危机管理:“六条军诫”与“三不政策”
打牢根基杜绝隐患以预防
知无不言开诚布公以应对
危机是“一时爆发”的，但也是“长期造就”的，所以说，平时没有危机意识、不懂危机管理的企业，就像建在沙滩上的大厦一样，是不稳固，没有竞争力的，一个小浪过来，就有可能在倾刻间倒塌。因此企业要防患于未然，经常进行制度性的定期检查薄弱环节，铲除隐患，以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决。同时，在企业的危机管理中，也是有一定规律可以遵循的。
想要免走麦城，且记“六条军诫”
利润最大为根本
作为管理者，无论你平时应用什么危机管理理论，都必须遵循以下基本戒律：追求利益最大。稍懂得经济学的人都知道，企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。不以利润最大化为目标，以及不通过合理利润方式来实现，企业的发展就潜伏巨大的危机。
曾经名闻天下的郑州亚细亚， 就是因为采取一种与其它企业截然不同的，所谓“战略家风范”的方式而失败。亚细亚平时，很是热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡，它认为这是“战略家风范，不争蝇头小利”，结果是营业额一个亿一个亿地往上窜，而利润却从没有超过1000 万元。这种不逐利“战略家风范”式管理，在企业大厦倒塌前早就种下了祸根。
夯实基础管理
海尔的“抗斜坡球”认为，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，企业内部职工中可能出现的惰性等，形成了对球体向下压力。如果没有一个向上，大于它的推力，球就就会往下滑。对于企业来讲，这个向上的推力就是平时要强化“基础管理”。
还是亚细亚，后来人们发现，当它已开业9年的时候，竟还没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向它借款800万元，只需跟总裁打声口头招呼即可，而不需办任何手续。由于财务等基础管理不牢靠，缺乏必要的自稳机制和“免疫”机制，亚细亚就如同建立在沙滩上的房子，外部冲击一来，企业就应声而倒。
以诚信拼天下
没有诚信，企业根本不可能建立足市场，在美国出版的《百万富翁的智慧》一书中，对美国1300万富翁的成功的秘诀调查表明，诚信被摆在了第一位。是的，企业如果不想“过把瘾就死”，就必须把诚信摆在立业的首位。秦池的川酒勾兑、三株的虚假广告、飞龙的虚假伟哥、南德的虚张声势..最后都一个不少地在人间蒸发。事实表明，缺乏诚信，是企业潜在的最大危机。
追名更要有实
企业如果不只是想“挖第一桶金”，而追求可持续发展， 那么，脱离“有实”的“追名”，就是自掘坟墓。因为追名会造成过大的市场预期，当企业不能提供与名气相称的产品和服务时，就不能产生持久的市场忠诚度；当企业出现一点信誉风险时，客户就会有极度上当受骗的感觉，市场就会地动山摇。在这方面，秦池的失败最有说服力。当时秦池当了央视广告标王，名气如日中天，出现了巨大的产品市场需求，但因其没有足够的生产能力，加上“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道，秦池几乎是一夜间而轰然倒塌。
完善市场生态
市场生态就是企业与供应商、客户、竞争者、金融机构、社区、政府、媒体等建立的市场生态链关系，企业与他们之间不仅仅是竞争关系，而且还是一种依存与合作关系。企业平时脱离或破坏市场生态链的作法，是十分危险的：瀛海威因对联机服务实行收费制，使用了一套与市场上流行的互联网tcp/ip 不同的通信流程，使自己成为独立于市场生态链的孤岛；三株、飞龙“顶”了媒体，最终就注定他们要被媒体“顶”出局，因为企业的成功与失败的背后，都有媒体在起着引爆和推波助澜的；巨人因为诋毁竞争者娃哈哈集团，最后公开向竞争者道歉，也成为自己滑坡的一个转折点。
必须量力而行
企业的能力是企业决策的依据，有些可以通过市场交换而迅速获得，有些如核心能力则不能从市场获取，只能靠企业长期创造，所以，企业在没有自己的金刚钻之前，最好别急于去揽瓷器活。三株在创立的短短三年时间内，就在全国各地注册了600个子公司，成立了2000 个办事处，促销人员超过15 万，总部根本无法消除员工大量发生违规行为；亚细亚在创办四年时间内，也是先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店均不自量力，而造成开业之日，即亏损之时。
从容应对危机：需依“三不政策”
危机，每个企业都不愿意看到，但又都不能完全避免。企业运营时面临的环境分为常态和危机两种，在危机状态下，企业的管理是完全不同于常态的。所以说，每个现代企业都必须学会如何应对可抗或不可抗的“危机的爆发”，以便使自己免于一劫，或变“危”险为商“机”。
正视问题，不学“非洲鸵鸟”
在现代社会里，人们对组织的社会责任提出了更高的期望。所以倘若一个组织在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不向公众表明态度，只能招致外界的更大反感，只会损失更多。所以当危机爆发的时候，企业必须在最短时间做出最快的反应，才能掌握主动权。如果你不主动去填补信息真空， 在互联网时代，流言和小道消息就会泛滥，不利的舆论会给你带来更大的损害。也就是说，面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，忘了自己大大的屁股正露在外面，自欺欺人地以为，那样别人就什么都看不见自己了。其实，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。
2003 年，关于“富士走私和富士施乐走私”的传闻在坊间流传，而后关于“富士走私”新闻不断被传媒曝光， 而此时的富士一直以沉默作答，不肯说明事情的来龙去脉，不主动与媒体和公众沟通，大有企图蒙混过关之意。但事与愿违，两个星期后，北京开头揭露这一消息的那家报纸，与广州等国内几大媒体进行了大规模追踪报道，有的还配有社评性的评论，使“富士走私”事件在更大更深的传播到了社会，从而加深了危机。
开诚布公，不可去“挤牙膏”
对大多数企业来说，危机发生时他们不会当“鸵鸟”，他们多多少少会向外做出说明，只可惜，这些企业大都不是开诚布公，一古脑儿地勇敢承认自己的一切错误，而是被动地，像“挤牙膏” 似的，每次一点一点地应付外界的质询与诘问，使人们更产生恐惧与怀疑， 给组织信誉带来致命打击，甚至消亡。 人非圣贤，孰能无过？在危机事件发生后，一个企业如有诚意，敢于向消费者提供，甚至外界还不知的信息， 并做出最彻底负责，而不是“挤牙膏” 的应付，是会在最大的限度上赢得人们原谅的。
1994 年年底，英特尔公司发生了问题芯片事件。引发这场危机的根本原因，源自最初英特尔将公共关系问题当成了技术问题来解决，它忽略了用户的感受，随之而来的媒体和公众的批评铺天盖地。最终，当英特尔公司面对那些群情激奋的用户表示，愿意更换芯片时，居然只有1%～3%用户真的来换芯片。其实，人们并非真的要更换芯片，他们只要求，如果他想换就能换就行了。
人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是当事人对事情的态度。
一个声音，不能“七嘴八舌”
中国有句古话叫三人成虎，讲的就是人多嘴杂的可怕。在现实生活中，由一人说出的话，经过多人传播后都会变了样，更何况话从多人口出。所以，当企业在危机中要对外说话时，必须先明确怎么去说，谁来说，跟谁说，内部要确定统一的发言人，如果董事长一个表态，总经理又是一个表态，基层员工再来表个态，那么事情只会越弄越糟。 因为危机的不确定性，紧急关头， 组织内部的人员很难立刻对危机达成共识。所以，越是危机时刻，越要首先明确企业中谁是组织对外信息发布的惟一出口，由这个人在第一时间传递出最适当的信息。
在2003 年7 月底， sony 彩电“召回”风波时，该公司就指定新闻发言人，整个对外的声音只有索尼中国公司高级公关经理李曦， 保证了与媒体信息沟通的统一性和畅通性，给广大媒体提供了一个可靠的信息源，使媒体尽可能获得全面的信息，避免了各类无根据猜测的产生，挽回了公司形象。
知无不言开诚布公以应对
危机是“一时爆发”的，但也是“长期造就”的，所以说，平时没有危机意识、不懂危机管理的企业，就像建在沙滩上的大厦一样，是不稳固，没有竞争力的，一个小浪过来，就有可能在倾刻间倒塌。因此企业要防患于未然，经常进行制度性的定期检查薄弱环节，铲除隐患，以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决。同时，在企业的危机管理中，也是有一定规律可以遵循的。
想要免走麦城，且记“六条军诫”
利润最大为根本
作为管理者，无论你平时应用什么危机管理理论，都必须遵循以下基本戒律：追求利益最大。稍懂得经济学的人都知道，企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。不以利润最大化为目标，以及不通过合理利润方式来实现，企业的发展就潜伏巨大的危机。
曾经名闻天下的郑州亚细亚， 就是因为采取一种与其它企业截然不同的，所谓“战略家风范”的方式而失败。亚细亚平时，很是热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡，它认为这是“战略家风范，不争蝇头小利”，结果是营业额一个亿一个亿地往上窜，而利润却从没有超过1000 万元。这种不逐利“战略家风范”式管理，在企业大厦倒塌前早就种下了祸根。
夯实基础管理
海尔的“抗斜坡球”认为，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，企业内部职工中可能出现的惰性等，形成了对球体向下压力。如果没有一个向上，大于它的推力，球就就会往下滑。对于企业来讲，这个向上的推力就是平时要强化“基础管理”。
还是亚细亚，后来人们发现，当它已开业9年的时候，竟还没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向它借款800万元，只需跟总裁打声口头招呼即可，而不需办任何手续。由于财务等基础管理不牢靠，缺乏必要的自稳机制和“免疫”机制，亚细亚就如同建立在沙滩上的房子，外部冲击一来，企业就应声而倒。
以诚信拼天下
没有诚信，企业根本不可能建立足市场，在美国出版的《百万富翁的智慧》一书中，对美国1300万富翁的成功的秘诀调查表明，诚信被摆在了第一位。是的，企业如果不想“过把瘾就死”，就必须把诚信摆在立业的首位。秦池的川酒勾兑、三株的虚假广告、飞龙的虚假伟哥、南德的虚张声势..最后都一个不少地在人间蒸发。事实表明，缺乏诚信，是企业潜在的最大危机。
追名更要有实
企业如果不只是想“挖第一桶金”，而追求可持续发展， 那么，脱离“有实”的“追名”，就是自掘坟墓。因为追名会造成过大的市场预期，当企业不能提供与名气相称的产品和服务时，就不能产生持久的市场忠诚度；当企业出现一点信誉风险时，客户就会有极度上当受骗的感觉，市场就会地动山摇。在这方面，秦池的失败最有说服力。当时秦池当了央视广告标王，名气如日中天，出现了巨大的产品市场需求，但因其没有足够的生产能力，加上“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道，秦池几乎是一夜间而轰然倒塌。
完善市场生态
市场生态就是企业与供应商、客户、竞争者、金融机构、社区、政府、媒体等建立的市场生态链关系，企业与他们之间不仅仅是竞争关系，而且还是一种依存与合作关系。企业平时脱离或破坏市场生态链的作法，是十分危险的：瀛海威因对联机服务实行收费制，使用了一套与市场上流行的互联网tcp/ip 不同的通信流程，使自己成为独立于市场生态链的孤岛；三株、飞龙“顶”了媒体，最终就注定他们要被媒体“顶”出局，因为企业的成功与失败的背后，都有媒体在起着引爆和推波助澜的；巨人因为诋毁竞争者娃哈哈集团，最后公开向竞争者道歉，也成为自己滑坡的一个转折点。
必须量力而行
企业的能力是企业决策的依据，有些可以通过市场交换而迅速获得，有些如核心能力则不能从市场获取，只能靠企业长期创造，所以，企业在没有自己的金刚钻之前，最好别急于去揽瓷器活。三株在创立的短短三年时间内，就在全国各地注册了600个子公司，成立了2000 个办事处，促销人员超过15 万，总部根本无法消除员工大量发生违规行为；亚细亚在创办四年时间内，也是先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店均不自量力，而造成开业之日，即亏损之时。
从容应对危机：需依“三不政策”
危机，每个企业都不愿意看到，但又都不能完全避免。企业运营时面临的环境分为常态和危机两种，在危机状态下，企业的管理是完全不同于常态的。所以说，每个现代企业都必须学会如何应对可抗或不可抗的“危机的爆发”，以便使自己免于一劫，或变“危”险为商“机”。
正视问题，不学“非洲鸵鸟”
在现代社会里，人们对组织的社会责任提出了更高的期望。所以倘若一个组织在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不向公众表明态度，只能招致外界的更大反感，只会损失更多。所以当危机爆发的时候，企业必须在最短时间做出最快的反应，才能掌握主动权。如果你不主动去填补信息真空， 在互联网时代，流言和小道消息就会泛滥，不利的舆论会给你带来更大的损害。也就是说，面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，忘了自己大大的屁股正露在外面，自欺欺人地以为，那样别人就什么都看不见自己了。其实，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。
2003 年，关于“富士走私和富士施乐走私”的传闻在坊间流传，而后关于“富士走私”新闻不断被传媒曝光， 而此时的富士一直以沉默作答，不肯说明事情的来龙去脉，不主动与媒体和公众沟通，大有企图蒙混过关之意。但事与愿违，两个星期后，北京开头揭露这一消息的那家报纸，与广州等国内几大媒体进行了大规模追踪报道，有的还配有社评性的评论，使“富士走私”事件在更大更深的传播到了社会，从而加深了危机。
开诚布公，不可去“挤牙膏”
对大多数企业来说，危机发生时他们不会当“鸵鸟”，他们多多少少会向外做出说明，只可惜，这些企业大都不是开诚布公，一古脑儿地勇敢承认自己的一切错误，而是被动地，像“挤牙膏” 似的，每次一点一点地应付外界的质询与诘问，使人们更产生恐惧与怀疑， 给组织信誉带来致命打击，甚至消亡。 人非圣贤，孰能无过？在危机事件发生后，一个企业如有诚意，敢于向消费者提供，甚至外界还不知的信息， 并做出最彻底负责，而不是“挤牙膏” 的应付，是会在最大的限度上赢得人们原谅的。
1994 年年底，英特尔公司发生了问题芯片事件。引发这场危机的根本原因，源自最初英特尔将公共关系问题当成了技术问题来解决，它忽略了用户的感受，随之而来的媒体和公众的批评铺天盖地。最终，当英特尔公司面对那些群情激奋的用户表示，愿意更换芯片时，居然只有1%～3%用户真的来换芯片。其实，人们并非真的要更换芯片，他们只要求，如果他想换就能换就行了。
人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是当事人对事情的态度。
一个声音，不能“七嘴八舌”
中国有句古话叫三人成虎，讲的就是人多嘴杂的可怕。在现实生活中，由一人说出的话，经过多人传播后都会变了样，更何况话从多人口出。所以，当企业在危机中要对外说话时，必须先明确怎么去说，谁来说，跟谁说，内部要确定统一的发言人，如果董事长一个表态，总经理又是一个表态，基层员工再来表个态，那么事情只会越弄越糟。 因为危机的不确定性，紧急关头， 组织内部的人员很难立刻对危机达成共识。所以，越是危机时刻，越要首先明确企业中谁是组织对外信息发布的惟一出口，由这个人在第一时间传递出最适当的信息。
在2003 年7 月底， sony 彩电“召回”风波时，该公司就指定新闻发言人，整个对外的声音只有索尼中国公司高级公关经理李曦， 保证了与媒体信息沟通的统一性和畅通性，给广大媒体提供了一个可靠的信息源，使媒体尽可能获得全面的信息，避免了各类无根据猜测的产生，挽回了公司形象。