用活现有人才
今年5月23日中央政治局会议以后，从中央到省委、省政府，再到省委组织部对当前和今后一段时期人才建设都提出了具体的要求。江泽民同志提出“三个代表”、胡锦涛同志提出“党政、经管和科技三支人才队伍建设”、曾庆红同志提出“从党管干部到党管人才”、张学忠同志提出“三个转变”、刘鹏同志提出“打破人才制度的体制性壁垒”和魏宏部长提出的“建设开放的系统”都明确要求要加强人才开发的力度，扎扎实实做好人才培养、吸引和使用这三个环节的工作。而在这三个环节之中，我认为最关键和最重要的就是用活现有人才，即对现有人才资源进行深入挖掘，充分发挥其潜力，做到人尽其才、才尽其用，让各类人才都能在适合的领域内发挥自己的才干。
之所以认为用活现有人才是人才开发最关键和最重要的环节，是基于我们对人才概念的理解以及对我省人才现状的把握：
一、人才概念的相对性
所谓人才，应该是一个相对的概念。实践证明，过去对人才判定时往往单纯注重人的学历特征是具有很大局限性的。战国时期的孟尝君有两个既不能文、又不能武的门客，按常理来说，他们没有什么用，不是人才。但是在特殊的时刻，却为他立下了大功：他们中的一个会钻狗洞，为孟尝君偷来了珍贵的狐皮大衣献给齐王妃；另一个在边关学鸡鸣，让秦军误以为天明而开关放行。而这些，恰恰是孟尝君的其他门客做不到的，你能说他们两个不是人才吗？
因此，我认为，人才需要在比较的过程中和特定的情景之下才能加以判断。凡是能够超过平均水平或适应工作需要的人，就是人才。
能够超过平均水平是指：一个人在其所在的群体中，其能力超过该群体能力的平均水平。这里的群体是一个动态的概念：有的人在此群体能力很强，是人才，但是到了彼群体则可能达不到平均水平，就不再是人才；而能力也是一个或然的概念：一个人可能在某些方面的能力超过了所在群体的平均水平，是人才，而在某些方面则没有达到所在群体的平均水平，就不是人才。
适应工作需要是指：一个人能够完成其工作任务、适应其岗位要求。这同样是一个动态的概念：一个人可能适应某一方面工作的需要，是人才，但是却不能适应另一方面工作的需要，则不是人才。
正是人才所具有的这种相对性与特定性，决定了人才的可逆性与可塑性，从而为人才开发、活用提供了依据。讨论人才概念的现实意义正体现于此。
二、人才缺乏是共有难题
我国人才资源总体缺乏，这正是中央、省委省政府将人才开发工作置于重要战略地位的原因。而相对于我国其他省区，我省的人才资源就显得更加缺乏。
1、人才总量缺乏
从宏观来看，我省人才总量和占总人口的比例大大低于全国平均水平。特别是广大农村地区和老少边穷地区，人才资源极度匮乏。从微观来看，我省企业中人才的数量和质量也低于全国其他地方企业平均水平。
2、人才结构错位
随着我国加入世界贸易组织，商业竞争日趋白热化，经济格局发生根本性转变，新行业、新客户、新技术和新经营模式不断涌现。这导致人才结构滞后，出现错位，跟不上经济发展和产业结构调整的步伐。
3、人才阶段性失衡
企业发展到一定阶段以后，在其扩大经营规模、调整经营方向和兼并收购的一系列活动中，都会遇到人才缺乏的问题；就行业而言，在其高速扩张和发展变化过程中，也会出现现有人才不够和现有人才不能适应新需要的问题。
4、人才尚未被发现
第一是未能发现人才，不能从一定角度、采用一定方式、在恰当的时间和地点发现人才，使人才因此埋没；第二是未能发现人才变化，在现有人才发生变化甚至发生根本性改变的时候，很多用人者不能及时察觉，对人才的印象始终停留在第一印象的思维定势之中；第三就是刘鹏书记提到的由于体制性障碍和体制性壁垒，使本来总量就很少的人才资源，未能得以优化配置、充分发挥其作用。
三、吸引外部人才可能出现的问题
要解决人才缺乏的难题，其办法无外乎两条：其一是大力吸引外部人才；其二就是用好、用活现有人才。就我省而言，引进外部人才（主要指海外留学人才、东部沿海地区人才和外单位优秀人才）存在着一系列的具体困难：
1、难找到
“难找到”说的是外部人才难以寻觅和识别。一方面企业对人才的要求往往具有很强的特定性，因而寻觅起来犹如大海捞针，非常困难；另一方面企业对外部人才信息的了解具有很大的局限性，很难全面、客观地了解外部人才的信息，所以较难辨别和挑选出适合自己需要的人才。
2、成本高
“成本高”是指外部人才引进成本高和给企业带来的风险大。首先，就我省企业而言，来自发达地区的外部人才特别是海外人才的引进成本相当高，企业为此支付的高昂中介和猎头费用远远超出企业内部员工培训的费用；同时，为留住这部分人才，企业需要支付高额报酬，还必须考虑其住房及配偶安置等问题。其次，引进外部人才机会成本高。外部人才虽然在知识和能力上有一定的先进性，但由于其天生的对该企业不了解，往往造成工作绩效不明显，甚至经营失败，企业因此面临着极大风险。第三，若外部人才离职，则损失代价更高。外部人才一般都位居高职，工作一段时间后会掌握企业大量的核心机密、核心关系、核心技术等等，倘若离职，直接为企业带来巨大损失。最后，从组织行为学的观点来看，外部人才的引入在一定程度上堵塞了内部人才的晋升通道，可能带来企业内部人员流失或更可怕的后果：内部人才与外部人才产生矛盾。这给企业带来的无形损失是无可估量的。
3、难适应
“难适应”就是说外部人才和企业难以相互适应。首先是外部人才的理论与企业实际不相适应。外部人才原有经验和理论不一定适应当前企业的需要，特别是必须建立在企业文化土壤之上的管理手段和经营理念等，不可强行移植。这一点已经通过很多“海归派”的经营失败得以验证。其次是外部人才与新的工作岗位不相适应。由于不能适应各种条件变化，很多外部人才在新的岗位上无法发挥其才干。再次是外部人才与企业团队不相适应。一方面外部人才往往不适应陌生的企业文化环境；另一方面外部人才很多时候不能与现有人才打成一片。
世界上大多数企业的兼并失败都包含有以上三个方面的“适应难”，就连美国在线和时代华纳这样的顶级企业的合并也无法免疫，以致合并初期其盈利大幅下降。
4、难放弃
“难放弃”指外部人才的退出会带来很大的负面影响。由于我国职业经理人退出机制在法律和惯例上都很不完善，因而，已成为高管人员，并掌握企业核心资源的外部人才的退出会给企业带来至少两方面的巨大损失：一是造成企业动荡，加剧企业不安定因素，致使企业形象受损，严重的甚至引发企业危机；二是可能导致企业核心商业秘密的泄漏，给企业带来无法挽回的灾难性后果；因此企业在外部人才退出问题上往往左右为难、骑虎难下。
由于人才资源稀缺，外部人才引进又要付出高昂代价，因此，用好、用活现有人才的重要性和必然性就显得更加突出。科学与艺术相结合，对现有人才进行开发、激励和管理不仅仅是一门严谨的科学，同时也是一门高超的艺术。
四、现有人才开发
首先企业应该采用多种手段、通过多种渠道和构建多种机制有效从企业自身员工队伍中发现各类人才。一旦发现人才苗子，就应该适时进行开发，提供教育培训、实践锻炼的机会。
1、教育培训
对于人才苗子，企业可通过学校教育、在职培训、思想工作等方式帮助其充实知识体系、培养实际能力、提高工作成熟度。学校教育作为基础性和普及性的人才开发途径，目标是使人才获得比较系统的知识体系，为以后从事的工作打下良好基础。企业为此应该鼓励员工接受学校再教育，提高其理论知识水平，以不断满足工作需要。在职培训与学校教育最大的区别在于其更加强调能力的提升。在职培训帮助员工发现自身瓶颈，提高应对工作挑战的能力，改善工作绩效，适应具体工作环境的不断发展与变化。思想工作对于人才的影响是潜移默化的。知识和能力培训解决了“把事做正确”的问题，而思想工作要解决“做正确的事”的问题。所以从某种意义上说，思想工作是本，知识能力培训是末。企业加强对员工的思想工作，加强与员工的沟通交流，使员工树立正确的人生观、价值观和养成良好的工作态度是形成健康企业文化的关键所在，是让企业获得前进动力的不竭源泉。
2、实践锻炼
人才就象机器，其价值在于发挥出效能。因此，对人才要给予其实践锻炼机会，通过实习、重用、提拔、轮岗多种手段辨证结合，让人才获取经验，并充分发挥出自己的能力水平。
人才的实践锻炼是一个循序渐进的过程，应该从易到难，从简到繁，在充分树立信心、能力素质全面提高以后，委以重任。实习是从不知到知之，通常针对新员工或新到某一岗位的人才。通过实习，使人才对岗位形成认知，学会如何开展工作，熟悉工作团队、了解企业文化，尽早融入企业之中。重用是增加人才的工作深度，让员工从事的工作更加丰富化，根据著名心理学家frederick herzberg总结的工作丰富化原则，应允许员工有更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动，并提供反馈，以使员工评价和改进自己的工作，直至成为专家。人才和机器又存在着很大的差别：机器的能力和寿命是固定的，而人才则具有可深挖的潜能；机器不能完成超过其负荷的工作，而人才在从事超过其能力的工作以后，其能力水平反而会提高。因此，当人才的水平超过其工作能力的时候，就要及时对其进行提拔，安排其从事工作程序更复杂、责任更大，协调难度更大的工作，必要时配备几名下属，进一步锻炼其沟通、协调、交往和领导等各方面的能力。通常，人才所从事的工作与其能力水平的比例最好是1.2：1，在此比例下，人才会发挥其最大潜力来适应工作，既不会因为能力过剩而不能人尽其才，也不会因为工作压力过大而难以适应。此外，还有一点非常重要：要经常对已提拔的人才进行谆谆告诫，让其戒骄戒躁，保持思想上和政治上的正确性。同时，人才的实践锻炼还是一个不断拓宽领域的过程。例如对人才实行轮岗，通常指横向的职务轮换。这种给实践锻炼形式赋予了人才更多的工作体验，使人才在掌握多种工作技能的同时，也增强了对工作间协作性、关联性的认识，并形成对组织活动更广阔的视角。
五、现有人才激励
作为最经典的激励理论，马斯洛的需要层次理论已经为企业指明了激励现有人才的方法。由于需要层次阶梯递进，当一种需要得以基本满足，下一层次的需要就会成为主导需要。因此，企业所要做的就是：随时了解人才所处的不同需求层次并满足他，使之才智得以淋漓尽致的发挥。
1、报酬递增——物质激励
报酬递增是为满足人才生存和安全的需要。人首先要解决衣食住行，才能谈精神生活和上层建筑，生存和安全是人才最基本的需要，如果它们不能被满足，其他的激励就根本无从谈起，俗话说“先作稻梁谋，再有儿女情”就是这个道理。从企业角度说，让人才能在物质上得到满足是企业的责任，也是企业的神圣义务。但是，物质激励不能作为激励评价的第一指标，孔子曾说过“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安”。企业进行物质激励的同时，应避免物质分割不均而产生混乱与争执，造成不必要的损失。
2、同甘共苦——感情激励
同甘共苦满足的则是人才感情与尊重的需要。尊重人才，关心人才，与人才同甘共苦，人才与企业的感情才会弥笃深厚。成功的企业，其领导人常常身先士卒，与员工同呼吸，共命运。作为“长兄”，而非“老板”，带领员工一起奋斗。他们总是说 “跟我来”，而不是“给我上”。人才因此受之深深吸引并愿意与之共同努力。
3、共同愿景——战略激励
共同愿景满足人才最高层次的需要——自我实现的需要，这是任何人才孜孜以求的目标。当人才有了奋斗的目标，他们才会前仆后继的向着这个目标努力。因此对企业来说，最能激励人才的东西不是财富、也不是权利，而是大家共同的宏伟目标和远大理想。有了共同的志向，人才就会聚在一起，万众一心、风雨同舟，不懈奋斗。
六、现有人才动态管理
为确保人力资源与企业发展之间的动态适应性，企业应有效将吸引与活用相结合，推行人才盘点机制，适时对人才进行考核评价，并参照评价结果采取相应的人才管理措施。
1、吸引与活用相结合
为充分、合理利用人才，企业应坚持内育外聘相结合。一方面是用活现有人才，通过内升机制合理配置现有人才资源，充分调动现有人才的积极性主动性，促进存量人力资源的再利用，降低人力资源的使用成本，提高人才使用效率；另一方面要避免传统家族制企业、凭哥们义气管理的企业容易造成的对外部人才的排斥与阻隔，通过吸引外部人才带来 “鳗鱼效应”，激活现有人才，培育适度竞争。同时要发挥企业文化的“同化作用”，将外部人才“溶解”为自有人才，并使企业文化在“输血”后得以创新。
2、人才队伍分级分类
任何组织都具有一定的组织层次。因此，正确对人才进行分级、分类可为我们的管理指引方向，也可为人才奋斗指明目标。为划定人才阶梯，促进人才不断奋斗，我们依据人才的知识结构、经验、专业技能水平等客观指标体系——即根据人才自身所具备的价值大小对其进行分级，例如分为初级、中级和高级；为提高效能，实现人才自我优化，我们结合人才的具体岗位要求，按人才对企业的产出效益大小对其进行分类——此中包含了一定的主观因素，例如分为优秀、良好、称职和不称职。
3、考核评价与优胜劣汰
在人才的动态管理中，如果价值判定是阶段性起点、产出衡量是是阶段性终点，那么，中间过程则体现为考核评价。
考核是人力资源管理中一个永恒的难题。过去采用的民主评议法其主要缺陷是定性不定量，人为程度高。360度反馈考核的诞生一定程度上弥补了传统民主评议法的缺陷：按照一定权重，通过上级、同级、下级、自身以及客户对人才进行全方位的评价，使评价的准确度大为提高；同时，为促进人才主动改善绩效，以适当的方法及时向被评估人反馈考核结果，而不是为了考核而考核。为克服360度考核依然只是定性考核的缺陷，我们可引入平衡记分卡、关键绩效指标考核、目标管理法等定量考核方法，进一步提高考核的科学性和可行性。
依据考核结果建立恰当的优胜劣汰机制，可为人才改善绩效营造一种外在压力。这方面，“四三三”制和“七二一”法便是两种可资借鉴的动态管理方法。
所谓的“四三三”是指四成稳定、三成相对稳定、三成流动。通过考核，40%的人才其绩效达到或超越了我们的预期，能为企业的持续发展提供进一步的动力，因此一定要保持其稳定，采取事业激励、情感激励以及长效性待遇激励（如期权激励）等办法杜绝或尽量减少其流失；三成相对稳定，是指30%的人才其绩效与我们的预期基本一致，其稳定对于企业的生存和发展具有重要意义。三成流动是指30%绩效不令人满意的人才应进行流动，可在企业内部重新配置，或流出企业。所谓“七二一”是指七成表现一般，二成表现优秀和一成应当淘汰。此方法为美国通用电器公司前总裁杰克·韦尔奇提出。韦尔奇认为，企业最好的员工占20%，自然是首先要留下的，且要进一步激励他们创造更高的价值，多考虑长期激励；70%的员工表现一般，公司应让这些员工知道他们的重要性，激励他们往最好的20%的员工方向发展；另外10%的员工最差，应被公司辞退。这两种评定方法都是动态的，划分“四三三”或“七二一”体现了阶段性评定的结果。
俗话说“千里马常有，伯乐不常在”，也就是说人人都可能是人才，关键在于我们怎样成为伯乐去发现、识别和开发这些人才。对企业而言，重要的不仅是拥有多少人才，更重要地体现为有多少人才被我们发掘、激活；多少人才的积极性得以发挥，价值得以体现，潜力得以爆发。因此，用活现有人才是企业寻求绩效提升现实可行的路径，应该成为企业人才管理工作的中心任务。
之所以认为用活现有人才是人才开发最关键和最重要的环节，是基于我们对人才概念的理解以及对我省人才现状的把握：
一、人才概念的相对性
所谓人才，应该是一个相对的概念。实践证明，过去对人才判定时往往单纯注重人的学历特征是具有很大局限性的。战国时期的孟尝君有两个既不能文、又不能武的门客，按常理来说，他们没有什么用，不是人才。但是在特殊的时刻，却为他立下了大功：他们中的一个会钻狗洞，为孟尝君偷来了珍贵的狐皮大衣献给齐王妃；另一个在边关学鸡鸣，让秦军误以为天明而开关放行。而这些，恰恰是孟尝君的其他门客做不到的，你能说他们两个不是人才吗？
因此，我认为，人才需要在比较的过程中和特定的情景之下才能加以判断。凡是能够超过平均水平或适应工作需要的人，就是人才。
能够超过平均水平是指：一个人在其所在的群体中，其能力超过该群体能力的平均水平。这里的群体是一个动态的概念：有的人在此群体能力很强，是人才，但是到了彼群体则可能达不到平均水平，就不再是人才；而能力也是一个或然的概念：一个人可能在某些方面的能力超过了所在群体的平均水平，是人才，而在某些方面则没有达到所在群体的平均水平，就不是人才。
适应工作需要是指：一个人能够完成其工作任务、适应其岗位要求。这同样是一个动态的概念：一个人可能适应某一方面工作的需要，是人才，但是却不能适应另一方面工作的需要，则不是人才。
正是人才所具有的这种相对性与特定性，决定了人才的可逆性与可塑性，从而为人才开发、活用提供了依据。讨论人才概念的现实意义正体现于此。
二、人才缺乏是共有难题
我国人才资源总体缺乏，这正是中央、省委省政府将人才开发工作置于重要战略地位的原因。而相对于我国其他省区，我省的人才资源就显得更加缺乏。
1、人才总量缺乏
从宏观来看，我省人才总量和占总人口的比例大大低于全国平均水平。特别是广大农村地区和老少边穷地区，人才资源极度匮乏。从微观来看，我省企业中人才的数量和质量也低于全国其他地方企业平均水平。
2、人才结构错位
随着我国加入世界贸易组织，商业竞争日趋白热化，经济格局发生根本性转变，新行业、新客户、新技术和新经营模式不断涌现。这导致人才结构滞后，出现错位，跟不上经济发展和产业结构调整的步伐。
3、人才阶段性失衡
企业发展到一定阶段以后，在其扩大经营规模、调整经营方向和兼并收购的一系列活动中，都会遇到人才缺乏的问题；就行业而言，在其高速扩张和发展变化过程中，也会出现现有人才不够和现有人才不能适应新需要的问题。
4、人才尚未被发现
第一是未能发现人才，不能从一定角度、采用一定方式、在恰当的时间和地点发现人才，使人才因此埋没；第二是未能发现人才变化，在现有人才发生变化甚至发生根本性改变的时候，很多用人者不能及时察觉，对人才的印象始终停留在第一印象的思维定势之中；第三就是刘鹏书记提到的由于体制性障碍和体制性壁垒，使本来总量就很少的人才资源，未能得以优化配置、充分发挥其作用。
三、吸引外部人才可能出现的问题
要解决人才缺乏的难题，其办法无外乎两条：其一是大力吸引外部人才；其二就是用好、用活现有人才。就我省而言，引进外部人才（主要指海外留学人才、东部沿海地区人才和外单位优秀人才）存在着一系列的具体困难：
1、难找到
“难找到”说的是外部人才难以寻觅和识别。一方面企业对人才的要求往往具有很强的特定性，因而寻觅起来犹如大海捞针，非常困难；另一方面企业对外部人才信息的了解具有很大的局限性，很难全面、客观地了解外部人才的信息，所以较难辨别和挑选出适合自己需要的人才。
2、成本高
“成本高”是指外部人才引进成本高和给企业带来的风险大。首先，就我省企业而言，来自发达地区的外部人才特别是海外人才的引进成本相当高，企业为此支付的高昂中介和猎头费用远远超出企业内部员工培训的费用；同时，为留住这部分人才，企业需要支付高额报酬，还必须考虑其住房及配偶安置等问题。其次，引进外部人才机会成本高。外部人才虽然在知识和能力上有一定的先进性，但由于其天生的对该企业不了解，往往造成工作绩效不明显，甚至经营失败，企业因此面临着极大风险。第三，若外部人才离职，则损失代价更高。外部人才一般都位居高职，工作一段时间后会掌握企业大量的核心机密、核心关系、核心技术等等，倘若离职，直接为企业带来巨大损失。最后，从组织行为学的观点来看，外部人才的引入在一定程度上堵塞了内部人才的晋升通道，可能带来企业内部人员流失或更可怕的后果：内部人才与外部人才产生矛盾。这给企业带来的无形损失是无可估量的。
3、难适应
“难适应”就是说外部人才和企业难以相互适应。首先是外部人才的理论与企业实际不相适应。外部人才原有经验和理论不一定适应当前企业的需要，特别是必须建立在企业文化土壤之上的管理手段和经营理念等，不可强行移植。这一点已经通过很多“海归派”的经营失败得以验证。其次是外部人才与新的工作岗位不相适应。由于不能适应各种条件变化，很多外部人才在新的岗位上无法发挥其才干。再次是外部人才与企业团队不相适应。一方面外部人才往往不适应陌生的企业文化环境；另一方面外部人才很多时候不能与现有人才打成一片。
世界上大多数企业的兼并失败都包含有以上三个方面的“适应难”，就连美国在线和时代华纳这样的顶级企业的合并也无法免疫，以致合并初期其盈利大幅下降。
4、难放弃
“难放弃”指外部人才的退出会带来很大的负面影响。由于我国职业经理人退出机制在法律和惯例上都很不完善，因而，已成为高管人员，并掌握企业核心资源的外部人才的退出会给企业带来至少两方面的巨大损失：一是造成企业动荡，加剧企业不安定因素，致使企业形象受损，严重的甚至引发企业危机；二是可能导致企业核心商业秘密的泄漏，给企业带来无法挽回的灾难性后果；因此企业在外部人才退出问题上往往左右为难、骑虎难下。
由于人才资源稀缺，外部人才引进又要付出高昂代价，因此，用好、用活现有人才的重要性和必然性就显得更加突出。科学与艺术相结合，对现有人才进行开发、激励和管理不仅仅是一门严谨的科学，同时也是一门高超的艺术。
四、现有人才开发
首先企业应该采用多种手段、通过多种渠道和构建多种机制有效从企业自身员工队伍中发现各类人才。一旦发现人才苗子，就应该适时进行开发，提供教育培训、实践锻炼的机会。
1、教育培训
对于人才苗子，企业可通过学校教育、在职培训、思想工作等方式帮助其充实知识体系、培养实际能力、提高工作成熟度。学校教育作为基础性和普及性的人才开发途径，目标是使人才获得比较系统的知识体系，为以后从事的工作打下良好基础。企业为此应该鼓励员工接受学校再教育，提高其理论知识水平，以不断满足工作需要。在职培训与学校教育最大的区别在于其更加强调能力的提升。在职培训帮助员工发现自身瓶颈，提高应对工作挑战的能力，改善工作绩效，适应具体工作环境的不断发展与变化。思想工作对于人才的影响是潜移默化的。知识和能力培训解决了“把事做正确”的问题，而思想工作要解决“做正确的事”的问题。所以从某种意义上说，思想工作是本，知识能力培训是末。企业加强对员工的思想工作，加强与员工的沟通交流，使员工树立正确的人生观、价值观和养成良好的工作态度是形成健康企业文化的关键所在，是让企业获得前进动力的不竭源泉。
2、实践锻炼
人才就象机器，其价值在于发挥出效能。因此，对人才要给予其实践锻炼机会，通过实习、重用、提拔、轮岗多种手段辨证结合，让人才获取经验，并充分发挥出自己的能力水平。
人才的实践锻炼是一个循序渐进的过程，应该从易到难，从简到繁，在充分树立信心、能力素质全面提高以后，委以重任。实习是从不知到知之，通常针对新员工或新到某一岗位的人才。通过实习，使人才对岗位形成认知，学会如何开展工作，熟悉工作团队、了解企业文化，尽早融入企业之中。重用是增加人才的工作深度，让员工从事的工作更加丰富化，根据著名心理学家frederick herzberg总结的工作丰富化原则，应允许员工有更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动，并提供反馈，以使员工评价和改进自己的工作，直至成为专家。人才和机器又存在着很大的差别：机器的能力和寿命是固定的，而人才则具有可深挖的潜能；机器不能完成超过其负荷的工作，而人才在从事超过其能力的工作以后，其能力水平反而会提高。因此，当人才的水平超过其工作能力的时候，就要及时对其进行提拔，安排其从事工作程序更复杂、责任更大，协调难度更大的工作，必要时配备几名下属，进一步锻炼其沟通、协调、交往和领导等各方面的能力。通常，人才所从事的工作与其能力水平的比例最好是1.2：1，在此比例下，人才会发挥其最大潜力来适应工作，既不会因为能力过剩而不能人尽其才，也不会因为工作压力过大而难以适应。此外，还有一点非常重要：要经常对已提拔的人才进行谆谆告诫，让其戒骄戒躁，保持思想上和政治上的正确性。同时，人才的实践锻炼还是一个不断拓宽领域的过程。例如对人才实行轮岗，通常指横向的职务轮换。这种给实践锻炼形式赋予了人才更多的工作体验，使人才在掌握多种工作技能的同时，也增强了对工作间协作性、关联性的认识，并形成对组织活动更广阔的视角。
五、现有人才激励
作为最经典的激励理论，马斯洛的需要层次理论已经为企业指明了激励现有人才的方法。由于需要层次阶梯递进，当一种需要得以基本满足，下一层次的需要就会成为主导需要。因此，企业所要做的就是：随时了解人才所处的不同需求层次并满足他，使之才智得以淋漓尽致的发挥。
1、报酬递增——物质激励
报酬递增是为满足人才生存和安全的需要。人首先要解决衣食住行，才能谈精神生活和上层建筑，生存和安全是人才最基本的需要，如果它们不能被满足，其他的激励就根本无从谈起，俗话说“先作稻梁谋，再有儿女情”就是这个道理。从企业角度说，让人才能在物质上得到满足是企业的责任，也是企业的神圣义务。但是，物质激励不能作为激励评价的第一指标，孔子曾说过“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安”。企业进行物质激励的同时，应避免物质分割不均而产生混乱与争执，造成不必要的损失。
2、同甘共苦——感情激励
同甘共苦满足的则是人才感情与尊重的需要。尊重人才，关心人才，与人才同甘共苦，人才与企业的感情才会弥笃深厚。成功的企业，其领导人常常身先士卒，与员工同呼吸，共命运。作为“长兄”，而非“老板”，带领员工一起奋斗。他们总是说 “跟我来”，而不是“给我上”。人才因此受之深深吸引并愿意与之共同努力。
3、共同愿景——战略激励
共同愿景满足人才最高层次的需要——自我实现的需要，这是任何人才孜孜以求的目标。当人才有了奋斗的目标，他们才会前仆后继的向着这个目标努力。因此对企业来说，最能激励人才的东西不是财富、也不是权利，而是大家共同的宏伟目标和远大理想。有了共同的志向，人才就会聚在一起，万众一心、风雨同舟，不懈奋斗。
六、现有人才动态管理
为确保人力资源与企业发展之间的动态适应性，企业应有效将吸引与活用相结合，推行人才盘点机制，适时对人才进行考核评价，并参照评价结果采取相应的人才管理措施。
1、吸引与活用相结合
为充分、合理利用人才，企业应坚持内育外聘相结合。一方面是用活现有人才，通过内升机制合理配置现有人才资源，充分调动现有人才的积极性主动性，促进存量人力资源的再利用，降低人力资源的使用成本，提高人才使用效率；另一方面要避免传统家族制企业、凭哥们义气管理的企业容易造成的对外部人才的排斥与阻隔，通过吸引外部人才带来 “鳗鱼效应”，激活现有人才，培育适度竞争。同时要发挥企业文化的“同化作用”，将外部人才“溶解”为自有人才，并使企业文化在“输血”后得以创新。
2、人才队伍分级分类
任何组织都具有一定的组织层次。因此，正确对人才进行分级、分类可为我们的管理指引方向，也可为人才奋斗指明目标。为划定人才阶梯，促进人才不断奋斗，我们依据人才的知识结构、经验、专业技能水平等客观指标体系——即根据人才自身所具备的价值大小对其进行分级，例如分为初级、中级和高级；为提高效能，实现人才自我优化，我们结合人才的具体岗位要求，按人才对企业的产出效益大小对其进行分类——此中包含了一定的主观因素，例如分为优秀、良好、称职和不称职。
3、考核评价与优胜劣汰
在人才的动态管理中，如果价值判定是阶段性起点、产出衡量是是阶段性终点，那么，中间过程则体现为考核评价。
考核是人力资源管理中一个永恒的难题。过去采用的民主评议法其主要缺陷是定性不定量，人为程度高。360度反馈考核的诞生一定程度上弥补了传统民主评议法的缺陷：按照一定权重，通过上级、同级、下级、自身以及客户对人才进行全方位的评价，使评价的准确度大为提高；同时，为促进人才主动改善绩效，以适当的方法及时向被评估人反馈考核结果，而不是为了考核而考核。为克服360度考核依然只是定性考核的缺陷，我们可引入平衡记分卡、关键绩效指标考核、目标管理法等定量考核方法，进一步提高考核的科学性和可行性。
依据考核结果建立恰当的优胜劣汰机制，可为人才改善绩效营造一种外在压力。这方面，“四三三”制和“七二一”法便是两种可资借鉴的动态管理方法。
所谓的“四三三”是指四成稳定、三成相对稳定、三成流动。通过考核，40%的人才其绩效达到或超越了我们的预期，能为企业的持续发展提供进一步的动力，因此一定要保持其稳定，采取事业激励、情感激励以及长效性待遇激励（如期权激励）等办法杜绝或尽量减少其流失；三成相对稳定，是指30%的人才其绩效与我们的预期基本一致，其稳定对于企业的生存和发展具有重要意义。三成流动是指30%绩效不令人满意的人才应进行流动，可在企业内部重新配置，或流出企业。所谓“七二一”是指七成表现一般，二成表现优秀和一成应当淘汰。此方法为美国通用电器公司前总裁杰克·韦尔奇提出。韦尔奇认为，企业最好的员工占20%，自然是首先要留下的，且要进一步激励他们创造更高的价值，多考虑长期激励；70%的员工表现一般，公司应让这些员工知道他们的重要性，激励他们往最好的20%的员工方向发展；另外10%的员工最差，应被公司辞退。这两种评定方法都是动态的，划分“四三三”或“七二一”体现了阶段性评定的结果。
俗话说“千里马常有，伯乐不常在”，也就是说人人都可能是人才，关键在于我们怎样成为伯乐去发现、识别和开发这些人才。对企业而言，重要的不仅是拥有多少人才，更重要地体现为有多少人才被我们发掘、激活；多少人才的积极性得以发挥，价值得以体现，潜力得以爆发。因此，用活现有人才是企业寻求绩效提升现实可行的路径，应该成为企业人才管理工作的中心任务。