员工挫折感：自我补偿心理初探(2)
自我补偿中的消极表现
员工挫折感产生后也会有积极的表现，比如经过冷静分析，寻找出产生挫折的原因，把挫折当作历练，从挫折的阵痛中振作起来，做出各种理智的反应，体现出一种不屈不挠的精神。但是建立在逆反心理基础上的自我补偿则往往具有消极的性质，它不是从受挫者自身的成功之处获得补偿，而是力图从对着干中取得某种“胜利”，取得某种“战果”，从对手的失败中获得“滿足”和补偿，只不过是通过自我救济的方式获得内心畸形的补偿罢了，我们可以称之为消极补偿。这种消极只是从其后果而言的，其补偿行为本身可能是“积极”的，具体表现可以归纳出以下几点：
一是即时性的消极补偿。受挫者在从事本职工作的同时，压缩有效的时空范围和相关资源，将它们用在个人事务上，以扩大自己的特殊利益，以弥补所受挫折中的损失，从而实现心理上的平衡。简单说来，这种自我补偿就是在工作期间干“私活”，看上去好像在从事本职工作，实际上是在处理个人事务，比如上班时为个人加工某种零件，进行个人的专利课题研究等等，“堤内损失堤外补”。这里所谓的“堤内”是指管理者所允许的范围，是由受挫者自己划定的。“堤外”范围的大小客观上取决于管理的力度所允许的可能性，主观上取决于受挫者寻求自我补偿的的努力, “堤外补”利用的都是“堤内”的资源。管理力度越小，挫折感越强，受挫者开拓“堤外”的范围可能就越大。
二是预备性的消极补偿。受挫者在挫折感产生后虽然没有直接谋求管理体制之外的特殊利益以获得现实的补偿，但是自己在为以后获得这种补偿进行积极的准备，也能实现一定程度的心理平衡，所以叫做预备性的消极补偿。比如利用自己工作上的方便搜集企业的专利技术和商业秘密，以公司利益为名与客户进行个人之间的感情投资，为以后的“跳槽”、“另立门户”做铺垫等等。预备性的消极补偿可能成为即时性消极补偿的前奏，受挫者虽然没有获得现实的补偿，但是他通过自己的努力，可以预期获得现实补偿的快感，所以可以控制自己的情绪，使管理者一般不会看到他工作与生活上的失常或失态。这种补偿也往往需要历经一定的时日，有一个准备的过程。一旦时机成熟，受挫者会毫不犹豫地把它变为现实性的补偿。因为其具有一定的隐蔽性和随之而来的突发性，对公司业务的正常开展可能会造成较大的损失。
三是扭曲性的消极补偿。受挫者虽然无法通过自我救济获取个人特殊利益，但是可以自己的努力使管理者受到某种程度的“惩罚”，一报还一报，从而使自己在心理上得到扭曲性满足的一种自我补偿。员工挫折感产生后，作为被管理者虽然无权直接“惩罚”管理者，却可以使管理者的指令扭曲，直至产生适得其反的效果，从而使得管理者的意志受挫，使他受到否定性的评价，也就达到了“惩罚”的目的。受挫者表面上看是在认真执行管理者的指令，甚至积极打着管理者的旗号行事，却以实用主义的态度断章取义，故意曲解、肢解管理者的意图，在实践中产生种种负面的影响，反过来正可以归罪于管理者，“证明”管理者的错误和无能，对管理者的“惩罚”意义也就不言而喻了。这种自我补偿也反映了受挫者心理上的扭曲。
四是怠速性的消极补偿。如果说上述三种自我补偿是通过受挫者的作为实现的，则怠速性的消极补偿则是一种不作为，即通过有意识地减少付出的“消极”方式使管理者不得不另外增加代价，从而使自己的心理实现消沉中的补偿。这是一种给多少钱干多少活，你让我受挫我对你也爱莫能助的“磨洋工”心态，但是又和一般的工作消沉和情绪低落有所不同，因为它建立在清晰算计的基础之上，可能是一种倔犟的表现。一般的工作消沉并不掩饰自己的情绪低落，而自我补偿中的怠速性则可能以积极的面目出现，足以让管理者“放心”。受挫者正可以在管理者放心的情况下，以自己的实际上的不作为,措施不充分，或者对自己觉察出来的管理者的错误持放任的态度，等着看对管理者不利的后果出现。这种自我补偿多发生在素质较高，理应承担更重要责任的员工身上。
员工挫折感产生后也会有积极的表现，比如经过冷静分析，寻找出产生挫折的原因，把挫折当作历练，从挫折的阵痛中振作起来，做出各种理智的反应，体现出一种不屈不挠的精神。但是建立在逆反心理基础上的自我补偿则往往具有消极的性质，它不是从受挫者自身的成功之处获得补偿，而是力图从对着干中取得某种“胜利”，取得某种“战果”，从对手的失败中获得“滿足”和补偿，只不过是通过自我救济的方式获得内心畸形的补偿罢了，我们可以称之为消极补偿。这种消极只是从其后果而言的，其补偿行为本身可能是“积极”的，具体表现可以归纳出以下几点：
一是即时性的消极补偿。受挫者在从事本职工作的同时，压缩有效的时空范围和相关资源，将它们用在个人事务上，以扩大自己的特殊利益，以弥补所受挫折中的损失，从而实现心理上的平衡。简单说来，这种自我补偿就是在工作期间干“私活”，看上去好像在从事本职工作，实际上是在处理个人事务，比如上班时为个人加工某种零件，进行个人的专利课题研究等等，“堤内损失堤外补”。这里所谓的“堤内”是指管理者所允许的范围，是由受挫者自己划定的。“堤外”范围的大小客观上取决于管理的力度所允许的可能性，主观上取决于受挫者寻求自我补偿的的努力, “堤外补”利用的都是“堤内”的资源。管理力度越小，挫折感越强，受挫者开拓“堤外”的范围可能就越大。
二是预备性的消极补偿。受挫者在挫折感产生后虽然没有直接谋求管理体制之外的特殊利益以获得现实的补偿，但是自己在为以后获得这种补偿进行积极的准备，也能实现一定程度的心理平衡，所以叫做预备性的消极补偿。比如利用自己工作上的方便搜集企业的专利技术和商业秘密，以公司利益为名与客户进行个人之间的感情投资，为以后的“跳槽”、“另立门户”做铺垫等等。预备性的消极补偿可能成为即时性消极补偿的前奏，受挫者虽然没有获得现实的补偿，但是他通过自己的努力，可以预期获得现实补偿的快感，所以可以控制自己的情绪，使管理者一般不会看到他工作与生活上的失常或失态。这种补偿也往往需要历经一定的时日，有一个准备的过程。一旦时机成熟，受挫者会毫不犹豫地把它变为现实性的补偿。因为其具有一定的隐蔽性和随之而来的突发性，对公司业务的正常开展可能会造成较大的损失。
三是扭曲性的消极补偿。受挫者虽然无法通过自我救济获取个人特殊利益，但是可以自己的努力使管理者受到某种程度的“惩罚”，一报还一报，从而使自己在心理上得到扭曲性满足的一种自我补偿。员工挫折感产生后，作为被管理者虽然无权直接“惩罚”管理者，却可以使管理者的指令扭曲，直至产生适得其反的效果，从而使得管理者的意志受挫，使他受到否定性的评价，也就达到了“惩罚”的目的。受挫者表面上看是在认真执行管理者的指令，甚至积极打着管理者的旗号行事，却以实用主义的态度断章取义，故意曲解、肢解管理者的意图，在实践中产生种种负面的影响，反过来正可以归罪于管理者，“证明”管理者的错误和无能，对管理者的“惩罚”意义也就不言而喻了。这种自我补偿也反映了受挫者心理上的扭曲。
四是怠速性的消极补偿。如果说上述三种自我补偿是通过受挫者的作为实现的，则怠速性的消极补偿则是一种不作为，即通过有意识地减少付出的“消极”方式使管理者不得不另外增加代价，从而使自己的心理实现消沉中的补偿。这是一种给多少钱干多少活，你让我受挫我对你也爱莫能助的“磨洋工”心态，但是又和一般的工作消沉和情绪低落有所不同，因为它建立在清晰算计的基础之上，可能是一种倔犟的表现。一般的工作消沉并不掩饰自己的情绪低落，而自我补偿中的怠速性则可能以积极的面目出现，足以让管理者“放心”。受挫者正可以在管理者放心的情况下，以自己的实际上的不作为,措施不充分，或者对自己觉察出来的管理者的错误持放任的态度，等着看对管理者不利的后果出现。这种自我补偿多发生在素质较高，理应承担更重要责任的员工身上。