为何要雇用让自己不舒服的人？
每个机构都有这样的人：脾气不好，难以相处。对任何一个其他人看来都合情合理的决定，他(她)一定会提出反对；当其他人都得出结论、达成共识时，他(她)还要坚持延长讨论。
试图将企业中的管理团队改变成统一风格是危险的，这会在决策时出现一边倒的意见，使企业陷入固定的运营模式，缺乏创新；风格的形成是长期的结果，相对稳定，要改变也是不现实的，尤其是对职位越高的人，更带着固执。
因此，《金融时报》的一篇文章提醒说，“如果你的团队中有一个成员行为不当，那你就该检查检查，她是否只是个信号，意味着团队里有更深层的问题存在。当然，也有可能该成员就是个傻瓜。”但是，大多数职业经理人看起来都不像傻瓜。
没人喜欢矛盾冲突，但聪明的老板总会雇用令自己不舒服的经理，他会下功夫使不同类别的成员了解他们之间的区别，并用好这种区别。就像在一个篮球队里，身材高大的队员固然受欢迎，矮小一些的看起来好像根本不适合这个团体，无法胜任场上的任何位置。但只要他尽全力做好份内之事，并且同伴们知道他非常灵活，身材矮小又何妨？
美国《快速公司》杂志编辑塞思%26#8226;戈丁在他的《公司进化》中提到一个真实的故事。一位同事走进某快速成长的上市公司ceo的办公室，请示是否能批准成立一个5人小组来负责设计公司急需的下一代产品。他们愿意搬到街对面，找一个租金低一些的办公室工作，并且所有5个人都自愿少拿工资，多拿股票期权，以此来证明他们有信心能开发出确有价值的产品。
这位ceo思考了一分钟，然后说，“我不能让你们几个人做这件事。假如我允许你们做，其他人也都会想来做，那样我们就没有人留下来完成生产原料的任务了。”
这位同事不久便离开了这家公司。这位ceo也许是正确的，但是他错过了一个改变企业行为方式的绝好机会。或许他应该先给这个人做个心理测评，但是显然没有这么充分的时间，这或许是管理的尴尬之处：再好的工具也解决不了当下的问题。
选人%26#8226;用人%26#8226;留住人
选人、用人、留住人，这是一个老生常谈的话题，同时，也是企业管理中一个永恒的话题。
选用有责任心的人
如果我们可以自己决定聘用一个人，我们选人的标准应该是什么？
如果我们只准有一条标准，这条标准应该是什么？
我相信，这唯一的标准应该是责任心。
我们最近准备招聘一个产品经理。很幸运，我们似乎找到了一个十分合格的人选。无论从他的学历、经验、对将要做的事情的理解、兴趣等，他都似乎完美无缺。我们因此准备好了合同，等他来签字。但在此之前发生的一件事，让我们取消了与他可能的合作：
在他答应来公司之后，我们正好有两个客户座谈会，以听取客户对我们产品的建议，我们诚邀他来参加。他答应了。第一次的时候，他没有来，但事先给我们打了一个电话说，原来的公司还有些事没有处理完，必须加班。我们觉得这个人真不错，如果他能这么对待原来的公司，也会这么对待我们的公司。但第二次的时候，他又没有来。而且这一次，连电话都没有打。我们很吃惊。打电话找到他，他说他以为我们会在这之前打电话给他。
也许我们冤枉了一个很有能力的人。
但我还是觉得这是一个正确的决定。
责任心，是一个人对自己的所作所为负责。这是一个人的决定，它几乎无法学习，你也无法强迫。如果一个人没有责任心，他即使有再大的能耐也做不出好的业绩来。
robbins在讲到《管人的真理》时说，在选人的过程中如果有疑虑的话（你不知道选谁更好的话），就选那些有责任心的人。他提到一项心理学家的调查，其结果是发现一个人是外向还是内向，严厉还是随和，开放还是保守以及情绪是否稳定，都和一个人做出的业绩无关。唯一有关的个性特征是一个人是否有责任心。
心理学家发现，让人做出成绩的种种特征都最后可以归结到责任心上面：有责任心的人工作认真，有责任心的人细致，有责任心的人擅长计划，有责任心的人有组织性，有责任心的人工作努力，有责任心的人坚忍不拔，有责任心的人成就导向。
很多的时候，我们并不幸运。我们无法挑选我们的下属。如果下属没有责任心，我们可以培养吗？
我相信，让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人这不是不可能，而是一件十分困难的事情。大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养是更经济、低成本、有效的做法。让一个没有责任心的人变得有责任心，变得勇于承担责任，实际上和想把一个坏人变成好人一样困难。尝试做这样的事情，其收效和教会一个成年人学会乘法口诀差不多。
但我们需要严加区分的是，很多人并不是没有责任心，而是没有表现出责任心。造成这种状况的根本原因是企业的制度（或游戏规则）有问题。如果我们没有有效的激励机制和监控机制（像许多国企大锅饭的做法），一个本来有责任心的人也不会做出负责任的事情来。
因此，我相信许多企业（国有企业以及染上国企病的企业）人浮于事、不负责任的背后，首要的问题不是员工有无责任心的问题，而是我们是否在奖励有责任心的人以及惩罚（最后的手段是解雇）无责任心的人。
用人就要大胆地放权
你是不是经常见到这样的情况：“我的桌上永远放着看不完的文件、报表。我的门外总有员工排队等候我给他们的指令。我的电话、手机总是响个不停，甚至到晚上我也不敢把手机关掉，因为即使到晚上也总有人有事找我。”
这是一个极端不会管理的管理者的真实写照。他没有办法把自己从许多事务中解脱。通常他也没有办法把别人管好。这一类管理者典型的问题是，不知道授权是管理者必须学会的一门功课。
管理者成长的过程中，也许没有什么比授权更让人提心吊胆。我们总是担心下属做不好一件事情。因为担心，大部分人的选择是自己做。但这样做的结果，是你永远成为不了优秀的管理者。
为什么要授权？为什么要把所有下属能独立做的事情都交给他做？因为你有更重要的事情可做。不会授权的人注定要做一些具体的、对企业发展没有大的帮助的事情，而个人的发展也会因此受到限制。我们即使为了自己的升职，也要学会授权！
最明白授权之重要性的莫过于美国的钢铁大王卡耐基。因为他为自己选择了这样一句话作为墓志铭：“这里长眠着一位知道如何让别人做得比他自己更好的人。”
事实上，没有一个优秀的管理者不是授权的高手，我们的职位越高，企业越大，越需要我们学会授权，大量授权，否则你的企业无法成长。
为什么那么多的人不会授权，不愿授权？
我相信一个根本的原因是不信任在作怪。我曾有一个学员朋友，他一直向我抱怨他的老板不给他一个常务副总——哪怕是花1万元的权力。当这位老板出差的时候，把财务章、公章都带在身上。因为他不信任周围的任何一个人。我一点不奇怪这位副总说周围能干的人都走掉了，我唯一奇怪的是为什么他自己还没有走掉。
只有信任，才有授权。一个管理者不愿授权的另一个理由是害怕下属把事情做砸。当我告诉管理者我们要学会授权时，许多人的反应是说不是我不愿授权，而是我周围的人实在是太不能干，我不敢放权给他。但如果你不放权给你的下属，他没有机会成长。所以许多管理者就陷入了这样一个负循环：我不敢授权，所以下属永远没有机会做更大一点的事情。因为没有机会做更大的事情，所以他无法成长。因为他没有成长，所以我无法授权给他。
打破这样一个怪圈的唯一办法是我们作为上司要有勇气冒一些风险，很多时候我们需要闭上眼睛，把一件大事分派给一个下属，尽管我们心里不是100％踏实。如果我们这么做了，大部分情况下，我们会发现下属会以120％的努力回报我们的信任，做出的结果远远超出我们的信任，做出的结果远远超出我们的想象！我们会吃惊地发现，人的潜力竟然可以那么大！这背后的原因，可能是西方人所说的一句话：当上帝给一个人一份困难时，也同时会给他战胜困难的智慧。
有时候，我们的下属做的结果不像我们期望的理想。甚至另外一些时候，下属的错误会让我们蒙受不小的损失。但这种情况下，我们也同样能够发现，我们的下属因为这样一件事变得成熟了，等到下一次做类似事情的时候，他会把它做好。
诚然，授权者必须明了两件事情：一方面，有些事情是无法授权的，有一些事情必须我们自己去做；另一方面，我们要知道给什么人授权到什么程度，也就是管理上的“度”。
但中国管理者当前更严重的问题是不会授权，而不是过分授权。
用良好的心态留住人
如何留住人才？这又是每个管理者都在追求答案的问题。如果你希望我能够告诉你一个一招搞定的办法，你肯定会失望的。
如何留住关键员工，没有捷径可走：我们必须系统地打造一个留人的机制，这个机制的重点可能是以下几个方面：
首先我很赞赏事业留人的说法。我们的企业是不是一个有理想、有使命、有抱负的企业？我们是不是能给这些被称得上人才的人一个足够大的舞台（如果现在不够大，将来可以足够大）？如果是的，我相信你有足够的机会留住人才，哪怕是你给他的报酬并不是最好的。
其次，留住人才的一个并不需要你花费什么的做法，是让他们知道在你的心目中他们是关键人才，你真心希望留住他们。很多时候，一些关键人才走掉仅仅是因为他不知道他在你心目中的地位。许多的管理者不知道对一个人的工作表示认可。告诉人家他做的事情你很满意，是一个便宜却十分有效的留人的手段。
信任一个人也是留人的关键。如何表现你对关键人才的信任？让他参与到重大的管理与决策中来。一个企业要保守很多的秘密，但对关键的人才你通常有必要让他知道你的秘密。虽然你可能多了一些风险，但你赢得的可能是一颗感恩的心。
建立合理、公平的激励机制当然是留人的关键的一环。给什么样的人涨工资、多发奖金、提升职位，是企业导向的重要体现，也是你告诉一个人你是否认为他是关键人才的最直接的办法。
给关键的人才适合他发展的培训机会，是留人的另外一个方面。事实上，许多人（当然不是所有的人，有些人确实只相信“现金”）并不在意一时拿钱多少，但很在意他是否能在一个公司学到真正的本领。
有时，我们需要再往前跨一步，帮助员工进行他的个人职业生涯的设计，帮助他找到最适合他的事情和位置，这同样是留人的手段。
有时，为员工提供创业或参股的机会，也可能是留住关键人才的关键。对许多民营企业来说，这种手段可能是他们战胜外企（外企通常能提供丰厚的薪水、良好的福利以及培训）的唯一手段。
我相信，能否留住人才的关键通常不在于我们使用什么样的手段，而在于我们的心态。
我给你讲一个犹太人的故事：
一个犹太商人的儿子在老子的店里工作。他发现有一个工人在偷东西。他便问自己的父亲，如何惩罚这个偷东西的员工。
父亲告诉他：“给他涨工资。”
儿子吃惊地问父亲：“他偷我们的东西，为什么还要给他涨工资？”
父亲的回答是：“他偷东西，是因为他挣的钱不够。”
我自然不会用这个故事鼓励人偷东西。但我想让我们深思的是，当我们抱怨人才的不忠时，我们想过没有，我们是否给了他足够的报酬和关怀，让他有足够的理由留下来？如果我们解决了这个心态问题，手段、方法是极易找到的。
留住人才的关键，还在于我们自己要清楚我们的领导能力是几级。通常，我们没有能力驾驭比我们领导能力高的人物；一个领导能力大于我们的人，是不会愿意长期接受一个比他领导水平差的人的领导的。知道了这一点，我们又有什么样的办法呢？我们惟一的办法是不停地学习，不断地修炼和提高我们自己的领导能力。
没有靠背的椅子
麦当劳快外店创始人克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。比如说，如果在炎炎烈日与融融空调下，肯定大多数人会选择后者。整天呆在办公室，不到外界走动，世界发生了天翻覆地的变化都不知道，如何把企业经营好？
贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。与其躺在那里耗费时光，不如多出去走动走动，深入基层，了解更多的知识与信息。
作为领导者，可不要滋长员工的惰性哟。
如果人们把安全和维持现状看得比机会、首创精神和士气更为重要，那就很容易产生萎缩和腐朽。
试图将企业中的管理团队改变成统一风格是危险的，这会在决策时出现一边倒的意见，使企业陷入固定的运营模式，缺乏创新；风格的形成是长期的结果，相对稳定，要改变也是不现实的，尤其是对职位越高的人，更带着固执。
因此，《金融时报》的一篇文章提醒说，“如果你的团队中有一个成员行为不当，那你就该检查检查，她是否只是个信号，意味着团队里有更深层的问题存在。当然，也有可能该成员就是个傻瓜。”但是，大多数职业经理人看起来都不像傻瓜。
没人喜欢矛盾冲突，但聪明的老板总会雇用令自己不舒服的经理，他会下功夫使不同类别的成员了解他们之间的区别，并用好这种区别。就像在一个篮球队里，身材高大的队员固然受欢迎，矮小一些的看起来好像根本不适合这个团体，无法胜任场上的任何位置。但只要他尽全力做好份内之事，并且同伴们知道他非常灵活，身材矮小又何妨？
美国《快速公司》杂志编辑塞思%26#8226;戈丁在他的《公司进化》中提到一个真实的故事。一位同事走进某快速成长的上市公司ceo的办公室，请示是否能批准成立一个5人小组来负责设计公司急需的下一代产品。他们愿意搬到街对面，找一个租金低一些的办公室工作，并且所有5个人都自愿少拿工资，多拿股票期权，以此来证明他们有信心能开发出确有价值的产品。
这位ceo思考了一分钟，然后说，“我不能让你们几个人做这件事。假如我允许你们做，其他人也都会想来做，那样我们就没有人留下来完成生产原料的任务了。”
这位同事不久便离开了这家公司。这位ceo也许是正确的，但是他错过了一个改变企业行为方式的绝好机会。或许他应该先给这个人做个心理测评，但是显然没有这么充分的时间，这或许是管理的尴尬之处：再好的工具也解决不了当下的问题。
选人%26#8226;用人%26#8226;留住人
选人、用人、留住人，这是一个老生常谈的话题，同时，也是企业管理中一个永恒的话题。
选用有责任心的人
如果我们可以自己决定聘用一个人，我们选人的标准应该是什么？
如果我们只准有一条标准，这条标准应该是什么？
我相信，这唯一的标准应该是责任心。
我们最近准备招聘一个产品经理。很幸运，我们似乎找到了一个十分合格的人选。无论从他的学历、经验、对将要做的事情的理解、兴趣等，他都似乎完美无缺。我们因此准备好了合同，等他来签字。但在此之前发生的一件事，让我们取消了与他可能的合作：
在他答应来公司之后，我们正好有两个客户座谈会，以听取客户对我们产品的建议，我们诚邀他来参加。他答应了。第一次的时候，他没有来，但事先给我们打了一个电话说，原来的公司还有些事没有处理完，必须加班。我们觉得这个人真不错，如果他能这么对待原来的公司，也会这么对待我们的公司。但第二次的时候，他又没有来。而且这一次，连电话都没有打。我们很吃惊。打电话找到他，他说他以为我们会在这之前打电话给他。
也许我们冤枉了一个很有能力的人。
但我还是觉得这是一个正确的决定。
责任心，是一个人对自己的所作所为负责。这是一个人的决定，它几乎无法学习，你也无法强迫。如果一个人没有责任心，他即使有再大的能耐也做不出好的业绩来。
robbins在讲到《管人的真理》时说，在选人的过程中如果有疑虑的话（你不知道选谁更好的话），就选那些有责任心的人。他提到一项心理学家的调查，其结果是发现一个人是外向还是内向，严厉还是随和，开放还是保守以及情绪是否稳定，都和一个人做出的业绩无关。唯一有关的个性特征是一个人是否有责任心。
心理学家发现，让人做出成绩的种种特征都最后可以归结到责任心上面：有责任心的人工作认真，有责任心的人细致，有责任心的人擅长计划，有责任心的人有组织性，有责任心的人工作努力，有责任心的人坚忍不拔，有责任心的人成就导向。
很多的时候，我们并不幸运。我们无法挑选我们的下属。如果下属没有责任心，我们可以培养吗？
我相信，让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人这不是不可能，而是一件十分困难的事情。大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养是更经济、低成本、有效的做法。让一个没有责任心的人变得有责任心，变得勇于承担责任，实际上和想把一个坏人变成好人一样困难。尝试做这样的事情，其收效和教会一个成年人学会乘法口诀差不多。
但我们需要严加区分的是，很多人并不是没有责任心，而是没有表现出责任心。造成这种状况的根本原因是企业的制度（或游戏规则）有问题。如果我们没有有效的激励机制和监控机制（像许多国企大锅饭的做法），一个本来有责任心的人也不会做出负责任的事情来。
因此，我相信许多企业（国有企业以及染上国企病的企业）人浮于事、不负责任的背后，首要的问题不是员工有无责任心的问题，而是我们是否在奖励有责任心的人以及惩罚（最后的手段是解雇）无责任心的人。
用人就要大胆地放权
你是不是经常见到这样的情况：“我的桌上永远放着看不完的文件、报表。我的门外总有员工排队等候我给他们的指令。我的电话、手机总是响个不停，甚至到晚上我也不敢把手机关掉，因为即使到晚上也总有人有事找我。”
这是一个极端不会管理的管理者的真实写照。他没有办法把自己从许多事务中解脱。通常他也没有办法把别人管好。这一类管理者典型的问题是，不知道授权是管理者必须学会的一门功课。
管理者成长的过程中，也许没有什么比授权更让人提心吊胆。我们总是担心下属做不好一件事情。因为担心，大部分人的选择是自己做。但这样做的结果，是你永远成为不了优秀的管理者。
为什么要授权？为什么要把所有下属能独立做的事情都交给他做？因为你有更重要的事情可做。不会授权的人注定要做一些具体的、对企业发展没有大的帮助的事情，而个人的发展也会因此受到限制。我们即使为了自己的升职，也要学会授权！
最明白授权之重要性的莫过于美国的钢铁大王卡耐基。因为他为自己选择了这样一句话作为墓志铭：“这里长眠着一位知道如何让别人做得比他自己更好的人。”
事实上，没有一个优秀的管理者不是授权的高手，我们的职位越高，企业越大，越需要我们学会授权，大量授权，否则你的企业无法成长。
为什么那么多的人不会授权，不愿授权？
我相信一个根本的原因是不信任在作怪。我曾有一个学员朋友，他一直向我抱怨他的老板不给他一个常务副总——哪怕是花1万元的权力。当这位老板出差的时候，把财务章、公章都带在身上。因为他不信任周围的任何一个人。我一点不奇怪这位副总说周围能干的人都走掉了，我唯一奇怪的是为什么他自己还没有走掉。
只有信任，才有授权。一个管理者不愿授权的另一个理由是害怕下属把事情做砸。当我告诉管理者我们要学会授权时，许多人的反应是说不是我不愿授权，而是我周围的人实在是太不能干，我不敢放权给他。但如果你不放权给你的下属，他没有机会成长。所以许多管理者就陷入了这样一个负循环：我不敢授权，所以下属永远没有机会做更大一点的事情。因为没有机会做更大的事情，所以他无法成长。因为他没有成长，所以我无法授权给他。
打破这样一个怪圈的唯一办法是我们作为上司要有勇气冒一些风险，很多时候我们需要闭上眼睛，把一件大事分派给一个下属，尽管我们心里不是100％踏实。如果我们这么做了，大部分情况下，我们会发现下属会以120％的努力回报我们的信任，做出的结果远远超出我们的信任，做出的结果远远超出我们的想象！我们会吃惊地发现，人的潜力竟然可以那么大！这背后的原因，可能是西方人所说的一句话：当上帝给一个人一份困难时，也同时会给他战胜困难的智慧。
有时候，我们的下属做的结果不像我们期望的理想。甚至另外一些时候，下属的错误会让我们蒙受不小的损失。但这种情况下，我们也同样能够发现，我们的下属因为这样一件事变得成熟了，等到下一次做类似事情的时候，他会把它做好。
诚然，授权者必须明了两件事情：一方面，有些事情是无法授权的，有一些事情必须我们自己去做；另一方面，我们要知道给什么人授权到什么程度，也就是管理上的“度”。
但中国管理者当前更严重的问题是不会授权，而不是过分授权。
用良好的心态留住人
如何留住人才？这又是每个管理者都在追求答案的问题。如果你希望我能够告诉你一个一招搞定的办法，你肯定会失望的。
如何留住关键员工，没有捷径可走：我们必须系统地打造一个留人的机制，这个机制的重点可能是以下几个方面：
首先我很赞赏事业留人的说法。我们的企业是不是一个有理想、有使命、有抱负的企业？我们是不是能给这些被称得上人才的人一个足够大的舞台（如果现在不够大，将来可以足够大）？如果是的，我相信你有足够的机会留住人才，哪怕是你给他的报酬并不是最好的。
其次，留住人才的一个并不需要你花费什么的做法，是让他们知道在你的心目中他们是关键人才，你真心希望留住他们。很多时候，一些关键人才走掉仅仅是因为他不知道他在你心目中的地位。许多的管理者不知道对一个人的工作表示认可。告诉人家他做的事情你很满意，是一个便宜却十分有效的留人的手段。
信任一个人也是留人的关键。如何表现你对关键人才的信任？让他参与到重大的管理与决策中来。一个企业要保守很多的秘密，但对关键的人才你通常有必要让他知道你的秘密。虽然你可能多了一些风险，但你赢得的可能是一颗感恩的心。
建立合理、公平的激励机制当然是留人的关键的一环。给什么样的人涨工资、多发奖金、提升职位，是企业导向的重要体现，也是你告诉一个人你是否认为他是关键人才的最直接的办法。
给关键的人才适合他发展的培训机会，是留人的另外一个方面。事实上，许多人（当然不是所有的人，有些人确实只相信“现金”）并不在意一时拿钱多少，但很在意他是否能在一个公司学到真正的本领。
有时，我们需要再往前跨一步，帮助员工进行他的个人职业生涯的设计，帮助他找到最适合他的事情和位置，这同样是留人的手段。
有时，为员工提供创业或参股的机会，也可能是留住关键人才的关键。对许多民营企业来说，这种手段可能是他们战胜外企（外企通常能提供丰厚的薪水、良好的福利以及培训）的唯一手段。
我相信，能否留住人才的关键通常不在于我们使用什么样的手段，而在于我们的心态。
我给你讲一个犹太人的故事：
一个犹太商人的儿子在老子的店里工作。他发现有一个工人在偷东西。他便问自己的父亲，如何惩罚这个偷东西的员工。
父亲告诉他：“给他涨工资。”
儿子吃惊地问父亲：“他偷我们的东西，为什么还要给他涨工资？”
父亲的回答是：“他偷东西，是因为他挣的钱不够。”
我自然不会用这个故事鼓励人偷东西。但我想让我们深思的是，当我们抱怨人才的不忠时，我们想过没有，我们是否给了他足够的报酬和关怀，让他有足够的理由留下来？如果我们解决了这个心态问题，手段、方法是极易找到的。
留住人才的关键，还在于我们自己要清楚我们的领导能力是几级。通常，我们没有能力驾驭比我们领导能力高的人物；一个领导能力大于我们的人，是不会愿意长期接受一个比他领导水平差的人的领导的。知道了这一点，我们又有什么样的办法呢？我们惟一的办法是不停地学习，不断地修炼和提高我们自己的领导能力。
没有靠背的椅子
麦当劳快外店创始人克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。比如说，如果在炎炎烈日与融融空调下，肯定大多数人会选择后者。整天呆在办公室，不到外界走动，世界发生了天翻覆地的变化都不知道，如何把企业经营好？
贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。与其躺在那里耗费时光，不如多出去走动走动，深入基层，了解更多的知识与信息。
作为领导者，可不要滋长员工的惰性哟。
如果人们把安全和维持现状看得比机会、首创精神和士气更为重要，那就很容易产生萎缩和腐朽。