领导力不是最高管理层的专利
整个企业的不同层级都需要首创精神，要提高企业各个层级的领导力水平，必须做好两方面工作——领导人才的培养和创建符合企业发展的企业文化
姚进荣是中信集团中国国际经济咨询公司董事长，在他领导下，公司在较短时间就成长为国内最具竞争力的战略咨询公司之一，市场份额不断扩大。姚进荣认为，一个企业的领导者成功与否，关键要看他是否能够带领这个企业实现长期繁荣，不仅他在位时如此，他离位后，企业也能如此。而要做到这一点，需要提高整个组织的领导力水平。
姚进荣对《财经时报》说：“如今，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生的最关键因素之一。但遗憾的是，领导力往往是短缺资源。正因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。发展领导力如今变得更为重要，整个企业的不同层级都需要首创精神，领导力不仅仅是最高管理层的专利！”
根据数十年的领导经验，姚进荣认为，要提高企业各个层级的领导力水平，必须做好两方面工作——领导人才的培养和创建符合企业发展的企业文化。
领导人才的培养“建立领导人才的培养机制，和一般所说的企业接班人计划是两个完全不同的概念，不应混淆。”摩托罗拉（中国）电子有限公司高级经理林钢对《财经时报》说。
他认为，领导人才培养机制是通过企业的“领导人才储备服务”，留住、培养优秀人才，使之具备“下一代领导者”的关键素质，并让他们进一步促进组织的业绩。它比“接班人计划”的范围更广，方法更科学。
林钢介绍说，摩托罗拉公司是从事领导人才培养的翘楚，并积累了一套比较系统的机制。
首先，公司的人力资源部门会对员工提供“领导人才标准评估服务”，包括１８０度或３６０ 度的评估和分析。对个人而言，这种评估为各类人才以更加系统化的方式开发自己的个人发展计划（ｉｄｐ），提供了极具个性化的反馈数据；对组织而言，这种评估提供了更加客观的数据，帮助本组织选配自己的人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划。
其次是制定个人培养计划及后续辅导计划。一套４级的领导人才培养项目可以使学员有的放矢。
第一级是 “领导效力强化培训项目”ｌｅａｄ ，其重点在于提高初级管理人员的管理技能，使他们可以胜任更高的管理职位；第二级是“公司强化管理培训项目—基础班”ｃａｍｐ－ｅ ，其重点在于建立高效的团队，帮助提高中高级管理人员建立优秀团队去解决公司实际业务问题的能力；第三级是“公司强化管理培训项目—高级班”ｃａｍｐ－ａ ，其重点在于培养学员的“自我意识”和为未来做好“准备”，旨在使高级管理人员根据全球型领导人才模型，掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能；第四级是“业务开发学院项目”（ｂｄｉ），其重点在于“业务敏锐度”，这是一个强化的培训项目，为各级主管提供领导组织、提高利润所需的各种技巧、知识和工具，参加该培训项目是一次以业绩为基础的高强度经历，提高学员在重视关键性业务问题的同时进行出色财务决策的能力。
而通过上述自我意识和专业辅导过程，关键性人才将得以通过更加快捷的方式改进自己的领导行为，从而提高领导力水平。
创建企业文化
ｉｂｍ咨询公司对世界５００强企业的调查表明，这些企业出类拔萃、基业常青的关键是具有优秀的企业文化，它们令人瞩目的技术创新、体制创新和管理创新，都根植于其优秀而独特的企业文化。
北京南洋林德企业顾问公司副总裁张锡民对《财经时报》指出，任何一个想成就事业的领导者，都必须充分认识到建立企业文化的必要性和不可估量的巨大作用。世界５００强企业管理演变的历史证明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应变化的外部世界，但始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。
从事多年企业研究的清华大学经济管理学院教授魏杰对《财经时报》记者讲述了他的一次亲身体验：一个企业的董事长请他吃饭，因为有事先走了，留下总经理作陪，结账时，总经理让把发票开９３００元，而实际上那顿饭只花了２０００多元。后来他见到董事长，向其建议换掉那个总经理，而董事长说不用了，因为换一个来还是一样，他们都是狼。魏杰认为，这个企业的企业文化出了问题。而中国企业领导者在企业文化建设方面，与国外相比，有两个方面亟待提高。
首先是要重视建立契约观念。“在什么岗位就要干好什么岗位的工作，副职就当好副职，而不要老去琢磨怎么能当上正的，这一点在中国职业人群中非常重要。总经理不是好的总经理，他老想当董事长；保姆都不是好保姆，一旦进了家门，她就想当女主人。没有契约观念这是制约我们建立良好企业文化的致命问题”。
第二，企业文化不应自相冲突。某公司《员工守则》首页第七条是“公司成员之间应互信、互谅、相互尊重”，这是对公司成员人际关系的标准阐述。而在随后的规章制度中，却是条款苛刻、违反劳动法条例，大量使用诸如“不得”、“禁止”、“扣款”等词语，领导者显然将自己高高凌驾于员工之上，没有把自已作为组织成员之一，充分体现出对员工的不信任和不尊重。这让员工感到困惑，在今后的组织运作中到底应贯彻哪一种企业文化呢？是首页第七条还是在以后的章节中所规定的那种企业文化呢？
姚进荣认为：“能否建立符合企业发展的企业文化，是判断一个领导者领导力的决定性因素，同时，企业文化也使他们的领导能力得到了最大程度的彰显。”
姚进荣是中信集团中国国际经济咨询公司董事长，在他领导下，公司在较短时间就成长为国内最具竞争力的战略咨询公司之一，市场份额不断扩大。姚进荣认为，一个企业的领导者成功与否，关键要看他是否能够带领这个企业实现长期繁荣，不仅他在位时如此，他离位后，企业也能如此。而要做到这一点，需要提高整个组织的领导力水平。
姚进荣对《财经时报》说：“如今，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生的最关键因素之一。但遗憾的是，领导力往往是短缺资源。正因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。发展领导力如今变得更为重要，整个企业的不同层级都需要首创精神，领导力不仅仅是最高管理层的专利！”
根据数十年的领导经验，姚进荣认为，要提高企业各个层级的领导力水平，必须做好两方面工作——领导人才的培养和创建符合企业发展的企业文化。
领导人才的培养“建立领导人才的培养机制，和一般所说的企业接班人计划是两个完全不同的概念，不应混淆。”摩托罗拉（中国）电子有限公司高级经理林钢对《财经时报》说。
他认为，领导人才培养机制是通过企业的“领导人才储备服务”，留住、培养优秀人才，使之具备“下一代领导者”的关键素质，并让他们进一步促进组织的业绩。它比“接班人计划”的范围更广，方法更科学。
林钢介绍说，摩托罗拉公司是从事领导人才培养的翘楚，并积累了一套比较系统的机制。
首先，公司的人力资源部门会对员工提供“领导人才标准评估服务”，包括１８０度或３６０ 度的评估和分析。对个人而言，这种评估为各类人才以更加系统化的方式开发自己的个人发展计划（ｉｄｐ），提供了极具个性化的反馈数据；对组织而言，这种评估提供了更加客观的数据，帮助本组织选配自己的人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划。
其次是制定个人培养计划及后续辅导计划。一套４级的领导人才培养项目可以使学员有的放矢。
第一级是 “领导效力强化培训项目”ｌｅａｄ ，其重点在于提高初级管理人员的管理技能，使他们可以胜任更高的管理职位；第二级是“公司强化管理培训项目—基础班”ｃａｍｐ－ｅ ，其重点在于建立高效的团队，帮助提高中高级管理人员建立优秀团队去解决公司实际业务问题的能力；第三级是“公司强化管理培训项目—高级班”ｃａｍｐ－ａ ，其重点在于培养学员的“自我意识”和为未来做好“准备”，旨在使高级管理人员根据全球型领导人才模型，掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能；第四级是“业务开发学院项目”（ｂｄｉ），其重点在于“业务敏锐度”，这是一个强化的培训项目，为各级主管提供领导组织、提高利润所需的各种技巧、知识和工具，参加该培训项目是一次以业绩为基础的高强度经历，提高学员在重视关键性业务问题的同时进行出色财务决策的能力。
而通过上述自我意识和专业辅导过程，关键性人才将得以通过更加快捷的方式改进自己的领导行为，从而提高领导力水平。
创建企业文化
ｉｂｍ咨询公司对世界５００强企业的调查表明，这些企业出类拔萃、基业常青的关键是具有优秀的企业文化，它们令人瞩目的技术创新、体制创新和管理创新，都根植于其优秀而独特的企业文化。
北京南洋林德企业顾问公司副总裁张锡民对《财经时报》指出，任何一个想成就事业的领导者，都必须充分认识到建立企业文化的必要性和不可估量的巨大作用。世界５００强企业管理演变的历史证明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应变化的外部世界，但始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。
从事多年企业研究的清华大学经济管理学院教授魏杰对《财经时报》记者讲述了他的一次亲身体验：一个企业的董事长请他吃饭，因为有事先走了，留下总经理作陪，结账时，总经理让把发票开９３００元，而实际上那顿饭只花了２０００多元。后来他见到董事长，向其建议换掉那个总经理，而董事长说不用了，因为换一个来还是一样，他们都是狼。魏杰认为，这个企业的企业文化出了问题。而中国企业领导者在企业文化建设方面，与国外相比，有两个方面亟待提高。
首先是要重视建立契约观念。“在什么岗位就要干好什么岗位的工作，副职就当好副职，而不要老去琢磨怎么能当上正的，这一点在中国职业人群中非常重要。总经理不是好的总经理，他老想当董事长；保姆都不是好保姆，一旦进了家门，她就想当女主人。没有契约观念这是制约我们建立良好企业文化的致命问题”。
第二，企业文化不应自相冲突。某公司《员工守则》首页第七条是“公司成员之间应互信、互谅、相互尊重”，这是对公司成员人际关系的标准阐述。而在随后的规章制度中，却是条款苛刻、违反劳动法条例，大量使用诸如“不得”、“禁止”、“扣款”等词语，领导者显然将自己高高凌驾于员工之上，没有把自已作为组织成员之一，充分体现出对员工的不信任和不尊重。这让员工感到困惑，在今后的组织运作中到底应贯彻哪一种企业文化呢？是首页第七条还是在以后的章节中所规定的那种企业文化呢？
姚进荣认为：“能否建立符合企业发展的企业文化，是判断一个领导者领导力的决定性因素，同时，企业文化也使他们的领导能力得到了最大程度的彰显。”