频率太高、高度太大引起的负面效应
一本再精彩的书如果天天看，也会变得平淡无奇。对成员的激励也是如此。激励的频率太高反而会使人因反复刺激而麻木，对所得到的奖励并不特别在意，反而产生思维定势，一有点成绩就等着“奖赏”，得不到奖赏就没精打采，进而可能改变工作的动机，将获奖作为工作的核心动机，逐步淡化奉献意识，将工作当成与组织讨价还价的资本。实施激励也是有科学性和艺术性的，激励不是为了“完全满足”相关对象，而仅仅是提供“部分满足”。因此，激励太大，强度太大会产生三种不良后果：一是刺激了被激励者的胃口，人的欲望是无穷的，而凭我国大部分组织的现有实力是无法全面满足的；二是会使被激励者产生不安的心理，担心领了重奖便会产生人际关系的不平衡；三是增加了组织的管理成本，使许多资金本来就较紧张的组织背上了新的包袱。时下一些组织盲目“跟风”搞巨额“重奖”，结果是被奖者不敢接受，未被奖者意见颇大。激励也是一种投资，投资的时机和投资的额度都十分重要，要克服“强投入的激励才能有高产出”和“激励多多益善”的片面认识，适时适度地投入。从投入时机来看，应在工作最困难的时候、在最松懈的时候、在最能产生“群体效应”的时候。从投入的量来看，既要考虑被奖者的贡献，也应考虑其他成员的接受能力，要让被激励者心安理得，让其他人羡慕而非嫉妒，最终使组织获得更高的回报。
四、消除缺乏公开性、透明度造成的负面效应
神秘的“红包”曾经一度在各行各业中相当流行，现在这种情况已不多见了。但缺乏公开性和透明度的奖励，仍以不同的方式存在着，突出表现在三个方面：奖励对象和奖励数额大多由领导人“钦定”；中层以上干部常常能以各种名义获得数目不详的奖金和其它福利；对成绩显著的成员只是在私下场合给予表扬和奖励。评先进应让员工广泛参与，参与的过程本身就是教育激励的过程，同时也可避免因“钦定”而带来的逆反心理。奖金如果不公开，就无法让群众判断是否公平，就会引起种种猜测和流言，即使是合理的奖金也会使群众产生抵触情绪。部下做出了成绩，领导人却不在公开场合对他说“干得不错”，也不在表彰大会上将新房钥匙交给他，而是在非正式场合私下进行，这会使被奖励者在感到温暖的同时感到疑惑--莫非自己是见不得人的“丑媳妇”？
激励的目的有三个：一是使当事人产生新的动力；二是激发其他成员的斗志；三是树立榜样，弘扬先进文化。所以，激励应增强公开性和透明度：要公开、公正地确定奖励对象，尽可能让广大成员参与相关活动，充分尊重民意；要公开、合理地确定奖励额度，以贡献定额度，排除地位、人情、关系等人为因素干扰，接受各方监督；要大张旗鼓地进行表彰，让被奖励者披红挂彩，上广播，上光荣榜，上主席台。
五、消除缺乏一致性引起的负面效应
亚当斯的公平理论告诉我们，被激励者不仅在意自己所得到的绝对价值，更关心相对价值比，也就是与别人获得的相应价值和历史上的相应价值比较，如果自己的所得低于相对价值，就会感到不公平，积极性会大受影响。不一致的表现主要有两种形式：一是前重后轻，如因领导人的变更，前任领导制定的奖励标准被大幅度降低。二是因人而异，相同的成绩分别给予不同的激励，如不计较报酬的人可能被给得少，叫得响的人给得多，或因感情、地位、影响力的不同而“看人下菜碟儿”。前重后轻给人的感觉是工作的重要性被打了折，成果的价值也打了折，前后一比使人心理不平衡。因此也就较少有人愿意用不打折的行动去换得打折的奖励。因人而异的结果是伤害了当事人的自尊心，也打击了众多的普通员工的积极性，客观上不鼓励人们做老实人，等于告诉部下：最重要的不是如何工作，而是如何“做人”。
消除不一致的根本办法是尽可能将激励制度化、规范化，要制定出客观标准，对各项指标要量化，对不能量化的内容要建立相应的对照体系，如某项革新能带来多少利润，就按利润的比例提取奖金，如果是精神文明的功绩，则可类推出相当于几等奖，按奖的等级给予奖励。这样就能消除各种人为的因素，确保激励的客观性、公正性、准确性、连续性和稳定性。
六、消除物质与精神失衡造成的负面效应
在古典管理时期，人被视为“经济人”，直至霍桑试验后人们才有“社会人”“自动人”和“复杂人”等更深刻的认识。我国许多组织在经历了漫长的“精神激励万能”的时期后，却又回归到“物质激励万能”的怪圈，过分迷信物质刺激，干好了就给钱，干不好就扣钱，组织与成员的关系被简化成劳资关系，这就削弱了成员的“主人公”意识，培养了“雇工意识”，客观上诱发了“多给钱多干活，少给钱少干活，不给钱不干活”的思想。
另一方面，我国许多组织对高级人才的激励却又过分偏重于精神激励，物质激励不到位。应该肯定，中国式的精神奖励形式多样、内涵丰富，如各种荣誉称号、上电视、登报纸、当选人大代表等，确实也满足了较高层次的精神需求，但与精神激励相比，物质激励显得苍白无力，无论是政治家、企业家，还是各类技术专家，都很难得到与之业绩相应的物质奖励，他们听到的常常是“要有奉献精神”之类的要求和“组织感谢你们”之类的鼓励。精神激励越是热闹，越显得物质激励缺乏力度，“二律背反”的结果会导致部分高级人才心理失重和行为失常，于是，一些人便设法获得“灰色”收入和寻求“在职消费”。
物质和精神是激励前进的两只轮子，缺一不可，哪一只轮子力度不够都会翻车。那种把普通成员当成“经济人”，把高级管理者当成“精神人”的假设是片面的。激励中一定要“两手抓”，找准物质与精神的最佳结合点，通过报酬激励、关怀激励、参与激励、表彰激励、信息激励、目标激励等多种方式的立体组合，满足各层次成员的归属感、荣誉感、成就感、安全感和物质需求。