员工挫折感：自我补偿心理初探(1)
员工遭受挫折后，其自我补偿中的消极取向虽然主要是针对使他产生挫折的具体管理举措而来，但是其获得的补偿往往是以企业的损失为代价。因此，从企业发展的整体利益考虑，绝不能把这种自我补偿简单的视为个人之间的恩怨，必须把正确处理职工挫折纳入企业法人治理、企业文化建设的统筹规划。
曾经受雇于美国钢铁大王恩.卡耐基、年薪百万的职业经理人施考伯有一句名言：“世界上极易扼杀一个人雄心的就是他上司的批评。”上司的批评往往会使得员工产生深深的挫折感，当然容易扼杀其雄心，这似乎对管理者个人暂时并无大碍。可是当这种挫折感产生后在企业得不到及时的帮助时，员工总要通过自我补偿实现某种程度的心理平衡，而其消极的自我补偿往往以企业利益的损失为代价。因而，对员工挫折自我补偿心理进行积极的疏导，消除其负面影响，反过来又成为不能不企业管理者认真对待的一个问题。
挫折感产生后的心理逆反
随着时代节奏感的加快和职场竞争的加剧，企业员工在就业压力和成长压力中，往往会产生种种的焦虑，感到力不从心，挫折感就是其中的一个重要表现。在这种情况下,管理者的批评往往会成为员工挫折感产生的导火索,使员工倍感焦虑.在心理学中，挫折是指人的“主观上欲求不满的心理体验”。 在日常语言中，挫折指得是一种客观的事实，如失败、失利等等。在企业的小环境中，能够给员工的职业生涯造成这一事实的，正与管理者的批评有关。什么样、什么形式、什么程度的“上司批评”能够引起员工的挫折感，虽然因人而异，但是在具体的工作环境中，能够导致员工“雄心”受挫，产生挫折感的，那一定是管理者所实施的，对于员工某一阶段所追求目标的实现具有至关重要影响的管理举措。对于同样的批评，同样的管理举措所造成客观影响，是否会使员工产生挫折感以及对受挫折程度大小的感受，虽然也存在着个体差异，但是对于员工来说，当“上司的批评”导致自己的“雄心”受挫时，有一点是共同的，那就是会产生一定的“逆反心理”。
在管理科学中，挫折理论来源于社会心理学对人的攻击行为的研究，社会心理学家多拉德、杜博和米勒等人将此引入到人的行为管理中来,提出了“挫折-攻击假说”。研究表明，挫折与“攻击”有关。在一个人的挫折感产生之前，他是被攻击的对象；而在他遭受攻击之后，只有他尚有活力，他的反应当然离不开“反攻击”或者反击，既使他无力现实地实施反击，心理中的逆反本能并不会丧失。当挫折主要源于本人因素或者外界因素，具有某种不可抗力的性质时，员工的逆反心理一般找不到具体的发泄目标或者怪不得别人，既使与管理举措有关也不便对管理者求全责备。而当挫折感的产生主要或者直接是源于管理者的批评时，员工欲求不得满足的所有怨恨可能都会集中在管理者身上，因为管理者的职务言行对员工的职业生涯一般具有决定性的意义,但是由于管理者所具有的某种优势地位，员工出于就业压力、薪酬受管理者控制等现实的考虑，他们明知自己不是管理者的对手，知道采取公开的、直接的、暴力的对抗是不明智的，且将受到法纪的制裁，他们一般不会对管理者进行人身攻击, 对自己的反抗不能不有所压抑。然而，他们对管理者的不滿不可能在压抑中消失，只是郁结在胸，需要寻求某种补偿实现心理天平的平衡。员工的挫折感越强，受到的“伤害”越严重，郁结在胸的不满越是要强烈的表现出来。于是在理智可以控制的范围之内，他们便转而与相应的管理举措产生某种程度的对抗，就会以迂迴的、间接的、隐蔽的方式与管理者在某种管理举措的执行中进行智力的对弈。员工或许并不奢望成为赢家，但总不会放弃使管理者成为输家的努力，其目的则往往是使管理者的业绩受到损失，使某项管理举措得到恶劣的评价，给管理者带来不利的后果，使他受到一定的惩罚等等，从而对自己的受损产生某种程度的补偿。
其间，员工也能意识到自己与管理者的对弈可能会使企业的整体利益受损，也是有所顾忌的。这时，在企业内部体制如果存在着某种渠道，使得员工的心理补偿要求能够得到某种程度的救济，他们也是愿意求助这种体制，使整体利益免受损失的。假如企业没有相应的机制，或者类似的机制形同虚设，那么员工们在挫折感产生后就不会指望寻求体制救济的努力，或者直接放弃这种努力，实行自我救济，进行自我补偿。使管理者产生不利的后果与使企业整体利益遭受损失两者的相互转化正可以更有力地“惩罚”管理者，因此便转而以“整体”为对象进行消极的自我补偿，既便使整体利益遭受损失也在所不惜。从理论上讲，员工的不满还可以通过企业之外的社会机制投诉、申诉或者诉之于法律途径寻求解决，由于受到成本太大等客观因素的制约，往往难以奏效.但是逆反心理又使得他们不能善罢甘休，通过自我救济实现自我补偿便成了他们的一种现实的选择。
在我国,员工因“上司的批评”遭受挫折后产生逆反心理，更多地反映出传统文化的影响。一些员工政治敏感性过强，管理者就事论事的批评在他们看来则属于对自己整体性的评价，可以追溯到某项管理举措出台和执行的背景，总认为对方是在寻找“整”自己的借口等等，因而保持着高度的警惕性。当他们认识到“上司的批评”己经对自己产生不利的影响时，“交互”思维又使得他们不肯从自身找原因,找出路，而是奉行“你对我怎么样我就对你怎么样”、“你叫我不好过你也过不好”等等策略.于是,同样的管理举措也要看是谁在那里执行,对管理者个人的逆反心理便以隐蔽的形式折射成“窝里斗”。
曾经受雇于美国钢铁大王恩.卡耐基、年薪百万的职业经理人施考伯有一句名言：“世界上极易扼杀一个人雄心的就是他上司的批评。”上司的批评往往会使得员工产生深深的挫折感，当然容易扼杀其雄心，这似乎对管理者个人暂时并无大碍。可是当这种挫折感产生后在企业得不到及时的帮助时，员工总要通过自我补偿实现某种程度的心理平衡，而其消极的自我补偿往往以企业利益的损失为代价。因而，对员工挫折自我补偿心理进行积极的疏导，消除其负面影响，反过来又成为不能不企业管理者认真对待的一个问题。
挫折感产生后的心理逆反
随着时代节奏感的加快和职场竞争的加剧，企业员工在就业压力和成长压力中，往往会产生种种的焦虑，感到力不从心，挫折感就是其中的一个重要表现。在这种情况下,管理者的批评往往会成为员工挫折感产生的导火索,使员工倍感焦虑.在心理学中，挫折是指人的“主观上欲求不满的心理体验”。 在日常语言中，挫折指得是一种客观的事实，如失败、失利等等。在企业的小环境中，能够给员工的职业生涯造成这一事实的，正与管理者的批评有关。什么样、什么形式、什么程度的“上司批评”能够引起员工的挫折感，虽然因人而异，但是在具体的工作环境中，能够导致员工“雄心”受挫，产生挫折感的，那一定是管理者所实施的，对于员工某一阶段所追求目标的实现具有至关重要影响的管理举措。对于同样的批评，同样的管理举措所造成客观影响，是否会使员工产生挫折感以及对受挫折程度大小的感受，虽然也存在着个体差异，但是对于员工来说，当“上司的批评”导致自己的“雄心”受挫时，有一点是共同的，那就是会产生一定的“逆反心理”。
在管理科学中，挫折理论来源于社会心理学对人的攻击行为的研究，社会心理学家多拉德、杜博和米勒等人将此引入到人的行为管理中来,提出了“挫折-攻击假说”。研究表明，挫折与“攻击”有关。在一个人的挫折感产生之前，他是被攻击的对象；而在他遭受攻击之后，只有他尚有活力，他的反应当然离不开“反攻击”或者反击，既使他无力现实地实施反击，心理中的逆反本能并不会丧失。当挫折主要源于本人因素或者外界因素，具有某种不可抗力的性质时，员工的逆反心理一般找不到具体的发泄目标或者怪不得别人，既使与管理举措有关也不便对管理者求全责备。而当挫折感的产生主要或者直接是源于管理者的批评时，员工欲求不得满足的所有怨恨可能都会集中在管理者身上，因为管理者的职务言行对员工的职业生涯一般具有决定性的意义,但是由于管理者所具有的某种优势地位，员工出于就业压力、薪酬受管理者控制等现实的考虑，他们明知自己不是管理者的对手，知道采取公开的、直接的、暴力的对抗是不明智的，且将受到法纪的制裁，他们一般不会对管理者进行人身攻击, 对自己的反抗不能不有所压抑。然而，他们对管理者的不滿不可能在压抑中消失，只是郁结在胸，需要寻求某种补偿实现心理天平的平衡。员工的挫折感越强，受到的“伤害”越严重，郁结在胸的不满越是要强烈的表现出来。于是在理智可以控制的范围之内，他们便转而与相应的管理举措产生某种程度的对抗，就会以迂迴的、间接的、隐蔽的方式与管理者在某种管理举措的执行中进行智力的对弈。员工或许并不奢望成为赢家，但总不会放弃使管理者成为输家的努力，其目的则往往是使管理者的业绩受到损失，使某项管理举措得到恶劣的评价，给管理者带来不利的后果，使他受到一定的惩罚等等，从而对自己的受损产生某种程度的补偿。
其间，员工也能意识到自己与管理者的对弈可能会使企业的整体利益受损，也是有所顾忌的。这时，在企业内部体制如果存在着某种渠道，使得员工的心理补偿要求能够得到某种程度的救济，他们也是愿意求助这种体制，使整体利益免受损失的。假如企业没有相应的机制，或者类似的机制形同虚设，那么员工们在挫折感产生后就不会指望寻求体制救济的努力，或者直接放弃这种努力，实行自我救济，进行自我补偿。使管理者产生不利的后果与使企业整体利益遭受损失两者的相互转化正可以更有力地“惩罚”管理者，因此便转而以“整体”为对象进行消极的自我补偿，既便使整体利益遭受损失也在所不惜。从理论上讲，员工的不满还可以通过企业之外的社会机制投诉、申诉或者诉之于法律途径寻求解决，由于受到成本太大等客观因素的制约，往往难以奏效.但是逆反心理又使得他们不能善罢甘休，通过自我救济实现自我补偿便成了他们的一种现实的选择。
在我国,员工因“上司的批评”遭受挫折后产生逆反心理，更多地反映出传统文化的影响。一些员工政治敏感性过强，管理者就事论事的批评在他们看来则属于对自己整体性的评价，可以追溯到某项管理举措出台和执行的背景，总认为对方是在寻找“整”自己的借口等等，因而保持着高度的警惕性。当他们认识到“上司的批评”己经对自己产生不利的影响时，“交互”思维又使得他们不肯从自身找原因,找出路，而是奉行“你对我怎么样我就对你怎么样”、“你叫我不好过你也过不好”等等策略.于是,同样的管理举措也要看是谁在那里执行,对管理者个人的逆反心理便以隐蔽的形式折射成“窝里斗”。