正职与副职的角色关系话题(5)
为了更好地承担“储君”职责，副职需要对组织的情况非常熟悉(以便在任何需要的时候迅速承担起正职的职责)，必须有权利知晓任何事关整个组织的信息。在组织设计时，将副职作为正职的法定参谋，对副职有效履行“储君”职责非常重要。
为了使这种体制有效运营，首先要制定明确的规章，确保所有重要事项副职都能及时表达意见；其次，副职要积极认真表达自己的意见，不要认为自己没有决策权，就“事不关己，高高挂起”；最后，正职也应虚心听取副职的意见，让副职感受到自己工作的价值。
在这种体制下，副职的任免应由正职提议，上级批准。同时应选择最接近正职岗位要求的人担任副职。因而在岗位要求上，知识技能方面正职与副职基本一致；解决问题方面正职比副职稍高；承担责任上正职比副职高许多，薪酬上，正职应获得比副职高出一大截的责任报酬。副职设置以1个～2个为宜，不应超过3个。超过3个，“储君”的意义就不明显了。(军队中副职设置一般1个～2个)
这个体制比较容易出现的问题是：正职认为副职是一个潜在的威胁，不是以培养和支持的态度对待副职，而是处处提防和打压。解决这个问题首先需要在企业中树立“先到者优先”的文化，即两人都符合一个岗位要求的情况下，不能因后来者在各个方面比先来者优秀，就要求先来者将岗位让给后来者，除非对先来者有了更好的安排；其次，制定奖励发现、培养优秀副职的政策。
2-a和2-b是这种体制中的两种可能情形，前者副职是专职(如美国联邦副总统)，后者副职还担负具体的职责。在企业中，2-b更为常见，副职同时承担正职参谋和执行人员的角色。参谋和执行角色对人的能力特点要求是不太一样的，同时做两类工作对副职也是一个很好的锻炼。
作为“级别”的副职
很多时候，特别是副职被大量设置的时候(如设置几十个副总裁)，副职设置是从“级别”的角度考虑的，意味着相应的工资、福利待遇等。在企业中，正职的岗位只能有一个，但副职理论上可以有无穷多个。一个重要的岗位可以安排副职(公司内重要部门的负责人是副总裁)，一个资深的人员可以给一个副职(做了很长时间的部门经理是副总裁)。极端的例子出现在证券经纪公司中，任何一个交易员如果业绩达到一定的水平，都可以获得副总裁的职位。
作为“级别”的副职设置还有一些细小的差别，有的设置中副职有信息知晓或参与讨论重大事项的权利，类似于参谋。有的设置中则没有。(如3-a和3-b所示)不论何种情况，作为“级别”的副职，与正职在岗位要求、薪酬上是完全不可比的，更多的是“技术职称”的含义。
有一些公司考虑到对外宣传和业务的需要，也大量设置“级别”副职。常见的有，一个小公司，里面的人不是总经理就是副总经理；很多国际咨询公司，任何一个地区办事处的负责人都是全球副总裁。这种应用的风险在于，如果被称之为“副总经理”的人不行的话，客户会质疑整个公司，相反，如果名叫小一点，风险倒会小一些。
大部分企业、大部分情况下，副职的设置不是单纯的某种定位，而是混合使用。总经理经常出差的中小企业没有设置作为领导班子成员的副总经理，却常常设置有“储君”角色的副总经理。几乎所有有上几年历史的企业，都有作为“级别”待遇的副总经理职位。管理层级越高，设置“级别”角色副职的可能性越大，因为上升的空间越来越有限了。管理层级越低，设置“储君”角色副职的可能性越大，因为正职非常有可能被提升。在一些超大型公司中，如联想，华为，有常务副总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。助理和副总裁更多是纯粹“级别”意义上的副职，稍微大一点的部门总经理就可以获得助理总裁的任命，时间长一点就能获得副总裁的任命。高级副总裁则通常是总裁的法定参谋，常务副总裁一般在1个～2个之内，是典型的“储君”角色的副职。
副职是一个非常灵活的人力资源工具，设置得好，能充分激励员工、降低人力资源成本。如果设置得不好，则会损伤工作积极性，导致“窝里斗”。而设置的关键在于准确把握以上三种基本角色，在此基础上针对具体的人和岗位灵活交叉使用。
为了使这种体制有效运营，首先要制定明确的规章，确保所有重要事项副职都能及时表达意见；其次，副职要积极认真表达自己的意见，不要认为自己没有决策权，就“事不关己，高高挂起”；最后，正职也应虚心听取副职的意见，让副职感受到自己工作的价值。
在这种体制下，副职的任免应由正职提议，上级批准。同时应选择最接近正职岗位要求的人担任副职。因而在岗位要求上，知识技能方面正职与副职基本一致；解决问题方面正职比副职稍高；承担责任上正职比副职高许多，薪酬上，正职应获得比副职高出一大截的责任报酬。副职设置以1个～2个为宜，不应超过3个。超过3个，“储君”的意义就不明显了。(军队中副职设置一般1个～2个)
这个体制比较容易出现的问题是：正职认为副职是一个潜在的威胁，不是以培养和支持的态度对待副职，而是处处提防和打压。解决这个问题首先需要在企业中树立“先到者优先”的文化，即两人都符合一个岗位要求的情况下，不能因后来者在各个方面比先来者优秀，就要求先来者将岗位让给后来者，除非对先来者有了更好的安排；其次，制定奖励发现、培养优秀副职的政策。
2-a和2-b是这种体制中的两种可能情形，前者副职是专职(如美国联邦副总统)，后者副职还担负具体的职责。在企业中，2-b更为常见，副职同时承担正职参谋和执行人员的角色。参谋和执行角色对人的能力特点要求是不太一样的，同时做两类工作对副职也是一个很好的锻炼。
作为“级别”的副职
很多时候，特别是副职被大量设置的时候(如设置几十个副总裁)，副职设置是从“级别”的角度考虑的，意味着相应的工资、福利待遇等。在企业中，正职的岗位只能有一个，但副职理论上可以有无穷多个。一个重要的岗位可以安排副职(公司内重要部门的负责人是副总裁)，一个资深的人员可以给一个副职(做了很长时间的部门经理是副总裁)。极端的例子出现在证券经纪公司中，任何一个交易员如果业绩达到一定的水平，都可以获得副总裁的职位。
作为“级别”的副职设置还有一些细小的差别，有的设置中副职有信息知晓或参与讨论重大事项的权利，类似于参谋。有的设置中则没有。(如3-a和3-b所示)不论何种情况，作为“级别”的副职，与正职在岗位要求、薪酬上是完全不可比的，更多的是“技术职称”的含义。
有一些公司考虑到对外宣传和业务的需要，也大量设置“级别”副职。常见的有，一个小公司，里面的人不是总经理就是副总经理；很多国际咨询公司，任何一个地区办事处的负责人都是全球副总裁。这种应用的风险在于，如果被称之为“副总经理”的人不行的话，客户会质疑整个公司，相反，如果名叫小一点，风险倒会小一些。
大部分企业、大部分情况下，副职的设置不是单纯的某种定位，而是混合使用。总经理经常出差的中小企业没有设置作为领导班子成员的副总经理，却常常设置有“储君”角色的副总经理。几乎所有有上几年历史的企业，都有作为“级别”待遇的副总经理职位。管理层级越高，设置“级别”角色副职的可能性越大，因为上升的空间越来越有限了。管理层级越低，设置“储君”角色副职的可能性越大，因为正职非常有可能被提升。在一些超大型公司中，如联想，华为，有常务副总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。助理和副总裁更多是纯粹“级别”意义上的副职，稍微大一点的部门总经理就可以获得助理总裁的任命，时间长一点就能获得副总裁的任命。高级副总裁则通常是总裁的法定参谋，常务副总裁一般在1个～2个之内，是典型的“储君”角色的副职。
副职是一个非常灵活的人力资源工具，设置得好，能充分激励员工、降低人力资源成本。如果设置得不好，则会损伤工作积极性，导致“窝里斗”。而设置的关键在于准确把握以上三种基本角色，在此基础上针对具体的人和岗位灵活交叉使用。