老板中意什么样的职业经理人？
选择职业经理人的法则--名副其实还是纸上谈兵？
老板中意什么样的职业经理人？
职业经理人有两大类，一类活动在"点"上，另一类活动在"面"上。"点"上的职业经理人是指企业中负责研发、生产制造、物料采购、销售、人力资源、行政、财务等人员，而"面"上的职业经理人则是指掌管企业全盘的总经理、负责全国市场的销售总监或市场总监以及大型高科技企业的研发中心负责人。
如果问，老板喜欢、欣赏什么样的职业经理人？可能小学生都会说喜欢"德才皆备"的人。首先能为老板创造大量的财富或能提升企业的核心竞争力，又品德高尚，不吃里扒外，更不会心怀鬼胎，吃的是草，挤出来的是奶。这是老板的一厢情愿，不说也罢。但是随着经济社会的纵深发展，行业分工越来越细，每个人都不得不在某一个特定的行业平台培育自己的核心竞争力。这就意味着职业经理人，"打得赢就打，打不赢就跑"的空间越来越小。这时能力、操守、品行的口碑就会非常重要，因为圈子小了，老板们会彼此通气的。为了长治久安，老板们不会随便相互挖墙角。极端讲，在特定的区域，他们还可能形成攻守同盟，不接纳被对方开除的人
那么简单地说，老板最喜欢什么样的人才？专家型人才！
人们为什么相信专家，一方面是因为心智模式是有限的，其承载不了过多的信息，为了降低选择的风险，每一个老板，每一个企业即便招收同一个职位，其内心的需求点是不同的。其要招一个能解决瓶颈难题的人，自然专家就容易对号入座，只有专家才能推动老板做决定。另一方面是因为任何购买行为，即便是简单的都隐藏着认知风险。西方的行为学家和心理学家将之归结为五大类：金钱风险、功能风险、生理风险、社会风险及心理风险。
职业经理人作为市场上的特殊商品，自然逃不过这个模式。所谓的金钱风险是指所购商品值不值这个价。对于"点"上的职业经理人，因其每月收入都在一万元以下，且有一定之规，老板一般考虑不是太多。但是作为"面"上的职业经理人，老板的心里总是在打鼓。这些手握大权的职业经理人，不仅薪酬极高--少则几十万，多则上百万，而且对企业来说影响深远。老板会经常想，花这么多银子请他，到底划算不划算？
所谓的功能风险是指重金招聘的高级经理人有没有他在履历表上或猎头公司说的那么好？正是在这种心理的支配下，现在和将来一个人的阅历、口碑及业绩远比学历本身更能吸引老板。一个过去苍白如纸的人，即便他有诸葛孔明那样的经天纬地之才、鬼神莫测之机，老板在选择时也会颇为踌躇，搞不好他会选一个在跨国公司工作了若干年、职位又高的人，哪怕此人乃平庸之辈。
所谓的生理风险是指费了九牛二虎之力，辛辛苦苦找来的人会不会对老板产生伤害？前几年广西喷施宝老板王祥林重金聘请了深圳的职业经理人王惟尊当总经理，短短数月，王老板就状告王总经理"职务侵犯与商业受贿罪"，而王总则说王董事长做假账欺骗投资者。二王之间的谁是谁非，外人很难评说，但站在王老板一边看，他肯定以为自己遭遇了"生理风险"。
所谓的社会风险是指圈内之人或老板的冤家对头、左邻右舍对老板三顾茅庐请来的高手怎么看？如果大家都众口一词地说，"请得好，真有本事"，老板一定暗自窃喜；如果大家都说，"真傻，怎么请这样一个獐头鼠目的家伙"，老板就有点扛不住了。惠普公司遭遇发展瓶颈的时候，从社会上请了一个外行，还是女的来当其掌门人。作为一家优秀而伟大的电脑公司，自然是精英荟萃、人才济济。四十出头的女强人菲奥里娜坐在老板椅上的时候，董事会承受的压力可想而知。"因为惠普公司懂电脑的优秀人才太多，所以董事会请了一个不懂电脑的来管大家。"她说。多狂妄！然而事实胜于雄辩，这个女人没让人失望。
什么是心理风险呢？是指花这么多银子请这位高人会不会对我下面的小兄弟有点不公平？从而产生内疚之心。2000年，tcl的李东生重金礼聘刚从微软中国区总裁位置上退下的打工女皇吴士宏，担任集团公司副总裁及信息通讯公司总经理，他手下的弟兄们很不服气。tcl的元老重臣杨伟强在公开场合从不回答关于吴的任何问题。憋了一肚子气的工学博士万明坚主动向老板请缨，进军手机行业。
六大法则--如何选用职业经理人
民营企业要想突破经营管理瓶颈，引进高素质的职业经理人是一个大势所趋，尽管国内职业经理人的综合素质有待提高，职业经理人的环境也还有待进一步的规范，但就目前民营企业在实际经营中所遭遇的瓶颈以及诸多管理和市场难题，确实已经无法继续依靠老板个人的成功经验来解决，通过熟悉的朋友介绍、同类公司的挖墙角或者猎头公司的中介，就成为民营企业老板谋求职业经理人的几大手段，但究竟该如何正确引进和运用职业经理人呢？
一、界定清楚自己的需求
这个问题看似不难，但很多企业的老板一开始并不知道自己的真正需求是什么？譬如公司产品的销量和利润都下降了，市场管理出现问题了，这看上去好像只要一个营销总监就可以了。但真实的情况往往不是这样的，要仔细深挖下去，找到出现问题的真正原因，然后才能确定是不是需要引进这么一个营销管理高手来解决企业的问题，也可能有些表面上的营销问题，其实是内部管理体系的混乱引起的。营销高手来了可能也解决不了实际问题。
二、考察对方人品及应聘目的
人品绝对比专业能力更重要，这个问题无可非议！要了解一个人的人品可以通过他（她）原先的工作单位及同事调查获得；同时还是要仔细的查明，对方看中你的是高薪水？还是你这个企业的前途？或者老板的个人魅力？是不是有其它的想法？有的职业经理人口头表达能力高于实际的工作技能，面试时故意隐藏了自己的真实意图，这就使选择者会作出错误的选择方向。
三、查验对方的实际能力
能力有多方面的，在弄清楚前两个问题之后，其实很容易查明对方的工作能力，譬如人力资源总监人选，除了专业学历以外，一定要调查他以前工作的单位领导和员工对他的评价，他本人在这方面的观点以及某些成功的案例。假如是营销总监人选，除了要看他的理论素养和实战能力以外，还要看他的综合协调能力和跟上下级的沟通能力以及带队伍的能力。
四、合适的权利范围和信任度
把合适的人安排在合适的岗位上，这是许多老板都懂的一个道理，但事实上我们往往不能按照我们理解的意思去做，有的老板，因为过度的信任而把一个公司的全部权力交给经理人一个人掌握，导致其能力的局限而出现管理问题。所以，经理人上任以后，要明确他的职权利，规定他的管理范围，同时建立与老板的定期沟通机制和汇报总结制度，使经理人自己的工作有明确的方向，也不至于完全失控。
五、给予一定的配合与支持
所谓新官上任三把火，新上任的职业经理人，往往会根据新的企业战略而推出一系列的改革措施，而一个公司的改革尤其是民营企业的改革一定会涉及一些公司的既得利益者如公司元老或者与老板一起创业的子弟兵们，这个时候就需要公司老板的全面支持，竭力配合经理人把改革进行到底，树立经理人的职业威信，便于他更好地把公司的管理推向一个更高的台阶。
六、给予经理人一定的时间
安徽一家炒货企业的老板，对新上任的职业经理人有一个要求，希望能在三个月以内看到真正的业绩，这个苛刻的要求，使接连五任空降兵饮弹落马。作为一个外来的空降兵，他需要花一定的时间了解企业内情和外部市场情况，同时新推出的改革措施和市场推广方案也需要一定的时间一步步去落实，有时候一个方案从实施到产生真正的效益需要一个周期，长的甚至一年和两年，如果仅仅以三个月见效果为准绳，即便是管理奇才韦尔奇，也会败走麦城，毕竟，职业经理人不是神仙和魔术师。
老板与职业经理人相互依存的准则
老板与职业经理人之间，要想长相斯守，最关键准则是彼此的信任，而信任是要有条件的，这其中最重要的条件就是"二明原则"，一是"开明原则"；二是"透明原则"：
一是"开明原则"
做老板的要充分开明，但开明是基于老板为人的胸怀和境界，此胸怀和境界所表现出来的就是能否"放得下"和"放得开"，放得下对自己的资产的执著、对金钱的执著，从企业家到资本家的跳跃；放得开对"帝王之心"（帝王之心所表现出来的重要特征之一就是"我说了算"）和权力的拥有，从至高无上到平常心态的跳跃。有非常多的老板公司做得越大为什么身心却越累，原因很简单，就是不开明，放不下又放不开，而且心大胸小，就是想做很大事，胸怀却很小；同时自己的财富规模大了，心境却没有达到一定的境界，所以说财富越多不等于就越快乐，反而越痛苦。
做老板的三个重要特质缺一不可，一是魄力；二是胸怀；三是眼光，而的确此三点是我们的mba或emba所永远不能学到的东西，可以说是天生的或悟性而来的。人或公司的最大的竞争对手不是别人而是自己，人或公司在社会和行业中最重要的不是竞争而是合作。中国的企业的持续成长已经到了从机会驱动到战略驱动，从老板驱动到组织驱动的重要时期，世界500强之所以强大的背后是真正组织的强大和成熟而决不是个人能力的强大和万能。这是今天我们中国老板们首要思考的问题。
二是"透明原则"
做职业经理人要充分透明，但透明是基于职业经理人的心态和能力，心态表现为对老板的尊重，尊重的关键在于对公司战略和企业文化的认同，职业经理人的各种思路、想法和行动，要充分与老板们沟通、汇报，让老板们先知于你的行为，这样老板才可能放心，因为老板了解你是信任你的前提。美国惠普前任女掌门卡莉.菲奥莉娜被董事局开除出局，结束了其在惠普的6年传奇生涯划，如果说仅仅看缩水过半的股价还略显急功近利的话，那么当惠普员工得知其去职后居然纷纷举杯相庆时，答案就已不言自明。可能原因很多，但问题的最关键是卡莉意想用自己的文化，包括强调发展速度、注重市场导向和强化组织变革等等文化来改造惠普原有的稳健发展、团队协作和人本管理，物极必反。
能力表现为对战略的执行，执行的关键在于对管理团队的选择、培养和使用，判断一个职业经理人职业化程度和成熟的标志其中一个重要因素是看他是否是一个教练，教练就是不仅仅自己会做，还要懂得如何去培养一个管理团队。这是今天我们职业经理人首要面对的课题。
用人不疑，疑人不用--对老板的建议
作为老板，既然希望职业经理人把这份职业当作长期发展的事业，那么自身应该做到以下几点：
1、应认同职业经理人的价值观取向，这是一个前提条件。如果资本所有者和职业经理人的价值观根本水火不相容，那么绝对实现不了共存共荣的发展目标。
2、真正给职业经理人提供一个宽松的舞台。在很多民企，职业经理人只是个摆设，是个花瓶，老板虽然退居幕后，却时常垂帘听政，甚至有越俎代庖之举，在如此情景之下，职业经理人岂会把职业当事业？
3、所给予的回报能够吸引职业经理人。这是一个现实问题。回报本身已超越了物质的范畴，而是对其价值的认可。如果回避物质的激励，是一厢情愿的想法。
4、对失败有宽容的心态。如果资本所有者闻功则喜，闻过则怒，这种合作肯定不能长久。你一个劲地要求上升，但遭遇客观因素受挫时，你有没有这种宽容的胸怀呢？
老板中意什么样的职业经理人？
职业经理人有两大类，一类活动在"点"上，另一类活动在"面"上。"点"上的职业经理人是指企业中负责研发、生产制造、物料采购、销售、人力资源、行政、财务等人员，而"面"上的职业经理人则是指掌管企业全盘的总经理、负责全国市场的销售总监或市场总监以及大型高科技企业的研发中心负责人。
如果问，老板喜欢、欣赏什么样的职业经理人？可能小学生都会说喜欢"德才皆备"的人。首先能为老板创造大量的财富或能提升企业的核心竞争力，又品德高尚，不吃里扒外，更不会心怀鬼胎，吃的是草，挤出来的是奶。这是老板的一厢情愿，不说也罢。但是随着经济社会的纵深发展，行业分工越来越细，每个人都不得不在某一个特定的行业平台培育自己的核心竞争力。这就意味着职业经理人，"打得赢就打，打不赢就跑"的空间越来越小。这时能力、操守、品行的口碑就会非常重要，因为圈子小了，老板们会彼此通气的。为了长治久安，老板们不会随便相互挖墙角。极端讲，在特定的区域，他们还可能形成攻守同盟，不接纳被对方开除的人
那么简单地说，老板最喜欢什么样的人才？专家型人才！
人们为什么相信专家，一方面是因为心智模式是有限的，其承载不了过多的信息，为了降低选择的风险，每一个老板，每一个企业即便招收同一个职位，其内心的需求点是不同的。其要招一个能解决瓶颈难题的人，自然专家就容易对号入座，只有专家才能推动老板做决定。另一方面是因为任何购买行为，即便是简单的都隐藏着认知风险。西方的行为学家和心理学家将之归结为五大类：金钱风险、功能风险、生理风险、社会风险及心理风险。
职业经理人作为市场上的特殊商品，自然逃不过这个模式。所谓的金钱风险是指所购商品值不值这个价。对于"点"上的职业经理人，因其每月收入都在一万元以下，且有一定之规，老板一般考虑不是太多。但是作为"面"上的职业经理人，老板的心里总是在打鼓。这些手握大权的职业经理人，不仅薪酬极高--少则几十万，多则上百万，而且对企业来说影响深远。老板会经常想，花这么多银子请他，到底划算不划算？
所谓的功能风险是指重金招聘的高级经理人有没有他在履历表上或猎头公司说的那么好？正是在这种心理的支配下，现在和将来一个人的阅历、口碑及业绩远比学历本身更能吸引老板。一个过去苍白如纸的人，即便他有诸葛孔明那样的经天纬地之才、鬼神莫测之机，老板在选择时也会颇为踌躇，搞不好他会选一个在跨国公司工作了若干年、职位又高的人，哪怕此人乃平庸之辈。
所谓的生理风险是指费了九牛二虎之力，辛辛苦苦找来的人会不会对老板产生伤害？前几年广西喷施宝老板王祥林重金聘请了深圳的职业经理人王惟尊当总经理，短短数月，王老板就状告王总经理"职务侵犯与商业受贿罪"，而王总则说王董事长做假账欺骗投资者。二王之间的谁是谁非，外人很难评说，但站在王老板一边看，他肯定以为自己遭遇了"生理风险"。
所谓的社会风险是指圈内之人或老板的冤家对头、左邻右舍对老板三顾茅庐请来的高手怎么看？如果大家都众口一词地说，"请得好，真有本事"，老板一定暗自窃喜；如果大家都说，"真傻，怎么请这样一个獐头鼠目的家伙"，老板就有点扛不住了。惠普公司遭遇发展瓶颈的时候，从社会上请了一个外行，还是女的来当其掌门人。作为一家优秀而伟大的电脑公司，自然是精英荟萃、人才济济。四十出头的女强人菲奥里娜坐在老板椅上的时候，董事会承受的压力可想而知。"因为惠普公司懂电脑的优秀人才太多，所以董事会请了一个不懂电脑的来管大家。"她说。多狂妄！然而事实胜于雄辩，这个女人没让人失望。
什么是心理风险呢？是指花这么多银子请这位高人会不会对我下面的小兄弟有点不公平？从而产生内疚之心。2000年，tcl的李东生重金礼聘刚从微软中国区总裁位置上退下的打工女皇吴士宏，担任集团公司副总裁及信息通讯公司总经理，他手下的弟兄们很不服气。tcl的元老重臣杨伟强在公开场合从不回答关于吴的任何问题。憋了一肚子气的工学博士万明坚主动向老板请缨，进军手机行业。
六大法则--如何选用职业经理人
民营企业要想突破经营管理瓶颈，引进高素质的职业经理人是一个大势所趋，尽管国内职业经理人的综合素质有待提高，职业经理人的环境也还有待进一步的规范，但就目前民营企业在实际经营中所遭遇的瓶颈以及诸多管理和市场难题，确实已经无法继续依靠老板个人的成功经验来解决，通过熟悉的朋友介绍、同类公司的挖墙角或者猎头公司的中介，就成为民营企业老板谋求职业经理人的几大手段，但究竟该如何正确引进和运用职业经理人呢？
一、界定清楚自己的需求
这个问题看似不难，但很多企业的老板一开始并不知道自己的真正需求是什么？譬如公司产品的销量和利润都下降了，市场管理出现问题了，这看上去好像只要一个营销总监就可以了。但真实的情况往往不是这样的，要仔细深挖下去，找到出现问题的真正原因，然后才能确定是不是需要引进这么一个营销管理高手来解决企业的问题，也可能有些表面上的营销问题，其实是内部管理体系的混乱引起的。营销高手来了可能也解决不了实际问题。
二、考察对方人品及应聘目的
人品绝对比专业能力更重要，这个问题无可非议！要了解一个人的人品可以通过他（她）原先的工作单位及同事调查获得；同时还是要仔细的查明，对方看中你的是高薪水？还是你这个企业的前途？或者老板的个人魅力？是不是有其它的想法？有的职业经理人口头表达能力高于实际的工作技能，面试时故意隐藏了自己的真实意图，这就使选择者会作出错误的选择方向。
三、查验对方的实际能力
能力有多方面的，在弄清楚前两个问题之后，其实很容易查明对方的工作能力，譬如人力资源总监人选，除了专业学历以外，一定要调查他以前工作的单位领导和员工对他的评价，他本人在这方面的观点以及某些成功的案例。假如是营销总监人选，除了要看他的理论素养和实战能力以外，还要看他的综合协调能力和跟上下级的沟通能力以及带队伍的能力。
四、合适的权利范围和信任度
把合适的人安排在合适的岗位上，这是许多老板都懂的一个道理，但事实上我们往往不能按照我们理解的意思去做，有的老板，因为过度的信任而把一个公司的全部权力交给经理人一个人掌握，导致其能力的局限而出现管理问题。所以，经理人上任以后，要明确他的职权利，规定他的管理范围，同时建立与老板的定期沟通机制和汇报总结制度，使经理人自己的工作有明确的方向，也不至于完全失控。
五、给予一定的配合与支持
所谓新官上任三把火，新上任的职业经理人，往往会根据新的企业战略而推出一系列的改革措施，而一个公司的改革尤其是民营企业的改革一定会涉及一些公司的既得利益者如公司元老或者与老板一起创业的子弟兵们，这个时候就需要公司老板的全面支持，竭力配合经理人把改革进行到底，树立经理人的职业威信，便于他更好地把公司的管理推向一个更高的台阶。
六、给予经理人一定的时间
安徽一家炒货企业的老板，对新上任的职业经理人有一个要求，希望能在三个月以内看到真正的业绩，这个苛刻的要求，使接连五任空降兵饮弹落马。作为一个外来的空降兵，他需要花一定的时间了解企业内情和外部市场情况，同时新推出的改革措施和市场推广方案也需要一定的时间一步步去落实，有时候一个方案从实施到产生真正的效益需要一个周期，长的甚至一年和两年，如果仅仅以三个月见效果为准绳，即便是管理奇才韦尔奇，也会败走麦城，毕竟，职业经理人不是神仙和魔术师。
老板与职业经理人相互依存的准则
老板与职业经理人之间，要想长相斯守，最关键准则是彼此的信任，而信任是要有条件的，这其中最重要的条件就是"二明原则"，一是"开明原则"；二是"透明原则"：
一是"开明原则"
做老板的要充分开明，但开明是基于老板为人的胸怀和境界，此胸怀和境界所表现出来的就是能否"放得下"和"放得开"，放得下对自己的资产的执著、对金钱的执著，从企业家到资本家的跳跃；放得开对"帝王之心"（帝王之心所表现出来的重要特征之一就是"我说了算"）和权力的拥有，从至高无上到平常心态的跳跃。有非常多的老板公司做得越大为什么身心却越累，原因很简单，就是不开明，放不下又放不开，而且心大胸小，就是想做很大事，胸怀却很小；同时自己的财富规模大了，心境却没有达到一定的境界，所以说财富越多不等于就越快乐，反而越痛苦。
做老板的三个重要特质缺一不可，一是魄力；二是胸怀；三是眼光，而的确此三点是我们的mba或emba所永远不能学到的东西，可以说是天生的或悟性而来的。人或公司的最大的竞争对手不是别人而是自己，人或公司在社会和行业中最重要的不是竞争而是合作。中国的企业的持续成长已经到了从机会驱动到战略驱动，从老板驱动到组织驱动的重要时期，世界500强之所以强大的背后是真正组织的强大和成熟而决不是个人能力的强大和万能。这是今天我们中国老板们首要思考的问题。
二是"透明原则"
做职业经理人要充分透明，但透明是基于职业经理人的心态和能力，心态表现为对老板的尊重，尊重的关键在于对公司战略和企业文化的认同，职业经理人的各种思路、想法和行动，要充分与老板们沟通、汇报，让老板们先知于你的行为，这样老板才可能放心，因为老板了解你是信任你的前提。美国惠普前任女掌门卡莉.菲奥莉娜被董事局开除出局，结束了其在惠普的6年传奇生涯划，如果说仅仅看缩水过半的股价还略显急功近利的话，那么当惠普员工得知其去职后居然纷纷举杯相庆时，答案就已不言自明。可能原因很多，但问题的最关键是卡莉意想用自己的文化，包括强调发展速度、注重市场导向和强化组织变革等等文化来改造惠普原有的稳健发展、团队协作和人本管理，物极必反。
能力表现为对战略的执行，执行的关键在于对管理团队的选择、培养和使用，判断一个职业经理人职业化程度和成熟的标志其中一个重要因素是看他是否是一个教练，教练就是不仅仅自己会做，还要懂得如何去培养一个管理团队。这是今天我们职业经理人首要面对的课题。
用人不疑，疑人不用--对老板的建议
作为老板，既然希望职业经理人把这份职业当作长期发展的事业，那么自身应该做到以下几点：
1、应认同职业经理人的价值观取向，这是一个前提条件。如果资本所有者和职业经理人的价值观根本水火不相容，那么绝对实现不了共存共荣的发展目标。
2、真正给职业经理人提供一个宽松的舞台。在很多民企，职业经理人只是个摆设，是个花瓶，老板虽然退居幕后，却时常垂帘听政，甚至有越俎代庖之举，在如此情景之下，职业经理人岂会把职业当事业？
3、所给予的回报能够吸引职业经理人。这是一个现实问题。回报本身已超越了物质的范畴，而是对其价值的认可。如果回避物质的激励，是一厢情愿的想法。
4、对失败有宽容的心态。如果资本所有者闻功则喜，闻过则怒，这种合作肯定不能长久。你一个劲地要求上升，但遭遇客观因素受挫时，你有没有这种宽容的胸怀呢？