员工不知道做什么
人才是杠杆,我们是支点,给人才一个公正的杠杆,托起事业成功的航帆。
经典管理寓言
爱若与布若
爱若和布若差不多同时受雇于一家公司,开始时两人都一样从最底层干起,可不久爱若受到老板青睐,一再被提升。布若干活儿也一直勤勤恳恳,任劳任怨,却像是被人遗忘一样,还在最底层混。于是他忍无可忍,找到老板质问。老板了解这个小伙子工作肯吃苦,也很卖力,但似乎缺少些什么,又不好说清楚,于是他想了一个主意,说:“布若,你马上到集市上去看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说:“集
市上只有一个农民在卖土豆。”老板问:“有多少袋?”布若又跑了趟集市回来说:“10袋。”“价格多少?”老板又问。布若只好再跑一趟,老板望着气喘吁吁的布若说:“请你先坐下休息一会儿。”说完叫人把爱若找来说:“爱若,你马上到集市上去看看今天有什么卖的。”爱若很快从集市上回来汇报说:“只有一个农民在卖土豆,有10袋,价格适中,质量也很好。这个农民说一会儿还将有几筐西红柿上市,据我看价格还公道。咱们这里可能需要,所以我不仅带回了几个土豆和西红柿样品,而且把那个农民也带来了,他现在正在外面等你回话呢!”老板看了一眼满脸羞愧的布若,说:“请他进来。”
爱若和布若最大的区别在于对工作的主动性上。布若对待工作勤勤恳恳,任劳任怨,但是拘泥于老板下达的任务;而爱若不但出色地完成了老板交给的任务,还超额完成了任务,让老板不用事必躬亲就可以了解到自己想知道的情况。
老板通过特别的方式让员工明白:有些事情是不用老板说,员工就应该知道去做的。
但是企业中的每一个员工并不都像爱若那样,会揣测老板的心思,再去行事,如果老板一开始就告诉布若明确的目标,那么布若也可以很出色地完成任务。
所以,要员工心甘情愿地做事,就是要他们明白要做哪些事情,因此,明确的岗位职责,非常重要。
一些员工之所以不知道哪些工作是他们应该做的,就是因为企业没有书面的工作目标,而且工作目标摇摆不定。要想使企业的目标达到激励员工的目的,就要做到职责明确,制定的目标要尽量少而简单。让员工知道为什么这是他应该做的,他还有理由不主动担起责任吗?所以不但要做到经理了解企业的目标,员工也要了解自己的职责所在。
没有书面的工作目标,工作目标摇摆不定
经理们,你是否已经知道了自己的工作目标?
先别那么肯定,试试下面这个小测验。
给你们几分钟的时间,请你们写下自己公司或部门最重要的三项任务。
如果在没有书面目标的情况下,让经理们去做这项小测验,结果也许并不是很理想。在管理层中缺乏清晰的、让大家理解的工作目标,是造成公司内部冲突和运作干庸的最常见原因。当然,有的公司在工作目标写成文件之后,仍在经常地变动。
但是,写下自己的工作目标仍会有以下显而易见的好处:
第一,需要认
真的思考。你必须确定哪些是优先的,并准确表达山来。这个过程将使你的工作清晰、一贯。
第二,你必须把工作细化。当你想表述什么时间完成什么工作时,你必须头脑清醒。
第三,如果工作目标公之于众,就会大大增强每一个人的责任感,这将转化为工作的动力。
人们需要了解简单的情况,比如他们身负何责,他们怎么知道自己干得不错,该用什么样的标准来衡量。老板和员工都是如此。让员工明确自己的职责,这是基本的、简单的,同时也是好的管理方式。
我们知道,在体育界,如果没有比赛,没有努力的目标,任何教练或队长都不可能激发一个团队的动力和积极性。如果问你的同事,或问今天向你报告的人这样的问题:“你们这个月的目标是什么?”他们能古诉你吗?“你们这个星期的目标是什么?”他们能告诉你吗?或者,“你们今天的目标是什么?”他们能告诉你吗?他们可能会告诉你关于他们一年的工作目标,但是如果他们能回答下面的问题,我会感到惊讶。那么,你可以试着自己回答这些问题。
激发动力是朝着未来努力,没有目标,就缺乏意志利决心!
一线员工往往不知道自己公司的目标,也不知道这些目标如何能对自己和自己的工作产生影响,所以往往不知所措,也就无所谓前进的内驱力。而大多数经理却仍然认为,员工会尽力做好自己的工作。很明显,如果员工能了解公司精心选定的目标,他们自然会为此作山努力。
制定切实可行的目标
制定目标既是一门科学,也是—门艺术。它需要正确的规则,也需要敏感的判断。以下是我们关于制定目标这 问题的坚定原则:
假如你想在自己的商务活动中确立一种“成功的文化”,你就必须确定切实可行的目标。这意味着团队或个人的目标必须有80%的实现机会。为什么是80%呢’因为目标可以定得稍高一点,但一般要有相对的把掘。最好是能最终实现的目标,这样的目标充满感染力。
许多经理认为,为下属设定目标是自己应做的事。然而,对下属来说,这样设定的目标根本没有约束力,会使
他们的责任心大为减弱。让下属自己去确定自己的目标,然后经过论证,与老板达成—致,这才是更为明智的选择。下属对自我目标的全心投入,将使他们在遇到障碍和压力时,仍有决心上完成自己的工作目标。
另有一种倾向,特别是销售经理,喜欢制定让下属无法完成的工作目标。他们希望以此来使下属更努力地工作,并认为这样也许比制定切实可行的目标更有激励作用。这是个误解。宏图大志在年初的报告上显得十分耀眼,但当每个月都完不成上作目标时,就会产生失败感。这对企业精神来讲是一种破坏。当经理向下属祝贺,说实际上已经完成任务时,这就意味着完不成年初制定的工作目标也行。这将十分危险。
测量一个书面工作目标准确与否。其可行性标准是:团队或员工不用问自己的老板,就十分清楚工作目标是否已经完成。工作目标要清楚,没有歧义,要让每个人都知道自己是否冲过了终点线。这样将避免在评价和奖励时出现麻烦,并可以创造积极、平和的工作环境。
目标要少而简单
确定的工作目标要简洁明了,要使所有参与工作的人不用过多的解释都能明白。如果你做不到这一点,你的雇员就不会帮助你实现这些目标。你的目标要十分简短,让每个人都能熟记于心。这样的话,公司的工作目标才会对雇员的日常工作都产生影响。
试举一个例子。某公司的老板马科斯和斯宾塞决定,既然他们不会在自己家里存放质量不尽如人意的产品,那么,为了强化责任感,他们就宣布:将对质量不合格或不适用的产品全部实行退货。在这方面他们是最先采取行动的厂商之一。马科斯和斯宾塞对质量的
承诺,影响到他们做的每一件事。这个目标十分简明,所有董事、经理、员工以及顾客对此都十分清楚。在你的公司,类似的工作目标是不是也让人一目了然,并影响到每位员工的日常行为呢?你的所有顾客对此也了解吗?
联邦快递公司的情况也是如此。多年来他们一直承诺,必须把顾客的包裹隔夜送达。这项工作所涉及的人都知道:物品必须在第二天上午10:30之前送 达目的地,否则顾客有权拒付运费。这个承诺十分简单,经理们清楚,办公室的工作人员清楚,运送包裹的员工清楚,顾客也很清楚。这不会产生任何歧义,每个人都知道自己每天该怎么做。这种简洁给整个商务活动带来了活力,激发了团队精神,这是用其他任何方式都难以实现的。
经典管理寓言
爱若与布若
爱若和布若差不多同时受雇于一家公司,开始时两人都一样从最底层干起,可不久爱若受到老板青睐,一再被提升。布若干活儿也一直勤勤恳恳,任劳任怨,却像是被人遗忘一样,还在最底层混。于是他忍无可忍,找到老板质问。老板了解这个小伙子工作肯吃苦,也很卖力,但似乎缺少些什么,又不好说清楚,于是他想了一个主意,说:“布若,你马上到集市上去看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说:“集
市上只有一个农民在卖土豆。”老板问:“有多少袋?”布若又跑了趟集市回来说:“10袋。”“价格多少?”老板又问。布若只好再跑一趟,老板望着气喘吁吁的布若说:“请你先坐下休息一会儿。”说完叫人把爱若找来说:“爱若,你马上到集市上去看看今天有什么卖的。”爱若很快从集市上回来汇报说:“只有一个农民在卖土豆,有10袋,价格适中,质量也很好。这个农民说一会儿还将有几筐西红柿上市,据我看价格还公道。咱们这里可能需要,所以我不仅带回了几个土豆和西红柿样品,而且把那个农民也带来了,他现在正在外面等你回话呢!”老板看了一眼满脸羞愧的布若,说:“请他进来。”
爱若和布若最大的区别在于对工作的主动性上。布若对待工作勤勤恳恳,任劳任怨,但是拘泥于老板下达的任务;而爱若不但出色地完成了老板交给的任务,还超额完成了任务,让老板不用事必躬亲就可以了解到自己想知道的情况。
老板通过特别的方式让员工明白:有些事情是不用老板说,员工就应该知道去做的。
但是企业中的每一个员工并不都像爱若那样,会揣测老板的心思,再去行事,如果老板一开始就告诉布若明确的目标,那么布若也可以很出色地完成任务。
所以,要员工心甘情愿地做事,就是要他们明白要做哪些事情,因此,明确的岗位职责,非常重要。
一些员工之所以不知道哪些工作是他们应该做的,就是因为企业没有书面的工作目标,而且工作目标摇摆不定。要想使企业的目标达到激励员工的目的,就要做到职责明确,制定的目标要尽量少而简单。让员工知道为什么这是他应该做的,他还有理由不主动担起责任吗?所以不但要做到经理了解企业的目标,员工也要了解自己的职责所在。
没有书面的工作目标,工作目标摇摆不定
经理们,你是否已经知道了自己的工作目标?
先别那么肯定,试试下面这个小测验。
给你们几分钟的时间,请你们写下自己公司或部门最重要的三项任务。
如果在没有书面目标的情况下,让经理们去做这项小测验,结果也许并不是很理想。在管理层中缺乏清晰的、让大家理解的工作目标,是造成公司内部冲突和运作干庸的最常见原因。当然,有的公司在工作目标写成文件之后,仍在经常地变动。
但是,写下自己的工作目标仍会有以下显而易见的好处:
第一,需要认
真的思考。你必须确定哪些是优先的,并准确表达山来。这个过程将使你的工作清晰、一贯。
第二,你必须把工作细化。当你想表述什么时间完成什么工作时,你必须头脑清醒。
第三,如果工作目标公之于众,就会大大增强每一个人的责任感,这将转化为工作的动力。
人们需要了解简单的情况,比如他们身负何责,他们怎么知道自己干得不错,该用什么样的标准来衡量。老板和员工都是如此。让员工明确自己的职责,这是基本的、简单的,同时也是好的管理方式。
我们知道,在体育界,如果没有比赛,没有努力的目标,任何教练或队长都不可能激发一个团队的动力和积极性。如果问你的同事,或问今天向你报告的人这样的问题:“你们这个月的目标是什么?”他们能古诉你吗?“你们这个星期的目标是什么?”他们能告诉你吗?或者,“你们今天的目标是什么?”他们能告诉你吗?他们可能会告诉你关于他们一年的工作目标,但是如果他们能回答下面的问题,我会感到惊讶。那么,你可以试着自己回答这些问题。
激发动力是朝着未来努力,没有目标,就缺乏意志利决心!
一线员工往往不知道自己公司的目标,也不知道这些目标如何能对自己和自己的工作产生影响,所以往往不知所措,也就无所谓前进的内驱力。而大多数经理却仍然认为,员工会尽力做好自己的工作。很明显,如果员工能了解公司精心选定的目标,他们自然会为此作山努力。
制定切实可行的目标
制定目标既是一门科学,也是—门艺术。它需要正确的规则,也需要敏感的判断。以下是我们关于制定目标这 问题的坚定原则:
假如你想在自己的商务活动中确立一种“成功的文化”,你就必须确定切实可行的目标。这意味着团队或个人的目标必须有80%的实现机会。为什么是80%呢’因为目标可以定得稍高一点,但一般要有相对的把掘。最好是能最终实现的目标,这样的目标充满感染力。
许多经理认为,为下属设定目标是自己应做的事。然而,对下属来说,这样设定的目标根本没有约束力,会使
他们的责任心大为减弱。让下属自己去确定自己的目标,然后经过论证,与老板达成—致,这才是更为明智的选择。下属对自我目标的全心投入,将使他们在遇到障碍和压力时,仍有决心上完成自己的工作目标。
另有一种倾向,特别是销售经理,喜欢制定让下属无法完成的工作目标。他们希望以此来使下属更努力地工作,并认为这样也许比制定切实可行的目标更有激励作用。这是个误解。宏图大志在年初的报告上显得十分耀眼,但当每个月都完不成上作目标时,就会产生失败感。这对企业精神来讲是一种破坏。当经理向下属祝贺,说实际上已经完成任务时,这就意味着完不成年初制定的工作目标也行。这将十分危险。
测量一个书面工作目标准确与否。其可行性标准是:团队或员工不用问自己的老板,就十分清楚工作目标是否已经完成。工作目标要清楚,没有歧义,要让每个人都知道自己是否冲过了终点线。这样将避免在评价和奖励时出现麻烦,并可以创造积极、平和的工作环境。
目标要少而简单
确定的工作目标要简洁明了,要使所有参与工作的人不用过多的解释都能明白。如果你做不到这一点,你的雇员就不会帮助你实现这些目标。你的目标要十分简短,让每个人都能熟记于心。这样的话,公司的工作目标才会对雇员的日常工作都产生影响。
试举一个例子。某公司的老板马科斯和斯宾塞决定,既然他们不会在自己家里存放质量不尽如人意的产品,那么,为了强化责任感,他们就宣布:将对质量不合格或不适用的产品全部实行退货。在这方面他们是最先采取行动的厂商之一。马科斯和斯宾塞对质量的
承诺,影响到他们做的每一件事。这个目标十分简明,所有董事、经理、员工以及顾客对此都十分清楚。在你的公司,类似的工作目标是不是也让人一目了然,并影响到每位员工的日常行为呢?你的所有顾客对此也了解吗?
联邦快递公司的情况也是如此。多年来他们一直承诺,必须把顾客的包裹隔夜送达。这项工作所涉及的人都知道:物品必须在第二天上午10:30之前送 达目的地,否则顾客有权拒付运费。这个承诺十分简单,经理们清楚,办公室的工作人员清楚,运送包裹的员工清楚,顾客也很清楚。这不会产生任何歧义,每个人都知道自己每天该怎么做。这种简洁给整个商务活动带来了活力,激发了团队精神,这是用其他任何方式都难以实现的。