为什么激励会失效？
在现实生活中，管理者经常有这样的困惑——尽管采用了大量的激励政策，为什么员工总不能按我们所希望的、要求的、渴望的方式行事？是激励不够吗？下面一则渔夫、蛇与青蛙的寓言或许能给我们一些启示：
一天，渔夫在船边俯视时，发现一条蛇咬着一只青蛙。他可怜那只青蛙，就俯下身来，轻轻地拿走青蛙。但是，回过头来，他又可怜这条饥饿的蛇。因为没有食物，他只好拿出一瓶威士忌酒，朝蛇的嘴里倒了几滴。蛇快乐地游走了，渔夫也为自己的善行感到快乐。他认为一切都很好，直到几分钟以后，他听到有东西在撞击他的船，朝船下一看，渔夫简直不敢相信，原来蛇又回来了——还咬了两只青蛙。
在现实生活中，渔夫的故事总是一遍又一遍地上演：
我们希望员工都能主动承担工作、需要有更好的成果，但承担工作最多的人总是那些工作效率最高的人，受到责备或批评惩罚最多的也总是那些工作做的最多的人，而那些最会抱怨且光说不做的人和那些看起来最忙碌、工作得最久的人却总是因为失误少和“没有功劳，也有苦劳”的原因得到了更多的奖励。其结果，人人都不愿意承担责任、不愿意提高工作效率，组织里充满着一群似乎非常忙碌的“敬业者”。
我们需要创新，需要有创意的人，但却总是把担子压给那些提出新建议、新方案的人，责罚那些敢于标新立异的人，处罚未能成功的创意，而去奖励那些墨守成规、唯唯诺诺的行为。其结果，没有人敢提新建议、新方案，上班的氛围死气沉沉，可在下班的班车内，僵死的人瞬间苏醒。
我们要求团队精神，却总是奖励团队中的某一个优秀成员而忽视甚至牺牲了他背后的其他人；那些善用人际交往伎俩的人总是较快地得到了提拔，心地善良、工作扎实但不善交往的人却被认为是不合群的人。其结果，团队精神只能是一句时髦的口头禅，该怎么窝里斗还怎么斗。
我们强调忠诚，但却总是付较高的薪水那些威胁要离职的人，而忘了那些正在兢兢业业的人；我们强调诚信，但那些专挑领导喜欢的话说的人总是受到表扬，而那些耿直无私的人总是被视为眼中钉。我们讲以人为本，要提高员工的素质， 却总是用高薪聘请新人，而用一系列规章制度限制内部职工的继续深造。最后只能是外来的和尚赶走了庙里的高僧，留下的都是自己的“亲信”。
我们要求节俭，但却以最大的预算增加幅度来奖励那些将他们所有的资源消耗一尽的人，而时时惦记着压低成本的部门或个人，一旦他们未把当年的预算用完，他们下一年度的预算就会减少。我们要求将事情简化，却奖励那些制定出一大堆规章制度、使事情复杂化和制造琐碎事情的人，而那些默默地节省费用、努力做事，并将琐碎的事情减少到最低限度的人，反而被认为比较没有活力、比较缺乏认同感。其结果，不管是否需要，每个人都拼命地去创造更多的文件、报告、计划、总结，参加开不完的会、制造一大堆报告与备忘录，把预算花个精光。
我们强调对待工作要有长远的、发展的眼光，但各却提供优厚的报酬来奖励能赚取短期利润的人，一位管理人员可以因为赚取短期利润而获得双倍的报酬，而一位顾及长期投资而牺牲短期利润的管理人员可能会发现自己必须另找工作。其结果，人们只有牺牲长远利润，尽可能地扩大短期利润，直至公司的发展停滞。
……
至此，文章开头所讲的管理者的困惑似乎可以解释了：员工之所以不能按我们所希望的、要求的、渴望的方式行事，并不是激励不够，而是激励错了——正确的行为被忽视或被惩罚，而错误的行为却被奖励——就像那个渔夫一样，奖励了错误的事情；像那只蛇一样，因错误的事情而得到奖励。
回过头来，就能发现，寓言给了我们两个深刻的教训：
第一，越奖励的行为，得到的越多。我们得到的，往往不是我们所希望的、要求的、渴望的、或是哀求的，而是我们所奖励的。在任何情况下，人们包括动物都会做对他（它）们最有利的事；职员表现不佳，并不是因为无知、愚蠢或懒惰，他们只是按照各种奖励制度（有显性的文字规章制度，也有隐性的约定俗成或是逐渐形成的群体规范）教他们的道理去做。
第二，在尝试着要做正确的事情时，很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到a，却不经意地奖励b，而且还在困惑为什么会得到b。
因此，在实际的管理过程中，虽然我们无法控制每个人的行为，然而，由于大多数人都会去做受到奖励的事情，所以，我们必须也只有并且能够把握一点——奖励政策。重新审视我们的奖励政策，记住：什么行为是我们所需要的，什么行为就应该是受到奖励的，凡是应该受到奖励的就必须进行奖励。
一天，渔夫在船边俯视时，发现一条蛇咬着一只青蛙。他可怜那只青蛙，就俯下身来，轻轻地拿走青蛙。但是，回过头来，他又可怜这条饥饿的蛇。因为没有食物，他只好拿出一瓶威士忌酒，朝蛇的嘴里倒了几滴。蛇快乐地游走了，渔夫也为自己的善行感到快乐。他认为一切都很好，直到几分钟以后，他听到有东西在撞击他的船，朝船下一看，渔夫简直不敢相信，原来蛇又回来了——还咬了两只青蛙。
在现实生活中，渔夫的故事总是一遍又一遍地上演：
我们希望员工都能主动承担工作、需要有更好的成果，但承担工作最多的人总是那些工作效率最高的人，受到责备或批评惩罚最多的也总是那些工作做的最多的人，而那些最会抱怨且光说不做的人和那些看起来最忙碌、工作得最久的人却总是因为失误少和“没有功劳，也有苦劳”的原因得到了更多的奖励。其结果，人人都不愿意承担责任、不愿意提高工作效率，组织里充满着一群似乎非常忙碌的“敬业者”。
我们需要创新，需要有创意的人，但却总是把担子压给那些提出新建议、新方案的人，责罚那些敢于标新立异的人，处罚未能成功的创意，而去奖励那些墨守成规、唯唯诺诺的行为。其结果，没有人敢提新建议、新方案，上班的氛围死气沉沉，可在下班的班车内，僵死的人瞬间苏醒。
我们要求团队精神，却总是奖励团队中的某一个优秀成员而忽视甚至牺牲了他背后的其他人；那些善用人际交往伎俩的人总是较快地得到了提拔，心地善良、工作扎实但不善交往的人却被认为是不合群的人。其结果，团队精神只能是一句时髦的口头禅，该怎么窝里斗还怎么斗。
我们强调忠诚，但却总是付较高的薪水那些威胁要离职的人，而忘了那些正在兢兢业业的人；我们强调诚信，但那些专挑领导喜欢的话说的人总是受到表扬，而那些耿直无私的人总是被视为眼中钉。我们讲以人为本，要提高员工的素质， 却总是用高薪聘请新人，而用一系列规章制度限制内部职工的继续深造。最后只能是外来的和尚赶走了庙里的高僧，留下的都是自己的“亲信”。
我们要求节俭，但却以最大的预算增加幅度来奖励那些将他们所有的资源消耗一尽的人，而时时惦记着压低成本的部门或个人，一旦他们未把当年的预算用完，他们下一年度的预算就会减少。我们要求将事情简化，却奖励那些制定出一大堆规章制度、使事情复杂化和制造琐碎事情的人，而那些默默地节省费用、努力做事，并将琐碎的事情减少到最低限度的人，反而被认为比较没有活力、比较缺乏认同感。其结果，不管是否需要，每个人都拼命地去创造更多的文件、报告、计划、总结，参加开不完的会、制造一大堆报告与备忘录，把预算花个精光。
我们强调对待工作要有长远的、发展的眼光，但各却提供优厚的报酬来奖励能赚取短期利润的人，一位管理人员可以因为赚取短期利润而获得双倍的报酬，而一位顾及长期投资而牺牲短期利润的管理人员可能会发现自己必须另找工作。其结果，人们只有牺牲长远利润，尽可能地扩大短期利润，直至公司的发展停滞。
……
至此，文章开头所讲的管理者的困惑似乎可以解释了：员工之所以不能按我们所希望的、要求的、渴望的方式行事，并不是激励不够，而是激励错了——正确的行为被忽视或被惩罚，而错误的行为却被奖励——就像那个渔夫一样，奖励了错误的事情；像那只蛇一样，因错误的事情而得到奖励。
回过头来，就能发现，寓言给了我们两个深刻的教训：
第一，越奖励的行为，得到的越多。我们得到的，往往不是我们所希望的、要求的、渴望的、或是哀求的，而是我们所奖励的。在任何情况下，人们包括动物都会做对他（它）们最有利的事；职员表现不佳，并不是因为无知、愚蠢或懒惰，他们只是按照各种奖励制度（有显性的文字规章制度，也有隐性的约定俗成或是逐渐形成的群体规范）教他们的道理去做。
第二，在尝试着要做正确的事情时，很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到a，却不经意地奖励b，而且还在困惑为什么会得到b。
因此，在实际的管理过程中，虽然我们无法控制每个人的行为，然而，由于大多数人都会去做受到奖励的事情，所以，我们必须也只有并且能够把握一点——奖励政策。重新审视我们的奖励政策，记住：什么行为是我们所需要的，什么行为就应该是受到奖励的，凡是应该受到奖励的就必须进行奖励。