你的企业是否有好目标
你的企业是否有好目标
企业每到年底工作总结的时候，经常会出现这样一种情况：各部门年初的时候已经明确了目标，也制订了年度工作计划，但一年过左了，好像大家的工作情况和上——年比没什么两样，目标早不知跑哪儿去了。
之所以出现这样的情况，一个非常主要的原因是，开始的时候，目标就没定好，甚至在定目标的时候，就已经注定目标是完不成的。要知道：有目标不等于有好目标。
任何企业都希望自己定的目标是个好目标，能充分利用企业现有的资源获得最好的发展，但是在如何得到一个“好目标”上
，企业经常会犯各种各样的错误：
管理者把自己的目标当成是企业的目标
很多企业不是没目标，他们都觉得自己有目标。问题是：这个目标是管理者的目标，而不是企业的目标，很多管理者把自己的个人目标和企业的发展目标搞混了，管理者的目标是与个人的理想、抱负和兴趣有直接关系，但它往往与企业自身的资源和能力并不完全一致。比如，有的管理者为了满足自己的虚荣心，希望自己的企业规模越大越好，于是不计成本地兼并、扩张，这对企业的发展是非常危险的。
目标总是变来变去
曾听到有人很形象地比喻他们管理者的目标，“我们管理者的目标是一个移动靶，他给了我一个目标，我刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目标。”有些经理还说，“现在不仅是移动靶，简直是飞靶，我们根本不知道下一步它会往哪儿变，假如是导弹发射，我们还可以计算一个抛物线的轨迹，提前作点儿准备，但我们管理者的目标变化一点轨迹都没有，这靶你说怎么打?”
目标十分模糊
最常见的情况是有总体的目标，没有具体的目标。比如，企业谈得最多的就是明年的销售额增长到5000万还是5个亿?利润要达到多少多少?却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。说白了，这种目标完全是一种口号式的目标，没法具体指导企业的工作。
另外一种情况就是只注重定量的目标，定性的目标却很模糊。而事实上，要特别强调定性的目标。在企业里面，大家关注最多的是定量目标。企业在制定目标的时候，定量目标大家一般都能写得不错，但定性的目标呢，大部分都写不好。
比较明确的销售部门，也往往是只注重销售额、费用等这些定量目标，而像营销管理水平的提高、员工的职业生涯规划、营销培训体系建设等等定性目标，基本没定过。
为什么一定要有这类定性目标?因为如果销售经理只是为了完成一个所谓的定量目标，他有可能会透支公司的所有资源来完成。公司给他定了一个7000万的销售额目标，为了拿到奖金，他也许不会管要透支公司多少的资源，比如人员加班加点、对大客户竭泽而渔。结果可能是：今年大家没有时间接受培训，明年可能他的能力就差了；今年只顾冲销量，营销管理也顾不上标准化、流程化，结果几个重要员工离职就可能造成一大片市场的丢失……很多管理者意识不到这种透支资源的后果，以为任务完成了今天就万事大吉。
不关注目标的结果
目标进行得怎么样，有没有及时进行修正和讦估。在这种情况下，经理们就完全按照自己的想法做事情。很多企业里面，前面定了目标以后，后期到底做了什么，是不是按照这个目标来走，到最后是不是达成了目标也没有人管，完全没有工作追踪，这样一来，作为执行层的经理来讲，对目标实际上是不认同的，或者说是根本没有认真去推进。
企业每到年底工作总结的时候，经常会出现这样一种情况：各部门年初的时候已经明确了目标，也制订了年度工作计划，但一年过左了，好像大家的工作情况和上——年比没什么两样，目标早不知跑哪儿去了。
之所以出现这样的情况，一个非常主要的原因是，开始的时候，目标就没定好，甚至在定目标的时候，就已经注定目标是完不成的。要知道：有目标不等于有好目标。
任何企业都希望自己定的目标是个好目标，能充分利用企业现有的资源获得最好的发展，但是在如何得到一个“好目标”上
，企业经常会犯各种各样的错误：
管理者把自己的目标当成是企业的目标
很多企业不是没目标，他们都觉得自己有目标。问题是：这个目标是管理者的目标，而不是企业的目标，很多管理者把自己的个人目标和企业的发展目标搞混了，管理者的目标是与个人的理想、抱负和兴趣有直接关系，但它往往与企业自身的资源和能力并不完全一致。比如，有的管理者为了满足自己的虚荣心，希望自己的企业规模越大越好，于是不计成本地兼并、扩张，这对企业的发展是非常危险的。
目标总是变来变去
曾听到有人很形象地比喻他们管理者的目标，“我们管理者的目标是一个移动靶，他给了我一个目标，我刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目标。”有些经理还说，“现在不仅是移动靶，简直是飞靶，我们根本不知道下一步它会往哪儿变，假如是导弹发射，我们还可以计算一个抛物线的轨迹，提前作点儿准备，但我们管理者的目标变化一点轨迹都没有，这靶你说怎么打?”
目标十分模糊
最常见的情况是有总体的目标，没有具体的目标。比如，企业谈得最多的就是明年的销售额增长到5000万还是5个亿?利润要达到多少多少?却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。说白了，这种目标完全是一种口号式的目标，没法具体指导企业的工作。
另外一种情况就是只注重定量的目标，定性的目标却很模糊。而事实上，要特别强调定性的目标。在企业里面，大家关注最多的是定量目标。企业在制定目标的时候，定量目标大家一般都能写得不错，但定性的目标呢，大部分都写不好。
比较明确的销售部门，也往往是只注重销售额、费用等这些定量目标，而像营销管理水平的提高、员工的职业生涯规划、营销培训体系建设等等定性目标，基本没定过。
为什么一定要有这类定性目标?因为如果销售经理只是为了完成一个所谓的定量目标，他有可能会透支公司的所有资源来完成。公司给他定了一个7000万的销售额目标，为了拿到奖金，他也许不会管要透支公司多少的资源，比如人员加班加点、对大客户竭泽而渔。结果可能是：今年大家没有时间接受培训，明年可能他的能力就差了；今年只顾冲销量，营销管理也顾不上标准化、流程化，结果几个重要员工离职就可能造成一大片市场的丢失……很多管理者意识不到这种透支资源的后果，以为任务完成了今天就万事大吉。
不关注目标的结果
目标进行得怎么样，有没有及时进行修正和讦估。在这种情况下，经理们就完全按照自己的想法做事情。很多企业里面，前面定了目标以后，后期到底做了什么，是不是按照这个目标来走，到最后是不是达成了目标也没有人管，完全没有工作追踪，这样一来，作为执行层的经理来讲，对目标实际上是不认同的，或者说是根本没有认真去推进。